Разработка стратегии развития организации на примере ПАО "Магнит"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

стратегия корпоративный организация среда

Введение

1. Теоретические основы разработки стратегии организации

1.1 Классификация функциональных и корпоративных стратегий

1.2 Методы стратегического анализа и выбора стратегии

2. Стратегический анализ ПАО «Магнит»

2.1 Организационно - экономическая характеристика ПАО «Магнит»

2.2 Анализ внешней среды организации

2.3. Анализ внутренней среды организации

3. Выбор стратегии

3.1 Выбор корпоративной стратегии

3.2 Выбор функциональной стратегии

Заключение

Список использованных источников

Приложения



Введение

Многие специалисты уже сегодня сознали принципиально значимую роль маркетинга. Причем это актуально для организаций любой отрасли. Так, одним из важных элементов организации маркетинговой деятельности в целом, является создание и реализация ее стратегии.

Актуальность выбранной темы заключается в том, что значение стратегического поведения, которое помогает организации выжить в постоянно изменяющихся условиях рынка, стремительно возрастает в последнее время. Большинство компаний сегодня работают в условиях жесткой конкуренции, поэтому им необходимо не только фокусировать внимание на внутреннем положении дел, но и вырабатывать стратегию выживания в долгосрочной перспективе, которая бы позволила им соответствовать рыночным условиям и поспевать за теми изменениями, которые происходят вокруг них. Время, когда организациям достаточно было обращать внимание только на ежедневную стабильную работу, выполнение планов, внутренние проблемы, которые связаны с увеличением эффективности использования ресурсов в своей деятельности, осталось далеко позади. Сейчас также задача рационального использования ресурсов остается не менее значимой, но к ней добавляется такой важный аспект, как стратегия организации, которая помогает адаптироваться к быстро меняющейся ситуации на рынке.

Для каждой организации важно иметь правильную стратегию развития организации, так как это именно тот путь, который показывает, как организация должна использовать свои ограниченные ресурсы для того, чтобы достигнуть наилучшего результата в увеличении продаж и доходности от продаж в долгосрочной перспективе.

Практика бизнеса показала, что не существует стратегии, единой для всех компаний, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многого другого. В то же время есть ряд основополагающих моментов, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах осуществления стратегического управления.

Целью работы является разработка стратегии развития ПАО «Магнит». Исходя из целей работы, необходимо решить следующие задачи:

· рассмотреть теоретические основ разработки стратегий развития;

· изучить классификацию стратегий предприятия;

· определить методы системного анализа, используемые при выборе стратегии;

· проанализировать внешнюю и внутреннюю среду функционирования ПАО «Магнит»;

· разработать стратегию развития ПАО «Магнит».

Предмет исследования - анализ внешней и внутренней среды ПАО «Магнит».

Объект исследования - ПАО «Магнит».

Структурно работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка используемой литературы и приложений.



1. Теоретические основы разработки стратегии организации

1.1 Классификация функциональных и корпоративных стратегий

Стратегию можно определить, как управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует торговую деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать совей цели в долгосрочной перспективе.

Разрабатывать стратегию необходимо каждой организации, которая хочет достигнуть наилучших результатов, так правильная стратегия - это основа максимальных показателей деятельности организации, которая обеспечивает эффективность проводимых маркетинговых мероприятий. Создание и ввод в действие стратегии маркетинга на потребительских рынках требует от каждой фирмы гибкости, способности подстраиваться и даже влиять на действия механизмов рынка с помощью определенных методов.

«Стратегия организации - это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей.»

Рассмотрим классификацию стратегий предприятия.

С точки зрения иерархии управления стратегии можно подразделить на:

ѕ Корпоративная стратегия состоит в том, как диверсифицированная компания утверждает свои деловые принципы в различных отраслях, а также в действиях и подходах, направленных на улучшение деятельности групп предприятий, в которые диверсифицировалась компания.

ѕ Деловая стратегия концентрируется на действиях и подходах, которые связаны с управлением, направленным на обеспечение успешной деятельности в одной специфической сфере бизнеса. Сущность деловой стратегии состоит в том, чтобы показать, как завоевать сильные долгосрочные конкурентные позиции.

