Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

ФГБОУ ВПО «Кубанский государственный технологический университет»

(ФГБОУ ВПО «КубГТУ»)

Факультет экономики, управления и бизнеса

Кафедра производственного менеджмента и экономики отраслей народного хозяйства

Курсовая работа

по дисциплине «Теория менеджмента»

на тему: Характеристика организации как системы

Выполнил студент группы 14б-ДМэ-1, 1 курса,

Грищенко Илья Александрович

Допущен к защите

Руководитель курсовой работы

д. э. н., профессор Прохорова В.В.

Краснодар

2015

Министерство образования и науки Российской Федерации

ФГБОУ ВПО «Кубанский государственный технологический университет»

(ФГБОУ ВПО «КубГТУ»)

Факультет экономики, управления и бизнеса

Кафедра маркетинга и управления предприятием

УТВЕРЖДАЮ

Зав. Кафедрой Щепакин М.Б.

Указание №____от_________

ЗАДАНИЕ

На курсовую работу

студенту Грищенко Илье Александрович

факультета экономики, управления и бизнеса

специальности 080200.62 Менеджмент

Тема работы «Характеристика организации как системы»

Содержание задания: Охарактеризовать организацию ОАО «Разгуляй» как систему.

Объем работы: 30 с.

Рекомендуемая литература: Антонова Н.В. Психология управления. - М.: Высшая школа экономики, 2010. - 272 с. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: Юнити-Дана, 2009. - 412 с. Захарова Л.Н. Психология управления. - М.: Логос, 2010. - 376 с. Козлов В.В., Мануйлов Г.М., Фетискин Н.П. Психология управления. - М.: Академия, 2011. - 224 с

Срок выполнения: с «01.02.15» по «15.05» 2015 г.

Срок защиты: «__»_________________2015г.

Дата выдачи задания: «01.02» 2015 г.

Дата сдачи работы на кафедру: «20.05» 2015г.

Руководитель работы Прохорова В.В.

Задание принял студент Грищенко И.А.

Реферат

Работа 38 с., 4 табл., 17 источников.

ИННОВАЦИИ, УПРАВЛЕНИЕ, ПРЕДПРИЯТИЕ, СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО, РИСК ИННОВАЦИОННОГО УПРАВЛЕНИЯ, РИСКОВАННОЕ ФИНАНСИРОВАНИЕ

Тема работы «Характеристика организации как системы»

Объект: предприятие ОАО «Разгуляй»

Цель: изучение характеристик организации как системы

Изучены теоретические аспекты инноваций в системе управления. Исследованы технико-экономические показатели предприятия. Исследована организационная структура предприятия. Выявлены основные риски управления инновационными процессами в условиях рискованного финансирования. Определены критерии эффективности управления инновационными процессами в условиях рискованного финансирования.

Содержание

• Введение
• 1. Характеристика ОАО «Разгуляй»
• 1.1 Организационная структура, устав, лицензия на виды деятельности
• 1.2 История создания и развития ОАО «Разгуляй»
• 2. Анализ основных технико-экономических показателей деятельности ОАО «Разгуляй»
• 2.1 Анализ состояния ОАО «Разгуляй»
• 2.2 Характеристика организации как системы
• 3. Предложения по совершенствованию организации
• 3.1 Проект SWOT - анализа данного предприятия
• 3.2 Мероприятия по совершенствованию на основе SWOT-анализа
• Заключение
• Список использованных источников

Введение

Весь окружающий нас мир в той или иной форме упорядочен и организован. Его элементы взаимодействуют, образуя всевозможные причудливые переплетения. Рассмотрением их во взаимосвязи и единстве со средой (последняя является элементом более высокого порядка) занимается системный подход. В философском смысле системный подход - это одно из методологических направлений современной науки, связанное с представлением, изучением и конструированием объекта как системы[1].

Системный подход - специальный метод познания, направленный представление, изучение, конструирование сложного объекта как единого организованного целого на основе выявления его важнейших черт, внутренних и внешних связей, решающих факторов влияния.

Основоположниками системного подхода являются: наш соотечественник - талантливый врач, философ, экономист Александр Александрович Богданов (Малиновский), автор всеобщей организационной теории (тектологии) и австрийский биолог Людвиг фон Берталанфи, сформулировавший в 1937 году общую теорию систем.

Системный подход к исследованию организаций строится на использовании категории «система». Понятие «система» рассматривается в курсах философии, теории систем, но поскольку с этим понятием тесно связаны понятия «организация», «организованность» как неотъемлемое свойство любых систем, то остановимся на определении и основных характеристиках систем. Существует достаточно много определений систем.

Любая организация обладает сильными и слабыми сторонами, в том числе и в организационной культуре. Слабые стороны необходимо преодолевать, используя имеющиеся сильные стороны. В любом случае нужны коллективные мероприятия культурной направленности в ходе которых с определенной осторожностью выясняется соответствие основных рычагов принятия решений собственной культуре, осуществляется их взаимная притирка и критически решается вопрос о стратегической адекватности внутрифирменной культуры[2].

Успех организации в значительной степени зависит от учета внешних факторов. Как было отмечено выше, объектом и предметом исследования маркетинга и как функции управления и как части органа управления служат факторы внешней рыночной среды. С возникновением и развитием маркетинга руководители постоянно расширяют спектр требующих учета воздействия внешней среды. В среде прямого воздействия главное - это рынок и законы его регулирующие. Важно учитывать, что организация и рынок представляют собой две различные по своей природе формы координации экономической деятельности. Внутри организации отсутствуют рыночные отношения, их можно лишь имитировать для повышения эффективности производства[3].

1. Характеристика ОАО «Разгуляй»

1.1 Организационная структура, устав, лицензия на виды деятельности

«Разгуляй» -- российская сельскохозяйственная и промышленная группа, один из крупнейших участников аграрного рынка страны. Штаб-квартира находится в Москве.

Организационно-правовой формой коммерческого предприятия ОАО «Разгуляй» является открытое акционерное общество.

