Составление бизнес-плана

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Бизнес-планирование в современной России часто рассматривается как деятельность, направленная лишь на получение финансовых средств от внешних инвесторов (кредиторов; покупателей акций, партнеров). В странах с развитой рыночной экономикой планирование бизнеса изначально несет другую смысловую нагрузку - осознание ситуации и определение путей наиболее эффективного развития организации. К сожалению, само понятие «планирование» в России было существенно скомпрометировано.

Бизнес-план представляет собой подробный, четко структурированный и тщательно подготовленный документ, описывающий современное состояние предприятия (фирмы), его цели, пути их достижения и ожидаемые результаты.

Актуальность данной темы заключается в том, что составление бизнес-планов для привлечения инвестиций получило широкое распространение в России в связи с нехваткой финансовых ресурсов на большинстве предприятий.

Проблема состоит в том, что сейчас большинство организаций не имеют официально принятых планов; нет и необходимого механизма планирования: различного рода норм, нормативов и т.п. Планирование подменяется разного рода решениями руководителя предприятия о тех или иных направлениях хозяйственной деятельности, которые, как правило, рассчитаны на ближайший текущий период и не предусматривают ориентацию на перспективу.

1. План производства. Состав, структура и порядок разработки

бизнес план управление

Производство. В данном разделе нужно показать, что процесс производства не требует крупных затрат и является предельно эффективным, вследствие чего можно рассчитывать на получение максимальной прибыли.

Содержание раздела:

Ш необходимые площади и оборудование;

Ш элементы продукта, которые можно делать на своем оборудовании, и элементы, которые требуется закупать;

Ш гарантии наличия источников сырья и запасных частей, необходимых для выпуска продукта;

Ш наличие резервных источников сырья и запасных частей;

Ш совершенствование технологии производства с целью повышения качества и снижения себестоимости продукта;

Ш обеспечение контроля за качеством продукта на всех этапах производства;

Ш необходимый штат сотрудников и предполагаемые изменения в штатном расписании по мере расширения производства.

Производственный план - неотъемлемая часть любого бизнес-плана, в которой должны быть описаны все производственные или прочие рабочие процессы фирмы. Здесь необходимо рассмотреть все вопросы, связанные с производственными помещениями, их расположением, c оборудованием и персоналом, а также уделить внимание планируемому привлечению субподрядчиков. Следует кратко пояснить, как организована система выпуска товаров (предоставления услуг) и как осуществляется контроль над производственными процессами. Необходимо также уделить внимание вопросам расположения производственных мощностей и размещения инструментов, оборудования и рабочих мест. В этом разделе должны быть указаны сроки поставок и перечислены основные поставщики; описано, насколько быстро фирма может увеличить или сократить выпуск товаров или предоставление услуг. Важным элементом производственного плана является также описание требований фирмы к контролю качества на всех этапах производственного процесса.

Основная задача этого раздела бизнес-плана - определение и аргументация выбора фирмой того или иного производственного процесса и оборудования.

Следует отметить, что к составлению данного раздела бизнес-плана привлекаются отраслевые специализированные проектные компании, что вполне объяснимо, поскольку выбор технологии и способа организации производственного процесса во многом определяет эффективность любого производственного проекта.

Любая организация имеет производственную систему, в которую поступают различные вводимые ресурсы (персонал, технологии, капитал, оборудование, материалы и информация) и в которой они преобразуются в товары или услуги (рис. 1).

Производственная система

Производственные планы обычно классифицируются по широте охвата (стратегические и операционные), временным рамкам (краткосрочные и долгосрочные); характеру (общие и конкретные) и способу использования (одноразовые и постоянные) (табл. 1).

Если говорить о долгосрочном стратегическом планировании, то на этом уровне принимаются решения по четырем основным направлениям: загрузка производственных мощностей (в каком количестве будет производиться товар или предоставляться услуга), размещение производственных мощностей (где будет производиться товар или предоставляться услуга), производственный процесс (какие производственные методы и технологии будут применяться для выпуска товара или предоставления услуги) и размещение инструментов и оборудования (как будут размещаться рабочие центры и оборудование на предприятиях). Решив для себя эти стратегические вопросы, разработчик должен также составить и включить в производственный план своего бизнес-плана три следующих документа: общий (агрегатный) план (каков общий производственный план по всем видам товаров или услуг, предлагаемых фирмой), главный график работ (сколько единиц каждого вида товара или услуг должна будет выпустить или предоставить фирма за определенный период времени) и план потребности фирмы в материальных ресурсах (какие материалы и в каком количестве потребуются компании для выполнения главного графика работ). Эти планы называются тактическими.