ѕ Функциональная стратегия относится к плану управления текущей деятельностью отдельного подразделения (НИОКР, производство, маркетинг, распределение, финансы, кадры и т.д.) или ключевого функционального направления внутри определенной сферы деятельности.

ѕ Операционные стратегии определяют, как управлять ключевыми организационными звеньями (заводами, отделами продаж, складами), а также как обеспечить выполнение стратегически важных оперативных задач (закупка материалов, управление запасами, ремонт оборудования, транспортировка, проведение рекламной кампании).

Все перечисленные стратегии являются комплексными и охватывают стратегические действия на той или иной ступени управления. Ответственность за разработку стратегии лежит на соответствующих руководителях. За корпоративную стратегию отвечают управляющие высшего ранга, решения в данном случае обычно принимаются советом директоров корпорации. Деловая стратегия находится в ведении генеральных директоров и руководителей предприятий, тогда как по функциональным стратегиям решения принимают руководители среднего звена. Операционные стратегии разрабатывают руководители на местах (менеджеры низшего звена управления).

Функциональные стратегии разрабатываются соответствующими подразделениями предприятия (организации). В силу их предназначения и специфики деятельности различные службы предприятия имеют свое собственное видение достижения поставленных ориентиров, поэтому разрабатываемые ими стратегии не всегда стыкуются, а иногда и противоречат друг другу. Искусство руководства предприятием заключается в том, чтобы заставить функциональные подразделения сбалансировать и скоординировать разрабатываемые ими стратегии. Достигаться это может двумя основными путями: во-первых, руководители функциональных служб предприятия участвуют в обосновании и разработке базовой (генеральной) стратегии предприятия; во-вторых, процесс разработки окончательной стратегии развития предприятия должен быть многоступенчатым, включая этап согласования и координации.

Предприятие должно разрабатывать следующие основные виды функциональных стратегий:

ѕ стратегию маркетинга;

ѕ финансовую стратегию;

ѕ инновационную стратегию;

ѕ стратегию производства;

ѕ социальную стратегию;

ѕ экологическую стратегию.

Стратегия маркетинга рассматривается как одна из ведущих функциональных стратегий развития предприятия. Важность маркетинговой стратегии обусловлена тем обстоятельством, что маркетинг обеспечивает информационные, стратегические и оперативные связи предприятия с внешней средой. Вследствие чего, непосредственное функционирование маркетинга тесно связано с другими подсистемами управления деятельностью предприятия.

Финансовая стратегия предполагает формирование и использование финансовых ресурсов для реализации базовой стратегии предприятия и соответствующих курсов действий. Она позволяет экономическим службам предприятия создавать и изменять финансовые ресурсы и определять их оптимальное использование для достижения целей функционирования и развития предприятия.

Важность данной функциональной стратегии заключается в том, что именно в финансах отражаются через систему экономических показателей все виды деятельности, происходит балансировка функциональных задач и их подчиненность достижению основных целей предприятия. С другой стороны, финансы - это источник, исходный момент для выработки остальных функциональных стратегий, так как финансовые ресурсы часто выступают одним из важнейших ограничений объема и направлений деятельности предприятия.

Инновационная стратегия предприятия должна повышать и поддерживать конкурентный статус выпускаемой предприятием продукции. Инновационное развитие предприятия представляет собой не только основной инновационный процесс, но и развитие системы факторов и условий, необходимых для его осуществления, т.е. инновационного потенциала.

Производственная стратегия предприятия связана с разработкой и реализацией основных направлений его деятельности в области выпуска продукции. При этом следует заметить, что производственный процесс - наиболее стабильный вид практической деятельности, а в случае возникновения нестабильности в производственной сфере потрясения на предприятии оказываются наиболее сильными.

Социальная стратегия предприятия связана с обоснованием и разработкой программы мероприятий для обеспечения нормального хода процесса воспроизводства рабочей силы на предприятии и сохранения благоприятного микроклимата в коллективе. Реализация таких программ мероприятий способствует повышению производительности труда работников предприятия и, следовательно, влияет непосредственно на протекание производственного процесса.