Организационная структура и виды деятельности В состав OAO «Группа «РАЗГУЛЯЙ» (далее по тексту «Компания») и его дочерних предприятий (далее совместно «Группа») входят открытые и закрытые акционерные общества и общества с ограниченной ответственностью, зарегистрированные в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации. В состав Группы также входит ряд юридических лиц, действующих на территории Республики Кипр, Британских Виргинских Островов, Королевства Нидерланды и Швейцарии. Юридический адрес Компании: 109428 Москва, 2-я Институтская ул., 6, стр. 64, Российская Федерация.

Основной деятельностью Группы являются покупка, выращивание, производство и реализация сельскохозяйственной продукции, в основном сахара и зерна. Продукция Группы реализуется в Российской Федерации и за ее пределами. С 15 августа 2010 года Группа осуществляла продажи пшеницы, ячменя, кукурузы, ржи и продукции, производимой из этих культур, только на территории Российской Федерации. До июля 2008 года большая часть акций Компании принадлежала И.В. Потапенко, который являлся конечным контролирующим акционером Группы и правомочно управлял деятельностью Группы по своему собственному усмотрению и в своих собственных интересах. В июле 2008 года доля И.В. Потапенко в капитале Компании снизилась до 47%. В отсутствие какой-либо другой стороны, владевшей существенной долей в бизнесе, а также вследствие того, что он являлся председателем Совета директоров Компании, И.В. Потапенко, по мнению руководства, фактически продолжал контролировать деятельность Группы. В мае 2010 года И.В. Потапенко, продав 21,4% доли участия в капитале Компании предприятиям, находящимся под контролем компании «Авангард эссет менеджмент», перестал являться контролирующим акционером Группы. В результате совершенной сделки ни один из ее участников не смог получить статус контролирующего акционера Компании. В декабре 2010 года И.В. Потапенко продал Группе дополнительные 7,6% акций Компании.

В мае 2011 года предприятия, находящиеся под контролем компании «Авангард эссет менеджмент», действуя в интересах управляемого ею фонда прямых инвестиций в сельское хозяйство AVG CIS Agricultural Opportunities Fund, приобрели дополнительные 8,6% акций Компании, увеличив пакет акций Компании до 29.99%. В результате данной операции компания «Авангард эссет менеджмент» стала крупнейшим акционером Компании. Информация об операциях со связанными сторонами приводится в пояснении 31. (b) Условия осуществления хозяйственной деятельности в России Группа осуществляет свою деятельность преимущественно на территории Российской Федерации. Соответственно, Группа работает на российском экономическом и финансовом рынках, которые демонстрируют признаки развивающегося рынка. Нормативно-правовая база и налоговая система Российской Федерации постоянно уточняются и совершенствуются, однако во многих случаях их положения допускают различные толкования и подвержены частым изменениям, что наряду с другими правовыми и налогово-бюджетными ограничениями усугубляет трудности, стоящие перед организациями, ведущими свою деятельность в России. Прилагаемая консолидированная финансовая отчетность отражает оценку руководством возможного влияния существующих условий хозяйствования на результаты деятельности и финансовое положение Группы. Дальнейшие изменения в экономической ситуации могут отличаться от оценки руководства.

Согласно ГК РФ (часть первая) от 30. 11. 1994 №51-ФЗ, статья 96, акционерным обществом признается общество, уставный капитал которого разделен на определенное число акций; участники акционерного общества (акционеры) не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости принадлежащих им акций. организационный структура предприятие экономический

Создание акционерного общества может осуществляться в результате его учреждения или реорганизации уже существующего юридического лица. В качестве учредителей общества могут выступать граждане и юридические лица, в том числе одно лицо. Однако в качестве единственного учредителя акционерного общества не может выступать другое хозяйственное общество, состоящее из одного лица. Акционерное общество может быть реорганизовано или ликвидировано только по решению общего собрания акционеров или суда в случаях, предусмотренных действующим законодательством. Реорганизация акционерного общества в форме слияния, присоединения или разделения порождает много проблем, связанных с погашением прежних и выпуском новых акций, увеличением уставного капитала, защитой прав акционеров, которые могут быть нарушены в результате реорганизации и т.д [4].

Акционерное общество может быть преобразовано только в общество с ограниченной ответственностью или в производственный кооператив.

Различают открытые и закрытые акционерные общества. Их акции отличаются элементами открытой или закрытой подписки.

Так как ОАО «Разгуляй» является открытым акционерным обществом, то:

1.Основной критерий для различия - способность свободно обращаться. Акции открытого акционерного общества могут переходить от одного лица к другому без согласия других акционеров.

2.Второй критерий - способ первичного размещения среди инвесторов. Акции открытого акционерного общества эмитируются в форме публичного размещения ценных бумаг среди неограниченного круга инвесторов с публичным объявлением эмиссии рекламной программой, регистрацией проспекта эмиссии[5].

На 2008 год основным бенефициаром компании являлся её президент Игорь Потапенко, номинальными владельцами компании были:

BALCONTOR INVESTMENTS LIMITED -- 15,09 %

JANITAR INVESTMENTS LIMITED -- 14,04 %

WISE ISLAND INVESTMENTS LIMITED -- 13,03 %

CEPERLINO TRADING LIMITED -- 11,39 %

ДОЙЧЕ БАНК АГ ЛОНДОНСКОЕ ОТДЕЛЕНИЕ -- 10,31 %

MARBELLO HOLDINGS LIMITED -- 7,96 %

Goldman Sachs & Co -- 3,33 %

На 22 октября 2010 года доля Игорь Потапенко в компании составляла 25,29 %. К началу 2011 года крупнейшими акционерами были Avangard Asset Management (21,42 %) и Игорь Потапенко (17,71 %).

С 21 июля 2010 года председателем совета директоров компании является Рустем Миргалимов. Генеральный директор компании с 29.12.2012 года (контракт до 28.12.2015 года) -- Елена Лазаренко, бывший финансовый директор компании (обязанности прежнего директора, Михаила Галуева, были прекращены досрочно).