Планирование загрузки производственных мощностей.

Предположим, что фирма ООО «Димур» решила выпускать газонокосилки. Путем всестороннего маркетингового исследования и анализа рынка она определяет, что самым большим спросом у потребителей пользуются инструменты среднего класса. Итак, фирма знает, что ей следует выпускать. Далее ей надо определить, в каком количестве производить товар, т.е. сколько газонокосилок выбранной модели надо производить за определенный период времени. Именно от этого решения будут зависеть другие вопросы, связанные с планированием загрузки производственных мощностей.

Планирование загрузки производственных мощностей базируется на прогнозах будущего спроса, которые трансформируются в требования к объемам производства. Например, если фирма ООО «Димур» будет выпускать газонокосилки только одной конкретной модели, планирует продавать их в среднем по 3000 руб. за штуку и предполагает, что в течение первого года сможет достичь объема продаж в размере 3 млн. руб., значит, ей потребуются производственные мощности, позволяющие выпускать 1000 косилок в год (3000 х 1000 = 3 000 000 руб.). Так определяются физические требования к загрузке производственных мощностей. Понятно, что если компания АБВ будет производить несколько моделей газонокосилок и еще какой-нибудь инвентарь, то в этом случае расчеты будут более сложными.

Если компания существует давно, то коммерческий прогноз будущего спроса сравнивается с ее фактическими производственными мощностями, что позволяет определить, понадобятся ли ей при таком спросе дополнительные мощности. Следует отметить, что планирование загрузки производственных мощностей - это деятельность, которой занимаются не только производственные фирмы, но и компании сферы услуг. Так, администраторы учебных заведений аналогичным образом определяют количество мест, необходимых для обеспечения учебного процесса для прогнозируемого числа студентов, а менеджеры сетей быстрого питания - сколько гамбургеров им нужно приготовить в час пик.

Когда данные коммерческого прогноза относительно будущего спроса трансформированы в требования к загрузке производственных мощностей, компания приступает к разработке других планов, которые должны обеспечить ей выполнение этих конкретных требований. Однако и фирме, и лицам, которым она представит свой бизнес-план, следует помнить, что планы загрузки производственных мощностей впоследствии могут меняться - как в сторону увеличения, так и уменьшения. В долгосрочной перспективе эти показатели изменяются довольно существенно, потому что фирма приобретает новое оборудование или продает имеющиеся у нее производственные мощности, но в краткосрочном периоде модификации не должны быть значительными. Компания может ввести дополнительную рабочую смену, изменить объем сверхурочных работ, сократить продолжительность некоторых рабочих смен, временно приостановить производство или пригласить сторонние организации в качестве субподрядчиков для выполнения тех или иных операций. Кроме того, если товар компании можно хранить длительное время и особенно если он носит сезонный характер (как, например, газонокосилки компании ООО «Димур»), в периоды спада спроса она может создавать дополнительные запасы и реализовывать их в периоды пиковых продаж, т.е. в то время, когда имеющиеся у нее производственные мощности не способны в полной мере удовлетворить спрос на ее товары.

Планирование размещения производственных мощностей

Если фирма планирует в будущем расширять свои производственные мощности, в описываемом нами разделе бизнес-плана она должна указать, какие здания и сооружения ей понадобятся для обеспечения нормального рабочего процесса. Эту деятельность называют планированием размещения производственных мощностей. Дислокация зданий и сооружений любой компании, прежде всего, определяется тем, какие факторы сильнее всего влияют на ее общие производственные издержки и расходы на сбыт. Это такие факторы, как наличие квалифицированного персонала, затраты на оплату труда, стоимость электроэнергии, близость поставщиков и потребителей и т.д. Следует отметить, что важность и значимость этих факторов, как правило, варьируется в зависимости от бизнеса, в котором работает компания.