Экологическая стратегия предприятия предусматривает разработку систем мероприятий по решению природоохранных проблем, направленных на рациональное использование ресурсов, ограничение объемов выбросов, сокращение отходов, производство безвредных продуктов, которые на протяжении всего жизненного цикла не представляют вреда с точки зрения выбросов и отходов, обладают низкой долей риска.

Корпоративная стратегия - это стратегия, которая дает представление об общем направлении роста предприятия, развития его производства и сбыта готовой продукции. Корпоративная стратегия состоит из действий, предпринимаемых для утверждения своих позиций в различных отраслях промышленности, и подходов, используемых для управления делами предприятия. Корпоративная стратегия показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг. Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются предприятия в целом.

Таким образом, разработка корпоративной стратегии, дает предприятию анализ, который сфокусирован на отношениях между предприятием в целом и ее частями, прежде всего на том, улучшается или ухудшается работа ее бизнес - подразделений за счет того, что они входят в корпорацию.

Условно процесс разработки корпоративной стратегии предприятия можно разделить на шесть этапов:

1. Постановка стратегических целей.

2. Выделение бизнес - направлений.

3. Оценка перспективности бизнес - направлений.

4. Формирование бизнес - портфеля компании и разработка альтернатив развития.

5. Определение полномочий управляющей компании (центра корпоративного управления).

6. Формализация разработанной стратегии.

Целями компании могут быть рост объема продаж, активов, доли рынка и т. п. Однако комплексной целью предприятия является рост его стоимости (капитализации). Определение цели во многом зависит от амбиций руководства и ситуации, в котором находится предприятие. Некоторые ставят перед собой цель «удержать долю рынка», а другие, более амбициозные -- 10-кратный рост стоимости предприятия за пять лет.

Эффективность корпоративной стратегии заключается в следующем:

Формирование корпоративной стратегии на предприятии является очень сложным процессом и не все предприятия могут себе позволить ее разрабатывать и внедрять, так как она требует больших финансовых вложений и не приносит быстрых результатов.

1.2 Методы стратегического анализа и выбора стратегии

В теории и практике стратегического планирования нет четкой классификации методов стратегического анализа. Для того, чтобы выбрать верный путь развития и достичь наилучшего результата, необходимо проводить анализ внутренней и внешней среды организации. Рассмотрим детально распространенные методы стратегического анализа, применяемые на практике.

Одним из наиболее широко используемых подходов для анализа текущих рыночных ситуации из матриц «привлекательность-конкурентоспособность» является матрица Маккинси или General Electric. Она используется для разработки стратегий развития ассортимента компании. Модель представляет из себя матрицу, состоящую из 9 ячеек для сравнительного анализа стратегических направлений бизнеса компании.

Главной особенностью модели Маккинси является: использование весовых коэффициентов при построении модели и учет трендов развития отрасли. На практике матрица позволяет ответить на следующие вопросы:

· какое из направлений бизнеса следует развивать компании;

· в каком из направлений компания будет нести убытки в долгосрочной перспективе;

· какие товары нуждаются в повышении конкурентоспособности;

· какие товары являются приоритетными в продвижении и развитии;

· как наиболее эффективно распределить ресурсы внутри компании между отделами;

· в каких направлениях следует сократить использование ресурсов компании в связи с их непривлекательностью.

Метод SWOT-анализа является наиболее комплексной процедурой системного анализа предприятия. SWOT-анализ комплексно исследует внешнюю окружающую среду и ресурсный потенциал предприятия. При этом особое внимание уделяется не просто констатации фактов, а определению «возможностей» и «угроз», которые привносит в деятельность предприятия внешняя окружающая среда, и «силы» и «слабостей», возникающих из имеющегося ресурсного потенциала первичного звена хозяйствования.

Под силой организации понимают совокупность умений работников организации, их навыков, опыта, организационных ресурсов, конкурентных возможностей и т. д. Все перечисленное представляет собой активы организации в конкурентной борьбе.