Группа «Разгуляй» более 20 лет работает на аграрном рынке и специализируется в сфере производства, переработки и реализации сельскохозяйственной продукции сырьевой группы. «Разгуляй» владеет около 40 перерабатывающими предприятиями, среди которых элеваторы, мелькомбинаты, комбинаты хлебопродуктов, сахарные заводы. Она ведет деятельность в 16 субъектах федерации России, в том числе в Северо-Западном и Центрально-Чернозёмном регионах России, Верхнем и Среднем Поволжье, на Северном Кавказе, Южном Урале и в Западной Сибири. Под контролем группы на 2011 год находилось 460 тыс. га земель, из них в обработке -- 338 тыс. га. В состав группы «Разгуляй» входят сахарная компания «Разгуляй», зерновая компания «Разгуляй», компании «Разгуляй-агро» и «Разгуляй-Маркет».

«Разгуляй» -- член Российского союза промышленников и предпринимателей, Московской международной бизнес-ассоциации, общественного движения «Деловая Россия», Российского аграрного движения, Союза сахаропроизводителей, Зернового и Мясного союзов, Российско-арабского делового совета и других организаций.

Группа «Разгуляй», являясь одним из лидеров агропромышленного комплекса Российской Федерации, более 20 лет специализируется в сфере производства, переработки и реализации сельскохозяйственной продукции

На большинстве предприятий Группы занята значительная часть работающих граждан населенного пункта, в связи с чем они определяющим образом влияют на занятость населения, воздействуют на инфраструктуру и решение социальных проблем.

Деятельность Группы направлена на реализацию стратегических целей государства, связанных с продовольственной безопасностью России.

Группа является одним из крупнейших плательщиков в бюджеты разных уровней. Объем ежегодных налоговых отчислений холдинга превышает 1 млрд руб.

В рамках корпоративной социальной ответственности, Группа активно участвует в региональных социальных программах на всей территории присутствия агрохолдинга. Ежегодно компания инвестирует десятки миллионов рублей в социальную сферу, сфокусировав своё внимание на поддержке отраслевых, общественных, образовательных, спортивных и медицинских организаций, оказании помощи малоимущим семьям, пенсионерам и ветеранам Великой Отечественной Войны, участии в ключевых событиях регионов.

Аграрное направление: Это около 350 тыс. га земли, в том числе более 210 тыс. га - в обработке в 2014 г. Основные культуры - зерновые, сахарная свекла, рис-сырец, соя. В 2013 году выращено более 2 млн тонн сахарной свеклы и более 500 тыс. тонн зерновых и прочих культур, в т.ч. около 100 тыс. тонн риса.

Торговый дом и дистрибуция: Продукция Группы реализуется в крупнейших сетях: Mетро, Перекресток, Ашан, Mагнит, Koпейка, поставляется в госкомпании (Росрезерв, ОЗК) и переработчикам.

Зерновое направление: Производственные активы зернового направления включают в себя крупнейшую в РФ элеваторную сеть (мощности по единовременному хранению - 2,4 млн тонн), крупнейшие в стране рисоперерабатывающие комбинаты (мощность по переработке крупы - 370 тыс. тонн в год), мукомольные заводы.

Сахарное направление: контролирует около 10% сахарного рынка России. Производственные активы сахарного направления включают 10 сахарных заводов общей мощностью по переработке 4 млн тонн свеклы и 1,4 млн тонн сахара-сырца в год, и 1 молочно-консервный комбинат.

Группа "Разгуляй" является социально-значимой компанией в масштабах страны

Группа «Разгуляй» обеспечивает работой свыше 11 тыс. сотрудников. С компанией сотрудничают более 500 агрохозяйств из 16 регионов страны, поставляя на предприятия Группы сельскохозяйственную продукцию для хранения и переработки.

1.2 История создания и развития ОАО «Разгуляй»

Бизнес группы ведёт свой отсчёт с 1992 года. До 2005 года компания носила название «Разгуляй-Укррос».

В 2006 году Группа «Разгуляй» разместила свои акции в рамках IPO. Объём привлечённых средств составил около $144 млн.

В апреле 2014 года совладелец и бывший президент компании Игорь Потапенко был арестован, ещё ряд руководителей компании отправлены под подписку о невыезде. МВД России сообщило о возбуждении уголовного дела по статье «Мошенничество в особо крупном размере» против руководства компании, подозреваемого в том, что они «организовали заключение договоров с фиктивными юридическими лицам на приобретение земельного фонда для сельскохозяйственных предприятий, входящих в холдинг, на общую сумму более 20 млрд рублей». В самом «Разгуляе» связали действия правоохранителей с деятельностью бывшего руководства.

1992-2000 - Оптовая торговля зерном и сахаром

23.10.1992 - создание компании 

1995 - присоединение Сахарного комбината «Большевик» 

1998 - присоединение Сахарного комбината «Тихорецкий»

1999 - присоединение 3 элеваторов и 2-х комбинатов хлебопродуктов

2000-2006 - Развитие производства сахара и зернового направления

2000 - присоединение 10 предприятий (Льговского молочно-консервного комбината,сахарного завода, 3-х элеваторов, 5-и комбинатов хлебопродуктов)

2001 - присоединение 7 предприятий (Сахарного комбината, 2-х элеваторов, 4-х КХП)

2002 - присоединение 5 предприятий (Кшенского сахарного комбината, комбината хлебопродуктов и 3 -х элеваторов)

2003 - присоединение 5-и сахарных заводов и комбината хлебопродуктов

2004-2005 - Присоединение 4-х сахарных заводов, 3-х элеваторов и 2-х КХП

2006-2010 - Развитие сельскохозяйственного направления

06.03.2006 - IPO компании на ММВБ2006 - присоединение 5 с/х компаний и КХП

2007 - присоединение 5 с/х компаний и 2-х КХП

2008 - присоединение элеватора и КХП

2009 - присоединение ряда с/х предприятий

2010-2012 - Развитие системы дистрибуции и управления. Создание компании «Разгуляй-Маркет». Смена контролирующего акционера. Смена стратегии развития Группы

2012-2014 - Контроль рентабельности и эффективности. Продажа непрофильных активов. Смена менеджмента и принятие программы реструктуризации. Изменение структуры управления. Вхождение ВЭБ в состав акционеров[6].