Так, например, многие фирмы, работающие в сфере высоких технологий (и нуждающиеся в первую очередь в большом числе квалифицированных технических специалистов для нормального функционирования), сосредоточены в крупных городах, где есть университеты и крупные научно-исследовательские центры. С другой стороны, многие компании, специализирующиеся на трудоемком производстве, размещают свои производственные мощности за границей - как правило, в странах с низким уровнем заработной платы. Например, многие компании, занимающиеся разработкой программного обеспечения, активно создают научно-исследовательские центры в Индии, которая в последнее время славится своими специалистами в этой области, способными работать с не менее высокой производительностью, чем их американские и европейские коллеги, но за значительно меньшую плату. Американские производители автомобильных покрышек традиционно строят свои предприятия на севере штата Огайо, что позволяет им работать в непосредственной близости от своих основных потребителей - гигантских автомобилестроительных компаний Детройта. Если же говорить о сервисных фирмах, то для них решающим фактором обычно является удобство потребителей, в результате чего большинство крупных торговых центров размещают на больших автомагистралях, а кафе и рестораны - на оживленных городских улицах.

Какие же факторы будут наиболее важными для фирмы ООО «Димур»? Очевидно, что ей потребуется квалифицированный технический персонал, умеющий проектировать и производить газонокосилки. Не меньшую роль играет в данном случае и размещение потребителей, что означает, что свои предприятия ей лучше всего разместить вблизи крупных сельскохозяйственных центров. После выбора региона фирме потребуется выбрать конкретное место и земельный участок.

Планирование производственного процесса

В ходе планирования производственного процесса компания определяет, каким именно способом будет производиться ее продукт или услуга. Составляя план производственного процесса для включения его в свой бизнес-план, фирма должна тщательно проанализировать и оценить имеющиеся у нее производственные методы и технологии и выбрать те, которые смогут наиболее эффективно способствовать достижению ее конкретных производственных целей. При выборе любого производственного процесса, как в производственной, так и в сервисной сфере, существуют различные варианты. Например, начиная свой путь в ресторанном бизнесе, компания может выбирать между предприятием быстрого обслуживания; предприятием быстрого обслуживания с ограниченным меню; предприятием, специализирующимся на доставке готовых блюд или на обслуживании автомобилистов; она может выбрать такой вариант, как ресторан типа «люкс», предлагающий блюда для гурманов, и т.д. Планируя свой производственный процесс, фирма должна ответить на ряд ключевых вопросов, которые и определят ее окончательный выбор. Какая технология будет ею использоваться: стандартная или персонализированная? В какой степени будет автоматизирован ее производственный процесс? Что важнее для фирмы: эффективность или гибкость производственной системы?

Так, например, фирма ООО «Димур» вполне может выбрать такой распространенный и эффективный способ организации производственного процесса, как конвейерная сборка, особенно если она не планирует производить газонокосилки по специальным заказам клиентов. Но если компания намерена выпускать персонализированные товары с учетом конкретных пожеланий потребителей, - что, следует признать, становится все более и более распространенным подходом как в производственной, так и сервисной сфере, - то ей, конечно, понадобятся совершенно иные технологии и производственные методы.

Следует отметить, что планирование производственного процесса - задача чрезвычайно важная и сложная. Определить оптимальное сочетание таких показателей, как уровень затрат, качество, эффективность труда и т.д., очень трудно, поскольку между ними существует тесная взаимосвязь. Это означает, что даже незначительное изменение одного компонента производственного процесса обычно влечет за собой целый ряд изменений в других его компонентах. Именно вследствие этой сложности задача планирования производственных процессов, как правило, возлагается на высококвалифицированных специалистов в производственной сфере, деятельность которых контролирует непосредственно высшее руководство фирмы.

Планирование размещения оборудования

Последним стратегическим решением при составлении производственного раздела бизнес-плана является оценка и выбор оптимального размещения оборудования, инструментов и рабочих центров. Эту процедуру называют планированием размещения оборудования. Цель в данном случае заключается в том, чтобы физически разместить оборудование, инструменты, рабочие центры и места таким образом, чтобы обеспечить максимальную эффективность производственного процесса и при этом сделать так, чтобы персоналу - а зачастую и потребителям - было удобно их использовать.