Слабость представляет собой отсутствие чего-то важного для функционирования организации или нечто, ставящее ее в неблагоприятное условие.

Некоторые сильные стороны организации более важны, чем другие. Они могут быть использованы для формирования стратегии.

В то же время сильная стратегия должна быть направлена на устранение слабых сторон. Главные достоинства организации заключаются в превращении ноу-хау (умений и опыта во всех сферах деятельности организации) в ее ключевые достоинства; в разработке новой продукции, услуг и нового сервиса; в понимании нужд потребителей и организации эффективной сбытовой системы.

Возможности организации заключаются в предоставляемых внешней средой условиях деятельности и проявляются в использовании сильных сторон организации и укреплении слабых сторон. Возможности, которые организация не может реализовать, есть иллюзии.

Угрозы проявляются:

· в наличии более дешевых технологий конкурентов;

· во внедрении конкурентами производства и реализации лучших продуктов;

· в конкуренции со стороны иностранных организаций;

· в новых правилах, наносящих ущерб больше, чем другим;

· в повышении процентных ставок; в возможном поглощении;

· в демографических изменениях; в переменах курса иностранных валют;

· в политических событиях в стране и т. д.

Анализ силы и слабости организации дает возможность установить связь одной стороны между потенциалом и проблемами организации, а с другой - между ее сильными и слабыми сторонами, что позволяет определить варианты успешного существования и оценить перспективы развития организации.

Метод PEST анализа - простой и удобный метод для анализа макросреды (внешней среды) предприятия. Методика PEST анализа часто используется для оценки ключевых рыночных тенденций отрасли, а результаты PEST анализа можно использовать для определения списка угроз и возможностей при составлении SWOT анализа компании. PEST анализ является инструментом долгосрочного стратегического планирования и составляется на 3-5 лет вперед, с ежегодным обновлением данных.

PEST анализ является аббревиатурой следующих показателей отрасли: политические (Р), экономические (Е), социально - культурные (S) и технологические (Т). Разберем каждую группу показателей более подробно.

P (Political) - факторы политико-правового окружения компании. При анализе политико - правового окружения отрасли, рынка или страны рекомендуется ответить на вопросы относительно ключевых изменений в области политической стабильности и правового регулирования.

E (Economical) - факторы экономического состояния рынка. В ходе анализа данной группы факторов необходимо определить 6 ключевых параметров, характеризующих состояние экономики страны/ рынка, на котором функционирует компания.

1. Динамика развития экономики - спад, рост, стагнация.

2. Изменение курсов валют, стоимости капитала.

3. Изменение уровня безработицы.

4. Изменение уровня инфляции.

5. Изменение располагаемого дохода на душу населения.

6. Тенденции в банковской сфере.

S (Socio - cultural) - факторы социального и культурного состояния рынка. В ходе анализа данной группы факторов необходимо описать 5 ключевых параметров:

1. Изменение демографического состояния: движение населения (убыль или рост), поло-возрастная структура рынка, изменение расовой принадлежности.

2. Уровень образованности населения, в том числе уровень квалифицированности кадров.

3. Особенности менталитета, важные культурные ценности.

4. Изменение социальных слоев населения.

5. Изменение вкусов и предпочтений аудитории, устоявшиеся мифы и предубеждения.

T (Technological) - факторы, характеризующие технологический прогресс в отрасли. Данная группа факторов требует детального анализа, так как в эпоху технологического процесса именно изменение в технологии может кардинально изменить устоявшееся состояние рынка.

В ходе анализа технологических факторов необходимо обратить внимание на 4 параметра:

1. Возможные изменения в ключевых технологиях, используемых на рынке (инновации в оборудовании, материалах, в бизнес-моделях и методах ведения бизнеса).

2. Влияние интернет на развитие рынка.

3. Влияние мобильных технологий на развитие рынка.

4. Инновации в информационных технологиях, позволяющих более эффективно конкурировать на рынке.