2. Анализ основных технико-экономических показателей деятельности ОАО «Разгуляй»

2.1 Анализ состояния ОАО «Разгуляй»

Таблица 2.1 Динамика экономических показателей деятельности предприятия за 2012-2014 гг.

Показатели	2012 г.	2013 г.	2014 г.	Абсолютное отклонение	Темп роста, %
Объем произведенной продукции тыс. руб.	967255,8	919489,2	752598	-214657,8	77,8075458
Выручка от реализации тыс. руб.	921196	875704	716760	-204436	77,8075458
Себестоимость реализованной продукции тыс. руб.	573290	579944	353631	-219659	61,6844878
Прибыль от реализации тыс. руб.	347906	295760	363129	15223	104,375607
Затраты на 1 руб. реализованной продукции, коп.	59,2697402	63,07241	46,98803	-12,28170678	79,2782848
Рентабельность продукции, %	60,6858658	50,99803	102,6859	41,99998471	169,208842
Среднесписочная численность , чел.	131	78	90	-41	68,7022901
Фонд оплаты труда, тыс. руб.	10636	7258	9021	-1615	84,8157202
Производительность труда, тыс. руб. на чел.	7383,63206	11788,32	8362,2	978,5679389	113,253206
Среднегодовая стоимость основных производственных фондов (ОПФ), тыс. руб.	194781	191105	191163	-3618	98,1425293
Фондоотдача, руб./руб.	4,9658632	4,811435	3,936944	-1,028919336	79,2801514
Фондоемкость, руб./руб.	5,134E-06	5,23E-06	5,23E-06	9,71669E-08	101,892626
Среднемесячная зарплата ,руб.	6765,90331	7754,274	8352,778	1586,87447	123,453993

Объем произведенной продукции в 2012 г. оценивался в 967 млн. руб.

Объем произведенной продукции в 2013 г. оценивался в 919 млн. руб.

Объем произведенной продукции в 2014 г. оценивался в 725 млн. руб.

Объем произведенной продукции значительно уменьшился.

Выручка от реализации в 2012 г. оценивалась в 921 млн. руб.

Выручка от реализации в 2013 г. оценивалась в 875 млн. руб.

Выручка от реализации в 2014 г. оценивалась в 716 млн. руб.

Выручка от реализации также значительно уменьшилась.

Себестоимость реализованной продукции в 2012 г. оценивалась в 573 млн. руб.

Себестоимость реализованной продукции в 2013 г. оценивалась в 579 млн. руб.

Себестоимость реализованной продукции в 2014 г. оценивалась в 353 млн. руб.

Себестоимость реализованной продукции тоже значительно уменьшилась.

Прибыль в 2012 г. оценивалась в 347 млн. руб.

Прибыль в 2013 г. оценивалась в 295 млн. руб.

Прибыль в 2014 г. оценивалась в 363 млн. руб.

Прибыль к 2013 году упала, но в 2014 возросла и превысила показатели 2012 года.

Затраты на 1 руб. реализованной продукции в 2012 г. оценивались в 59 коп.

Затраты на 1 руб. реализованной продукции в 2013 г. оценивались в 63 коп.

Затраты на 1 руб. реализованной продукции в 2014 г. оценивались в 46 коп.

Затраты на 1 руб. реализованной продукции в 2013 увеличились, но в 2014 уменьшились и стали меньше чем 2012 году.

Рентабельность в 2012 г. оценивалась в 60 млн. руб.

Рентабельность в 2013 г. оценивалась в 50 млн. руб.

Рентабельность в 2014 г. оценивалась в 102 млн. руб.

Рентабельность в 2013 году уменьшилась на 10%, а в 2014 возросла в 2 раза.

Среднесписочная численность в 2012 г. оценивалась в 131 чел.

Среднесписочная численность в 2013 г. оценивалась в 78 чел.

Среднесписочная численность в 2014 г. оценивалась в 90 чел.

Среднесписочная численность в 2013 году значительно уменьшилась, а в 2014 увеличилась.

Фонд оплаты труда в 2012 г. оценивался в 10 млн. руб.

Фонд оплаты труда в 2013 г. оценивался в 7 млн. руб.

Фонд оплаты труда в 2014 г. оценивался в 9 млн. руб.

Фонд оплаты труда в 2013 году значительно уменьшился, а в 2014 увеличился.

Производительность труда в 2012 г. оценивалась в 7383 тыс. руб. на чел.

Производительность труда в 2013 г. оценивалась в 11788 тыс. руб. на чел.

Производительность труда в 2014 г. оценивалась в 8362 тыс. руб. на чел.

Производительность труда в 2013 увеличилась, а в 2014 уменьшилась.

Среднегодовая стоимость основных производственных фондов в 2012 г. оценивалась в 194 млн. руб.

Среднегодовая стоимость основных производственных фондов в 2013 г. оценивалась в 191 млн. руб.

Среднегодовая стоимость основных производственных фондов в 2014 г. оценивалась в 191 млн. руб.

Среднегодовая стоимость основных производственных фондов (ОПФ) практически не претерпевает изменений.

Фондоотдача в 2012 г. оценивалась в 4,9 руб./руб.

Фондоотдача в 2013 г. оценивалась в 4,8 руб./руб.

Фондоотдача в 2014 г. оценивалась в 3,9 руб./руб.

Фондоотдача постепенно падает.

Фондоемкость в 2012 г. оценивалась в 5,1*10^(-6) руб./руб.

Фондоемкость в 2013 г. оценивалась в 5,2*10^(-6) руб./руб.

Фондоемкость в 2014 г. оценивалась в 5,2*10^(-6) руб./руб.

Фондоемкость незначительно увеличилась.

Среднемесячная зарплата в 2012 г. оценивалась в 6765 руб.

Среднемесячная зарплата в 2013 г. оценивалась в 7754 руб.

Среднемесячная зарплата в 2014 г. оценивалась в 8351 руб.

Среднемесячная зарплата стабильно увеличивается.