Составление плана размещения оборудования начинается с оценки необходимого для этого физического пространства. На этом этапе фирма должна определить, какие производственные площади, помещения для хранения инструментов и оборудования, складские помещения, мастерские, комнаты для отдыха работников, офисы и т.д. ей понадобятся для обеспечения нормального производственного процесса. Затем на основе уже имеющихся у нее производственных планов компания может оценить различные варианты конфигурации и размещения оборудования с точки зрения его производственной эффективности. В данном случае вырабатывать решение фирмам помогают самые разные методы и инструменты - от элементарных масштабированных планов и карт до сложных компьютерных программ, которые позволяют обрабатывать огромные объемы переменных показателей и распечатывать разные варианты планов размещения станков, инструментария и другого оборудования.

Существуют три основных подхода к физической организации производственного процесса. В схеме производственного процесса все элементы (рабочие центры, оборудование, подразделения) компонуются на производственных площадях на основе сходства функций, которые они выполняют. Второй способ размещения оборудования и рабочих мест - линейная (или поточная) планировка размещения оборудования. В этом случае компоненты производственного процесса распределяются в пространстве в соответствии с последовательными этапами производства товара. Третий подход - планировка, обусловленная фиксированной позицией изделия. Он используется в тех случаях, если из-за внушительных размеров или по каким-либо другим причинам изготавливаемое изделие должно на протяжении всего производственного процесса оставаться на одном месте, в фиксированном положении, а к нему доставляются материалы, инструменты, оборудование и персонал. Примерами такой планировки могут служить ангары в авиастроительстве или верфи в судостроении.

2. Расчет и анализ ликвидности ООО «Димур»

По данным группировки актива и пассива баланса ООО «Димур» рассчитайте и проанализируйте коэффициенты текущей, быстрой и абсолютной ликвидности.

В практике финансового анализа существует три основные показателя ликвидности.

Текущая ликвидность

Коэффициент текущей (общей) ликвидности (коэффициент покрытия; англ. current ratio, CR) - финансовый коэффициент, равный отношению текущих (оборотных) активов к краткосрочным обязательствам (текущим пассивам). Это наиболее общий и часто используемый показатель ликвидности. Формула:

Ктл = ОА / КО

где Ктл - коэффициент текущей ликвидности;

ОА - оборотные активы, КО - краткосрочные обязательства.

Коэффициент отражает способность компании погашать текущие (краткосрочные) обязательства за счёт только оборотных активов. Чем показатель больше, тем лучше платежеспособность предприятия.

Коэффициент текущей ликвидности показывает, достаточно ли у предприятия средств, которые могут быть использованы им для погашения своих краткосрочных обязательств в течение года. Это основной показатель платежеспособности предприятия. Коэффициент текущей ликвидности определяется по формуле:

К = (А1 + А2 + А3) / (П1 + П2)

Кнач. года = (1448+4324+5720) / (1407+95)=7,65

Кк.года = (1971 +5715 +8142) / (4059 +2387)=2,46

В мировой практике значение этого коэффициента должно находиться в диапазоне 1-2. Естественно, существуют обстоятельства, при которых значение этого показателя может быть и больше, однако, если коэффициент текущей ликвидности более 2-3, это, как правило, говорит о нерациональном использовании средств предприятия. Коэффициенты текущей ликвидности 7,65 и 2,46 выходят за пределы интервала 1-2, это говорит о нерациональном использовании средств предприятия, но оно при этом является платежеспособным.

Быстрая ликвидность

Коэффициент быстрой ликвидности (иногда называют промежуточной или срочной ликвидности; англ. quick ratio, QR) - финансовый коэффициент, равный отношению высоколиквидных текущих активов к краткосрочным обязательствам (текущим пассивам). Источником данных служит бухгалтерский баланс компании аналогично, как для текущей ликвидности, но в составе активов не учитываются материально-производственные запасы так как при их вынужденной реализации убытки будут максимальными среди всех оборотных средств.

Формула быстрой ликвидности: Коэффициент быстрой ликвидности, или коэффициент «критической оценки», показывает, насколько ликвидные средства предприятия покрывают его краткосрочную задолженность. Коэффициент быстрой ликвидности определяется по формуле:

К = (А1 + А2) / (П1 + П2)

Кнач. года = (1448+4324) / (1407+95)=3,84

Кк.года = (1971 +5715) / (4059 +2387)=1,19

В ликвидные активы предприятия включаются все оборотные активы предприятия, за исключением товарно-материальных запасов. Данный показатель определяет, какая доля кредиторской задолженности может быть погашена за счет наиболее ликвидных активов, т.е. показывает, какая часть краткосрочных обязательств предприятия может быть немедленно погашена за счет средств на различных счетах, в краткосрочных ценных бумагах, а также поступлений по расчетам. Рекомендуемое значение данного показателя от 0,7-0,8 до 1,5.