2. Стратегический анализ ПАО «Магнит»

2.1 Организационно - экономическая характеристика ПАО «Магнит»

Публичное акционерное общество «Магнит» является холдинговой компанией группы обществ, занимающихся розничной торговлей через сеть магазинов «Магнит». Головная компания сети «Магнит» - ЗАО «Тандер» начала свою деятельность в 1994 году как поставщик парфюмерии, косметики и бытовой химии. Штаб-квартира располагается по адресу: г. Краснодар, ул. Леваневского,185.

История развития ЗАО «Тандер» началась с создания в 1995 г. одноименного общества с ограниченной ответственностью, занимавшегося продажей бытовой химии. В 1995-1998 гг. Тандер становится одним из ведущих официальных дистрибьютеров бытовой химии и косметики в России, принимается решение о выходе на рынок розничной торговли продуктами питания.

В 2001-2005 гг. ЗАО «Тандер» интенсивно развивает свою розничную торговую сеть с целью занять твердую позицию на рынке. В конце 2005 года уже насчитывалось 1 500 магазинов, в том числе и за пределами Краснодарского края, в которых повсеместно применялась мотивационная система оплаты труда.

В 2010-2011 гг. наблюдалось ускорение темпов роста сети. В 2010 году открыты 800 магазинов у дома и 27 гипермаркетов, развернута крупномасштабная инвестиционная программа на 2011 год: план капитальных затрат на сумму около 1,5 млрд. долл. В течение 2011 года открыто 1004 магазина у дома, 42 гипермаркета и 208 магазинов нового непродовольственного формата «Магнит - Косметик», в 2012 году - 1040 магазинов у дома, 36 гипермаркетов, 17 магазинов «Магнит Семейный» и 482 магазина косметики.

В настоящее время внедрены в работу гибкая ценовая политика и ассортиментная матрица, регулируемая в соответствии с уровнем доходов потребителя, открывается несколько десятков магазинов в месяц.

На сегодняшний день сеть «Магнит» является ведущей розничной компанией по объему продаж в России. Выручка компании в 2015 году составила 763 527,25 миллионов рублей.

Общество осуществляет следующие основные виды деятельности:

· оптовая торговля;

· розничная торговля;

· осуществление координации деятельности дочерних обществ (в частности, привлечение финансовых ресурсов и предоставление денежных средств дочерним обществам);

· производство: продуктов из мяса и мяса птицы; готовых и консервированных продуктов из мяса, мяса птицы, мясных субпродуктов и крови животных; мяса и пищевых субпродуктов сельскохозяйственной птицы и кроликов; переработка и консервирование рыбо - и морепродуктов; переработка и консервирование картофеля; переработка и консервирование овощей; производство сухих хлебобулочных изделий и мучных кондитерских изделий длительного хранения; прочих пищевых продуктов; готовых к употреблению пищевых продуктов и заготовок для их приготовления; хлеба и мучных кондитерских изделий недлительного хранения;

· предоставление услуг по тепловой обработке и прочим способам переработки мясных продуктов по изготовлению кулинарной продукции и кондитерских изделий;

· деятельность автомобильного грузового специализированного и неспециализированного транспорта; аренда грузового автомобильного транспорта с водителем;

· сдача внаем собственного недвижимого жилого и нежилого имущества, подготовка к продаже, покупка и продажа собственного недвижимого жилого и нежилого имущества.

Цель компании: обеспечение высокой степени жизнестойкости и конкурентоспособности посредством поддержания систем жизнеобеспечения на необходимом уровне, своевременной и качественной адаптации представляемой услуги к требованиям изменяющегося правопорядка и приоритетов потребителей.

Управление компанией осуществляется в соответствии с ее Уставом. Организация - юридическое лицо, которое пользуется надлежащими правами и выполняет обязанности, связанные со своей деятельностью.

Во главе розничной сети «Магнит» ЗАО «Тандер» стоит генеральный директор - Галицкий Сергей Николаевич, который организует всю работу компании и несет полную ответственность перед трудовым коллективом и акционерами за ее состояние и деятельность. Генеральный директор представляет «Магнит» во всех учреждениях, издает приказы по предприятию, распоряжается имуществом, заключает и подписывает договора, применяет меры поощрения и налагает взыскания на сотрудников организации, открывает в банках счета предприятия принимает и увольняет работников. В его подчинении находятся:

· финансовый директор;

· директор по развитию;

· директор по маркетингу;

· директор по продажам;

· директор по закупкам.