Хотя прибыль на 2014 год увеличилась по сравнению с 2012 годом, но она увеличилась за счет уменьшения себестоимости реализации, выручка же планомерно уменьшается с 2012 по 2014 года. Можно сделать вывод, что доля предприятия на рынке уменьшилась.

Предприятие находится в этапе упадка. Оно процветает за счет увеличения цены на продукцию. Застойные явления вызваны отсутствием роста количества производимой продукции. Уменьшение количества производимой продукции вызвано вытеснением продукции фирмы продукцией фирм конкурентов а также общим спадом в экономике, вызванном экономическим кризисом.

Для анализа состояния организации в первую очередь необходимо выяснить ряд важных моментов.

Насколько эффективна действующая стратегия. Чтобы это определить нужно оценить стратегию как с качественной (законченность, внутренняя согласованность, обоснованность, соответствие ситуации), так и с количественной (стратегические и финансовые результаты деятельности) точки зрения. Ухудшение этих показателей и (или) быстрое изменение внешней ситуации, определяемое анализом состояния отрасли и действий конкурентов, являются сигналом к тому, что назрела необходимость пересмотра стратегии.

Критериями успешности действующей стратегии является финансовое положение организации за последнее время, а также: рыночная доля, место в отрасли; динамика размера прибыли (в сравнении с конкурентами); тенденция изменения чистой прибыли на инвестиции; более быстрый (медленный) рост продаж организации, чем на рынке в целом; размер кредитов; имидж; лидерство в технологии, инновациях, качестве.

В чем сильные и слабые стороны организации, какие у нее есть возможности и что ей угрожает. Сильные стороны организации являются залогом успеха и важны как основные элементы стратегии. Слабые стороны важны, поскольку они обнаруживают уязвимые участки, требующие особого внимания. Возможности и внешняя угроза важны для анализа, так как стратегия всегда нацелена на использование наиболее благоприятных возможностей и на защиту от опасностей, угрожающих благополучию организации (табл. 11.1 на с. 182). Характеристики организации Сильные стороны Слабые стороны Возможности Угроза Превращение ноу-хау в ключевые достоинства.

Разработка новой продукции Хорошая организация продаж Владение передовой технологией Понимание нужд потребителей Эффективная сбытовая система Отсутствие чего-то важного для работы организации Нечто, ставящее организацию в неблагоприятные условия Использование сильных и слабых сторон Возможности, которые организация пока не может реализовать Более дешевые технологии Внедрение конкурентом лучших продуктов

Иностранные фирмы Новые правила, наносящие ущерб больше, чем другим Повышение процентных ставок Возможное поглощение Демографические изменения Изменение курсов иностранных валют

Политические перемены в стране Возможности и угроза сигнализируют о стратегических изменениях. После построения матрицы SWOT не лишним будет ответить на вопросы: имеет ли организация сильные стороны и достоинства, на которых можно строить стратегию; делают ли слабые стороны организацию уязвимой; какие возможности использовать; какой угрозы опасаться; конкурентоспособны ли цены и издержки организации.

Признаком, свидетельствующим о прочности положения организации, является конкурентоспособность ее цен и издержек в сравнении с этими показателями конкурентов в отрасли. Анализ издержек и ЦЦ -- необходимый инструмент сравнительной оценки цен и издержек организации и ее конкурентов при определении эффективности отдельных видов деятельности организации и выявлении сфер деятельности, которые требуют более тщательного изучения.

Различия в издержках конкурентов могут быть вызваны различиями: в ценах на сырье, комплектующие, энергию и другие товары поставщиков; технологии и возрасте оборудования; производственных издержках (кривая опыта, экономия на масштабах, уровень оплаты труда, производительность, расходы на административный аппарат, разные уровни налогообложения и т.д.); зависимости конкурентов от инфляции и смены курса валют; затратах на маркетинг; издержках на транспортировку сырья и товара; издержках на сбытовую сеть.

Стратегический анализ издержек включает в себя сравнение издержек организации с издержками ее основных конкурентов по всей цепочке, начиная от покупки сырья и заканчивая ценами, уплаченными за товар конечными потребителями.

Цепочка ценностей (ЦЦ, как мы уже говорили) позволяет определить основные виды деятельности организации, создающие стоимость для потребителя, и вспомогательные виды деятельности; ЦЦ служит средством для стратегической оценки связи между видами деятельности, осуществляемыми в самой организации и за ее пределами, что важно для разработки стратегии, а также для определения того, как можно развить существующие преимущества (мастерство). Выбор стратегии для достижения конкурентоспособности по издержкам (три звена цепочки ценностей) Взаимодействие с поставщиками Деятельность в самой организации Взаимодействие с оптовыми (розничными) торговцами Обсуждать с поставщиками более выгодные цены.

2.2 Характеристика организации как системы

Под системой в общем смысле принято понимать совокупность взаимосвязанных (взаимовлияющих, взаимодействующих) элементов (частей), формирующую целостное образование. Очевидно, что определения организации и системы близки по своему смысловому содержанию. Однако понятие «организация» все-таки шире понятия «система», поскольку система - это некое статическое упорядоченное состояние целого, а организация - это и состояние порядка, и процессы по упорядочению[6].

Свойства организации схожи со свойствами систем. Рассмотрим системные признаки, свойства организаций:

1. Компонентность - наличие множества составляющих элементов (компонентов).

2. Структурность - наличие, совокупность связей и отношений между частями целого.

3. Целостность - целое состоит из определенного количества элементов. Все элементы целого прямо или косвенно взаимодействуют через систему связей, поэтому если в одном элементе что-либо изменяется, то это влечет за собой изменение во всех других элементах и в самом целом.

4. Функциональность - целое ориентировано на выполнение какой-либо функции или совокупности функций, каждая организация, система функционирует, действует, для чего-то предназначена.

5. Эмерджентность - эмерджентностью называется наличие качественно новых свойств целого, отсутствующих у его составных частей. Это означает, что свойства целого не являются простой суммой свойств составляющих его элементов, хотя и зависят от них. При этом объединяемые в целое элементы могут терять свойства, присущие им вне организации, или приобретать новые.

6. Устойчивость (адаптивность, гомеостазис) - организация всегда стремится восстанавливать свое равновесие, нарушаемое влиянием внешних факторов[7].