Коэффициент отражает способность компании погашать свои текущие обязательства в случае возникновения сложностей с реализацией продукции.

Нормальным считается значение коэффициента не менее 1. Значения коэффициентов промежуточной ликвидности также являются нормативными.

Абсолютная ликвидность

Коэффициент абсолютной ликвидности - финансовый коэффициент, равный отношению денежных средств и краткосрочных финансовых вложений к краткосрочным обязательствам (текущим пассивам). Источником данных служит бухгалтерский баланс компании аналогично, как для текущей ликвидности, но в составе активов учитываются только денежные и близкие к ним по сути средства: Коэффициент абсолютной ликвидности показывает, какую часть кредиторской задолженности предприятие может погасить немедленно. Коэффициент абсолютной ликвидности рассчитывается по формуле:

К = А1 / (П1 + П2)

Кнач. года = 1448 / (1407+95) =0,96

Кк.года = 1971 / (4059 +2387) =0,31

Показывает, какая часть краткосрочных обязательств может быть немедленно погашена за счет средств на различных счетах, в краткосрочных ценных бумагах, а также поступлений по расчетам с дебиторами. Значение данного показателя не должно опускаться ниже 0,2.

Коэф. абсолютной ликвидности как на начало, так и на конец года ? 0,2, это говорит о том, что предприятие является платежеспособным, даже несмотря на то, что за год его платежеспособность уменьшилась, т.к. коэффициент абсолютной ликвидности уменьшился до 0,31. На начало года предприятие могло погасить 96% кредиторской задолженности, а на конец 31%.

Библиографический список

1. Кутепов В.А 1С Предприятие 8.0 Управление торговлей - М.: Лаборатория книги, 2010. - 146 с.

2. Павлова Е.Л. Автоматизация финансово-экономического отдела. М.: Лаборатория книги, 2010. - 156 с.

3. Баринов В.А. Бизнес-планирование: учебное пособие / В.А. Баринов. - М.: Форум, 2013. - 256 c.

4. Бронникова Т.С. Разработка бизнес-плана проекта: учебное пособие / Т.С. Бронникова. - М.: Альфа-М, ИНФРА-М, 2012. - 224 c.

5. Буров В.П. Бизнес-план фирмы. Теория и практика: учебное пособие / В.П. Буров. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 192 c.

6. Виноградова М.В. Бизнес-планирование: учебное пособие / М.В. Виноградова. - М.: Дашков и К, 2013. - 280 c.

7. Волков А.С. Бизнес-планирование: учебное пособие / А.С. Волков. - М.: ИЦ РИОР, ИНФРА-М, 2011. - 81 c.

8. Гладкий, А.А. Бизнес-план: Делаем сами на компьютере: учебное пособие / А.А. Гладкий. - М.: Рид Групп, 2012. - 240 c.

9. Горбунов В.Л. Бизнес-планирование с оценкой рисков и эффективности проектов: научно-практическое пособие / В.Л. Горбунов. - М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 248 c.

10. Горемыкин В.А. Бизнес-план: методика разработки. 25 реальных образцов бизнес-плана / В.А. Горемыкин. - М.: Ось-89, 2012. - 592 c.

11. Галенко, В.П. Бизнес-планирование в условиях открытой экономики / В.П. Галенко, Г.П. Самарина, О.А. Страхова. - 3-е изд., стер. - М.: Академия, 2008. - 288 с.

12. Головань, С.И. Бизнес-планирование и инвестирование / С.И. Головань, М.А. Спиридонов. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2009. - 364 с.

13. Иванов, И.Н. Организация производства на промышленных предприятиях / И.Н. Иванов. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 352 с.

14. Иванов, И.Н. Организация производства на промышленных предприятиях / И.Н. Иванов. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 352 с.

15. Клоков, И. Бизнес-план на компьютере: быстро и просто / И.В. Клоков. - Санкт Петербург: Питер, 2008.

Размещено на Allbest.ru