Выше была дана общая характеристика и организационная структура ПАО «Магнит», теперь рассмотрим динамику основных операционных показателей в период 2014 - х 2015 - х годов, которые представлены в таблице 2.1.



Таблица 2.1

Операционные показатели

Показатель	2014 год	2015 год
Количество магазинов	8093	9711
Торговая площадь, тыс. кв. м.	3011	3591
Количество населенных пунктов	1868	2108
Количество покупателей, млн.	2465	2944
Количество сотрудников	217258	257551

Таким образом, мы можем наблюдать из таблицы, что розничная сеть «Магнит» с каждым годом набирает обороты и увеличивает количество магазинов, пунктов их расположения и, конечно же, своих покупателей, что играет не маловажную роль в эффективности деятельности организации.

2.2 Анализ внешней среды организации

Прежде всего, следует отметить, что стратегия ОАО «Магнит» может быть охарактеризована как стратегия быстрого роста. Необходимо произвести анализ внешней среды ОАО «Магнит» для оценки возможных вариантов оптимизации стратегии. Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Анализ внешней среды - это очень важный для выработки стратегии организации и сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих во внешней среде процессов, оценки и установления связи между факторами, сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде.

Дадим оценку конкурентоспособности ПАО «Магнит» с точки зрения сравнения его финансово - экономических показателей с показателями конкурентов. В таблице 2.2 можно увидеть основных конкурентов организации.

Таблица 2.2

Сводная таблица конкурентов

Конкурент	Общее количество магазинов, шт.	Общая торговая площадь	Штат, тыс. чел
Ашан	130	412 тыс. кв.м.	48 400
Х5 RetailGroup	5400	1 079 тыс. кв.м	198 070
Лента	125	805 713 кв. м.	35 100
Метро Кэш энд Кэрри	83	730 тыс. кв. метров.	20 000
Магнит	9711	3591 тыс. кв. м.	257 551

Исходя из этих данных можно сделать вывод, что по данным показателям ПАО «Магнит» занимает лидирующую позицию. 2 место можно отдать Х5 RetailGroup, которые имеют большое количество магазинов с общей торговой площадью 1 079 тыс. кв. м. Наименьшее количество магазинов имеет Метро Кэш энд Кэрри и Лента.

Угрозы и возможности среды косвенного воздействия, с которыми сталкивается организация, можно вывить при помощи PEST-анализа (таблица 2.3).

Получение необходимой информации основано на экспертных оценках (по 5-балльной шкале).

Таблица 2.3

Pest - анализ организации

ПОЛИТИЧЕСКИЕ	ЭКОНОМИЧЕСКИЕ
Фактор	Вес	Фактор	Вес
Отсутствие поддержки со стороны государства	-1	Увеличение инфляции и повышение процентной ставки	- 1
Ужесточение гос. Контроля за предприятиями розничной торговли	-1	Рост цен на сырье	- 2
Политика протекционизма	1	Ухудшение позиций конкурентов	5
СОЦИАЛЬНО-КУЛЬТУРНЫЕ	ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ
Фактор	Вес	Фактор	Вес
Стабильный и постоянно растущий круг потребителей	5	Законодательство в области технологического развития отрасли	-2
Отток квалифицированных специалистов	-3	Лицензирование, патенты	4
Снижение уровня жизни основной массы населения	-2	Развитие и проникновение интернета во все слои населения и все возрастные категории,	3

Таким образом, по результатам PEST-анализа можно сделать вывод, что наибольшими угрозами со стороны факторов внешней среды являются: отток квалифицированных специалистов, увеличение инфляции и повышение процентной ставки, рост цен на сырье и снижение уровня жизни основной массы населения. Среди возможностей можно выделить такие факторы, как: ухудшение позиций конкурентов, стабильный и постоянно растущий круг потребителей, лицензирование, проникновение интернета во все слои и возрастные категории населения.