Любая система состоит из двух составляющих:

1) внешнего окружения, включающего вход и выход системы, а также связь с внешней средой и обратную связь;

2) внутренней структуры как совокупности взаимосвязанных компонентов, обеспечивающих процесс воздействия субъекта управления на объект, а также переработку входа системы в ее выход и достижение целей системы[4].

1. Миссия и стратегия. Миссия - наиболее общая цель организации, раскрывающая предназначение организации, смысл её существования, принципиальные отличия от других, ей подобных. Миссия обозначает масштаб деятельности организации, вид выпускаемой продукции, тип рынка и основную технологическую систему производства. Миссия определяется для организации в целом, может также формулироваться и для ключевых подразделений. В интересах выполнения миссии организация разрабатывает стратегию.

Под стратегией понимается определение перспективного направления деятельности организации. Это общая концепция того, как достигаются цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы. Это совокупность главных целей организации и способов их достижения. Стратегия планируется на длительный период и должна пересматриваться и корректироваться с учетом изменения факторов внутренней и внешней среды.

2. Цели и задачи. Цель это тот желаемый результат, который хочет получить организация, выполняя определенную деятельность. Цели организации, как правило, включают в себя миссию (генеральную цель), общие и специфические цели. Цель должна быть конкретной, достижимой, измеримой, определенной во времени и согласованной с другими целями.

Цели конкретизируются в задачах и адресуются структурным подразделениям, а в них конкретным людям, сообразно их функционалу. Задача - это конкретная, предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена исполнителем заранее установленным способом в установленный срок.

3. Структура организации. Любая организация определенным образом построена, в ней есть организационная структура. Структура организации - это ее внутреннее строение, характеризующее состав подразделений, подчиненность и взаимодействие. В структуре организации существуют несколько уровней. На каждом уровне располагаются определенное количество звеньев, а связи между уровнями показывают, как осуществляются кооперация и взаимодействие.

Основная функция структуры заключается в закреплении горизонтального и вертикального разделения труда, поэтому структура - это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов организации, закрепляющее горизонтальное и вертикальное разделение труда.

Разделение труда - качественное разграничение и обособление различных его видов, закрепляемых за теми субъектами, которые их могут выполнить наиболее успешно. Оно служит основой дальнейшей специализации деятельности.

Горизонтальное разделение труда касается тех его разновидностей, которые организация осуществляет в соответствии со своей миссией, предназначением, разделяет всю работу на составляющие её компоненты и является основой специализации работ.

Вертикальное разделение труда осуществляется между руководителями и исполнителями, между руководителями различных уровней. То есть оно образует иерархию, подчиненность одних звеньев организации другим.

4. Технология и технологическая оснащенность. Технология - это способ осуществления процесса преобразования исходного сырья в конечные продукты или услуги; стандартный способ соединения отдельных видов работ с целью достижения заданного результата.

Технология зависит от типа производства, применяемого организацией. При единичном производстве в технологическом цикле большую часть составляют неповторяющиеся операции. В серийном производстве происходит выпуск партий товаров через определенные промежутки времени. Здесь уже появляются однородные повторяющиеся операции. При массовом производстве происходит выпуск большого количества изделий в течение достаточно длительного периода. Для этого типа производства характерно наличие однородных повторяющихся операций, а, следовательно, и автоматизация таких операций.

5. Персонал. Цели организации достигаются через участников, людей, задачи выполняются людьми. Ни одна технология не будет полезной без сотрудничества людей. Человеческая составляющая организации - это основная её составляющая. Люди, персонал - это центральный фактор управления организацией, потому что все в организации делается людьми и через людей. Управление персоналом - очень сложная сфера, поскольку потребности, цели человека и организации далеко не всегда совпадают. Организация должна стремиться к тому, чтобы удовлетворение потребностей человека шло через реализацию её целей.

6. Финансы предприятия. В процессе хозяйственной деятельности образуются финансы предприятий. Они связаны с созданием собственных и заемных средств, формированием основного и оборотного капитала. Без обеспечения денежными средствами деятельность предприятия невозможна, поэтому любая организация должна иметь источники для финансирования всех затрат, связанных с производством, и планировать движение денежных потоков в рамках управления денежными ресурсами с целью получения прибыли.

7. Информационная система. Информационная система организации представляет собой совокупность информационных процессов для удовлетворения потребности в информации разных уровней принятия решений. Она состоит из собственно информации, компонентов её обработки, внутренних и внешних каналов её передачи, используемых информационных технологий. Базы данных, интернет-сети, системы автоматизированного управления ресурсами - вот основа современной информационной системы организации.

8. Бизнес-процессы. Они представляют собой систему последовательных, целенаправленных и регламентированных видов деятельности, в которой посредством управляющего воздействия и с помощью ресурсов входы процесса преобразуются в выходы, в результаты процесса, представляющие ценность для потребителя. То есть, другими словами бизнес-процесс - это комплекс взаимосвязанных действий, мероприятий или задач, направленных на создание необходимого продукта или услуги для потребителя.

9. Организационная культура. Каждая организация обладает своей культурой. Культура представляет собой систему понятий, ценностей, норм, традиций, символов, принимаемых и разделяемых сотрудниками организации, которая во многом определяет отношения в коллективе и поведение людей.

10. Стиль управления - это привычная манера поведения руководящего состава организации, предпочитаемые способы, методы руководства, которые во многом определяют и отношения между сотрудниками, и эффективность производственного процесса[5].

Отдельные исследователи (М. Мескон, М. Альберт, Ф Хедоури) называют составляющие внутренней среды организации внутренними переменными, подчеркивая тем самым их взаимосвязь. Изменение в одной из них в определенной степени влияет на все остальные. Совершенствование одной из переменной, например, такой, как технология, не обязательно может вести к повышению производительности, если люди не готовы работать в этих новых условиях[6].

Любая организация развивается на основе взаимодействия с внешней средой и её основные компоненты (элементы, процессы) невозможно рассматривать вне среды, в которой она действует.