Так, например, повышение инфляции способствует росту ставки рефинансирования ЦБ, а, следовательно, происходит рост ставки по кредитам в коммерческих банках, в случае этого кредиты, привлеченные организацией в качестве заемных средств, будут сопровождаться повышенной ставкой процента, что соответственно повлияет на цену товара, выпускаемого нашей организацией. Необходимо искать возможные варианты снижение затрат на производство товаров. Также возможна замена заемных средств через кредиты на привлечение средств от инвесторов.

С развитием новой технологии позиционирования компании на рынке появится возможность привлечения более широкого круга клиентов, установление прямого контакта с потенциальными потребителями, что влечет за собой увеличение клиентской базы, рост прибыли. Необходимо создать приложения для мобильных устройств, в которых можно размещать актуальные скидки для постоянных покупателей, сезонные предложения и разрабатывать собственную брендовую политику.

2.3 Анализ внутренней среды организации

Так как сеть супермаркетов «Магнит» не является производственным или финансовым предприятием, а осуществляет свою профессиональную деятельность в сфере розничной торговли продуктами питания и бытовыми товарами, то для предприятия не все факторы внутренней среды являются основополагающими. Важнейшими факторами внутренней среды для супермаркетов «Магнит» как сетевой торговой организации будут являться такие факторы, как персонал и производство (в данном случае - товарный ассортимент).

Анализ персонала как фактора внутренней среды сети «Магнит» целесообразно проводить на основе данных отдела управления персоналом компании.

Наиболее полной характеристикой персонала как фактора внутренней среды является социальная структура персонала, сгруппированная по таким признакам, как пол, возраст, стаж работы, образование и так далее.

Ощутимо повысилась доля сотрудников компании в возрастных границах 20-30 лет, и также снизилась доля работников предпенсионного и пенсионного возраста. Эти факторы привели к тому, что средний возраст сотрудников сети «Магнит» снизился и составил ровно 29 лет.

Далее необходимо проанализировать качественный состав трудовых ресурсов сети «Магнит», т.е., распределение работающих по уровню образования и по стажу работы.

В качественном отношении среди сотрудников сети «Магнит» преобладают работники со средним и средне-специальным образованием, чуть более трети - это сотрудники с высшим образованием. Удельный вес групп сотрудников по образованию за исследуемый период практически не менялся.

Что касается стажа сотрудников сети «Магнит» (учитывается общий стаж по записям в трудовой книжке, а не только стаж работы на исследуемом предприятии), то необходимо отметить, что значительная доля работающих обладает длительным стажем работы - в совокупности, сотрудников, имеющих трудовой стаж более 10 лет на предприятии - 69%, хотя в 2014 году этот показатель снизился до 64%. Соответственно, возросло количество малоопытных сотрудников (со стажем до 5 лет) с 29 человек в 2013 г. до 38 человек в 2015 г.

Анализ факторов внутренней среды сети «Магнит» целесообразно продолжить анализом такого значимого фактора как продукция предприятия. Так, ассортимент супермаркета «Магнит» можно разделить на основной и сопутствующий. Основной ассортимент представлен пятнадцатью крупными ассортиментными группами. В качестве сопутствующего ассортимента выступают промышленные, в частности хозяйственные, товары: мыло, стиральные порошки и другие средства бытовой химии, спички, то есть то, в чем может существовать потребность покупателя помимо продовольственных товаров.

Для выявления сильных и слабых сторон проведем SWOT - анализ (Приложение Б).

Таким образом, сильными сторонами являются большой ассортимент, низкие цены и существующие акции, возможность безналичного расчета, мощная логистическая система, высокий уровень технологической оснащенности. Слабые стороны - низкие заработные платы (как следствие текучесть кадров), много скоропортящихся товаров, отсутствие скидочных карт. Отсутствие интернет магазина.