Внешняя среда в целом характеризуется:

во-первых, сложностью. Её обусловливают число и многообразие элементов и связей между ними, на которые организация должна реагировать;

во-вторых, динамизмом, подвижностью, скоростью изменений. Успех деятельности организации зависит от динамики внешней среды;

в-третьих, неопределённостью, поэтому организации бывает очень трудно прогнозировать возможные её изменения, предсказать события;

в-четвертых, ресурсными возможностями, их нужно знать и вполной мере использовать.

Внешняя среда представляет собой сумму находящихся за пределами организации факторов, оказывающих заметное влияние, воздействие на выполнение ею своих функций.

Внешняя среда организации иначе называется окружением. Сегодня принято выделять два его уровня:

Микроокружение (деловое окружение) с которым организация непосредственно контактирует, взаимодействует. Деловое окружение формирует факторы прямого воздействия, непосредственно влияющие на деятельность организации. Это поставщики ресурсов, покупатели, партнеры, конкуренты, органы государственной власти и управления, банки, страховые общества.

Макроокружение (фоновое окружение), которое формирует факторы косвенного воздействия, создаёт общие условия жизнедеятельности организаций. Его образуют политические, экономические, технологические, правовые, социокультурные, демографические, природные, экологические и другие факторы. Факторы косвенного воздействия оказывают опосредованное воздействие на организацию через изменение факторов прямого воздействия[7].

Важнейшие характеристики систем управления - ее структура. Поскольку процесс управления информационный, то объект управления представлен в системе управления информационными связями с органом управления и окружающей средой. Можно предложить следующее определение: организационная структура системы управления - это целостная совокупность соединенных между собой информационными связями элементов объекта и органа управления. Организационная структура управления отражает строение системы управления, содержанием которой являются функции управления.

Работа организации опирается на три функциональные области управления: планирование деятельности организации, техническое проектирование и производственные планирование и контроль. Сама организация выполняет четвертую функцию: физическое производство. Эти четыре функции перекрываются и обеспечение их интеграции путем адекватного обмена информационным продуктом может рассматриваться как пятая функция.

Современные информационные технологии для управления организацией позволяют автоматизировать важнейшие управленческие процессы в организации - от финансов, производства и сбыта продукцией до управления персоналом и объединить их в единую сеть. При этом система управления способна четко реагировать на изменение внутренней и внешней среды организации[8].

Логическая структура организации, интегрированная на базе информационных технологий.

Остановимся кратко на внутренней и внешней среде организации. Целостность организации и ее открытость как системы обуславливают четкое разделение внутренней и внешней среды, зависимость организации от внешних факторов, взаимодействие внутренней и внешней среды, различную степень воздействия параметров внутренней и внешней среды и управления ими. Внутреннюю среду организации представляют все рассмотренные выше ее составляющие элементы, связи и отношения между ними по поводу производства продукции (услуг) и управления.

Управляемость кроме того зависит и от технологии. Технология есть любое средство (регламент, алгоритм, механизм), с помощью которого входящие в производство или орган управления элементы преобразуются в выходящие.

Цели, относя к переменным факторам внутренней среды, характеризуют конкретные конечные состояния организации. Доведение до исполнителей целей, средств их достижения и причин, затрудняющих достижение. Представляют собой важное средство координации работ и элементов организации. Это тоже элемент управленческого принципа повышения информированности работников и привлечение их к управлению.

Важнейшая часть и внутренней и внешней среды организации, инфраструктура. т.е. комплекс элементов и связей, обеспечивающих условия жизнедеятельности коллектива организации и обслуживающих основные процессы производства и управления. К инфраструктуре можно отнести коммуникации и организационную культуру, в составе которых огромная роль отводится людям, их знаниям, способностям и искусству взаимодействия[9].

Коммуникации как связующие звенья в информационных процессах управления являются необходимым условием самого управления. Коммуникации - это и пути сообщения (воздушный, водный) и формы передачи сообщений (устные, письменные) и каналы связи (телефон, радио и другие).

Но главное в коммуникационном процессе не просто обмен информацией между двумя и более людьми, а обмен смыслом, содержанием информации. Препятствий и помех для правильной передачи смысла сообщений достаточно много и в каналах и в среде. Даже при личном общении существуют барьеры для ясной коммуникации (различие в восприятии, внимании и другие факторы). Поэтому очень значительна роль человека в коммуникационных процессах управления. Качество коммуникационных процессов и в целом производственных и управленческих процессов во многом зависит от организационной культуры организации.

Организационная культура представляет собой систему норм и ценностей, которыми отличаются работники и в целом данная организация. Система норм и ценностей отдельного человека находится в сложной зависимости от его индивидуальности и личности (характер, взгляды, способности, образование другие) и от установок и ценностей в организации, зависящих также от многих факторов, включая в первую очередь руководителей организации. Все эти элементы в комплексе определяют поведение работников и успешность деятельности организации[10].

Важный элемент культуры - это ценности, то есть общие убеждения по поводу того, что хорошо, что плохо или безразлично в жизни. Ценности приобретаются при воспитании, образовании, социальных контактах, и т.п.

Организационная культура помогает решать задачи:

Координации, осуществляемой с помощью установленных процедур и правил поведения;

Мотивации, реализуемой путем разъяснения сотрудникам смысла выполняемой работы;

Профилирования, позволяющего обрести характерное отличие организации от других организаций;

Привлечение кадров путем пропаганды в среде претендентов на рабочие вакансии преимуществ своей организации.

3. Предложения по совершенствованию организации

3.1 Проект SWOT - анализа данного предприятия

Таблица 3.1 - Матрица SWOT-анализа

SWOT-анализ	Внутренние сильные стороны (S)	Внутренние слабые стороны (W)
	1.Большая доля рынка. 2.Проверенный менеджмент 3.Развитая логистика	1.Изношенная техника 2.Подорванная, репутация
Внешние возможности фирмы (О)	SO-стратегия	WO-стратегия
1.Способность обслуживать дополнительные группы клиентов или выйти на новые рынки. 2.Способность использовать навыки и технологическое ноу-хау в выпуске новой продукции или в новых видах уже выпущенной продукции. 3.Снижение торговых барьеров на привлекательных иностранных рынках. 4.Ослабление позиций фирм конкурентов. 5.Возможность быстрого развития в связи с высоким спросом на рынке. 6.Появление новых технологий.	1. При развитой логистике можно без труда развить способность обслуживать дополнительные группы клиентов или выйти на новые рынки. 2. Проверенный менеджмент поможет внедрить технологические ноу-хау в выпуске новой продукции или в новых видах уже выпущенной продукции.	1. За счет появления новых технологий справиться с наличием изношенной техники. 2. За счет ослабления позиций фирм конкурентов восстановить свою репутацию.
Внешние угрозы фирмы (Т)	ST-стратегия	WT-стратегия
1.Выход на рынок иностранных конкурентов с более низкими издержками. 2.Рост продаж продуктов-субститутов. 3.Медленный рост рынка. 4.Неблагоприятные изменения курса политики иностранных правительств. 5.Дорогостоящие законодательные требования. 6.Высокая зависимость от снижения спроса и этапа жизненного цикла развития бизнеса. 7.Растущая требовательность покупателей и поставщиков. 8.Изменение потребностей и вкусов покупателей. 9.Неблагоприятные демографические изменения.	1. Растущая требовательность покупателей может быть преодолена за счет слаженной работы менеджеров по улучшению качества продукции. 2. Высокая доля рынка поможет справиться с выходом на рынок иностранных конкурентов с более низкими издержками.	1.Медленный рост рынка вместе с проблемой изношенности техники можно преодолеть, взяв кредит на новую технику. 2. Изменение потребностей и вкусов покупателей можно использовать, чтобы избавиться от подорванной репутации. Для этого нужно выпустить новый товар.

3.2 Мероприятия по совершенствованию на основе SWOT-анализа

Предлагается закупить новое оборудование и выйти на новые рынки. Данные мероприятия помогут предприятию выйти на новые рынки сбыта и увеличить прибыль.

Стоимость центнера пшеницы 10 тыс. руб. С 1 га получают 40 ц пшеницы.

Стоимость центнера сахара 12 тыс. руб. С 1 га получают 25 ц свеклы. С 1 ц свеклы, 0,35 ц сахара.

Таблица 3.2 Экономический эффект от закупки новой сельскохозяйственной техники в первый год.

	Стоимость, тыс. руб.	Производительность, га/час.	Количество, шт.	Обрабатываемая площадь (всего), га	Расходы на топливо, тыс. руб.	Всего расходы, тыс. руб.	Выручка от продажи сельхозпродукции, тыс. руб.	Прибыль, тыс. руб.
Зерноуборочный комбайн	20000	1	4	640	128	80512	256000	175488
Трактор	2000	1	4	1000	150	8600	-	-8600
Кормоуборочный комбайн	22000	0,5	8	1200	180	177440	514500
Почвообрабатывающая техника	14000	0,7	12	1344	257	171084	-	-171084
Итого	58000	3,2	28	4184	715	437636	770500	-4196

Как видно из таблицы 3.2 предприятие в первый год не получит прибыли, а убытки составят 4196 тыс. руб.

Таблица 3.3 Экономический эффект от закупки новой сельскохозяйственной техники во второй год.

	Стоимость ремонта, тыс. руб.	Производительность, га/час.	Количество, шт.	Обрабатываемая площадь (всего), га	Расходы на топливо, тыс. руб.	Всего расходы, тыс. руб.	Выручка от продажи сельхозпродукции, тыс. руб.	Прибыль, тыс. руб.
Зерноуборочный комбайн	100	1	4	640	128	80512	256000	175488
Трактор	40	1	4	1000	150	760	-	-760
Кормоуборочный комбайн	100	0,5	8	1200	180	2240	514500
Почвообробатывающая техника	100	0,7	12	1344	257	4284	-	-4284
Итого	340	3,2	28	4184	715	87796	770500	170444

Как видно из таблицы 3.3 прибыль составит 170444 тыс. руб.

Следовательно, экономический эффект за 2 года составит 166248 тыс. руб.

Заключение

Система управления - это совокупность элементов (подсистем), объединенных информационными связями и процессами, направленными на достижение некоторых целей. А это позволяет считать, что система создается для достижения целей, которые направлены на решение проблем. Проблемы служат фактором, инициирующим менеджмент на повышение эффективности производства и управления. Система управления организацией, как правило, характеризуется сложностью, вероятностным появлением параметров состояния управляемых объектов и неопределенностью принятия решений. Субъект и объект управления исследуется для установления оптимального их взаимодействия в достижении целей. Главные характеристики любых систем - состав, структура и функции элементов и самой системы. Для организационно- экономических систем характерна способность элементов воспринимать, хранить, перерабатывать информацию и использовать ее для управления в условиях взаимодействия с окружающей средой в соответствии с выработанными целями[16].

Задачи выявления элементов или частей системы, их структуры. т.е. организации связей и отношений между элементами, моделей функционирования элементов - это задача анализа, а определение модели и оптимальных параметров функционирования системы - задачи синтеза. Задачи анализа состоит, например, в установлении производственных функций, т.е. зависимости между результатом производства и затратами ресурсов. Задачи синтеза - формирование экономико-математической модели, решение которой позволит составить производственную программу (очередность процессов, затраты ресурсов и другие) [17].

SWOT-анализ - это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

На основании последовательного рассмотрения этих факторов принимаются решения по корректировке целей и стратегий предприятия (корпоративных, продуктовых, ресурсных, функциональных, управленческих), которые, в свою очередь, определяют ключевые моменты организации деятельности.

Привлекательность и популярность данного метода связана, с одной стороны, с его простотой, универсальностью и доступностью, с другой - с возможностью комплексного взгляда на компанию и ее деловую среду.

Процедура проведения SWOT-анализа в общем виде сводится к заполнению матрицы, в которой отражаются и затем сопоставляются сильные и слабые стороны предприятия, а также возможности и угрозы рынка. Это сопоставление позволяет чётко определить, какие шаги могут быть предприняты для развития компании и, на какие проблемы необходимо обратить особое внимание.