Исходя из данных, можно выделить рекомендации по улучшению положения организации в будущем. Так, например, чтобы увеличить выручку, можно применить новые методы продвижения услуг, расширить ассортимент товарами собственного производства, ввести систему скидочных карт, усовершенствовать систему подбора кадров и их мотивации.

Далее рассмотрим динамику основных финансово-экономических показателей деятельности организации, которые представлены в Приложении А. Данные показатели важны, так как характеризуют внутреннюю среду организации.

Анализируя данные можно сделать вывод, что в период 31.12.13 - 31.12.15 выручка от продажи продукции в ПАО «Магнит» возросла на 277542816 руб. по сравнению с 2013г., что составляет 79,2%. И это вполне объяснимо, так как с каждым годом увеличивается количество магазинов и клиентов, появляются новые товары собственного производства по приемлемым ценам. Себестоимость проданной продукции выросла в 2015 году к 2013 году на 201547649 руб. Это можно объяснить тем, что увеличились затраты на производство, реализацию и транспортировку товаров; подорожало сырье и электроэнергия; также с каждым годом увеличивается арендная плата. Валовая прибыль увеличилась на 75995167 руб., т.е. на целых 90,9% в сравнении с 2013г. Коммерческие расходы по сравнению с 2013 годом увеличились на 64311570 руб., в связи с увеличением числа погрузок товара и активной рекламной деятельностью. Прибыль от продаж возросла на 11683597 руб. по сравнению с 2013 годом, что составляет 324,8%, так как в разы увеличилось количество продаж. Прибыль до налогообложения и чистая прибыль также имеют тенденцию к увеличению.

Рассмотрим показатели рентабельности. (Таблица 2.4) Финансовая отчетность Магнит. [Электронный ресурс]. URL:http://magnit-info.ru/



Таблица 2.4

Показатели рентабельности ПАО «Магнит»

Показатель рентабельности, %	31.12.2013	31.12.2014	31.12.2015	Изменение
Имущества	0,04	0,10	0,12	0,08
Собственного капитала	0,05	0,63	0,65	0,60
Продукции	1,31	2,41	2,39	1,08
Продаж	1,01	1,80	2,41	1,41

Рентабельность также является важным показателем экономической эффективности производства организации. Он комплексно отражает степень эффективности использования материальных, трудовых и денежных ресурсов, а также природных богатств.

Исходя из данных таблицы, можно говорить о том, что Магнит из года в год увеличивает % рентабельности. Так, рентабельность собственного капитала (прибыль, которую собственник получит с рубля вложенных в предприятие средств) увеличилась на 0,60 %, следовательно, капитал, инвестированный собственниками предприятия используется эффективно.

Рентабельность продаж показывает, какую сумму прибыли получает предприятие с каждого рубля проданной продукции. Этот показатель показывает хорошую динамику. Его увеличение на 1,4 % за рассматриваемый период, говорит о том, что темпы роста выручки опережают темпы роста затрат (происходит из - за увеличения объемов продаж).

По результатам проведенного анализа можно сделать вывод, что ПАО «Магнит» очень быстро и стремительно развивается, улучшая свои показатели эффективности деятельности. За весь рассматриваемый период произошел очень сильный рост финансового результата.



3. Выбор стратегии

3.1 Выбор корпоративной стратегии

Процесс разработки общей стратегии всегда связан с ответом на вопрос «Как?»: Как достичь целей? Как устранить конкурентов? Как достичь преимуществ в конкурентной борьбе? Как усилить долгосрочные позиции фирмы? Как сделать управленческое стратегическое видение реальностью? Стратегия требуется и всей компании в целом, и отдельным ее связующим звеньям.

Во второй главе курсовой работы был проведен анализ внутренней и внешней среды ПАО «Магнит». Исходя из этого, отмечается, что организация имеет сильные конкурентные преимущества, а также с каждым годом наращивает показатели эффективности деятельности производства. К сильным сторонам можно отнести большой ассортимент продукции, низкие цены, мощную логистическую систему, собственный автопарк, удобное расположение магазинов. Также были выделены основные конкуренты и факторы, которые могут повлиять на рассматриваемую организацию из вне.

Общая стратегия компании основывается на модели поведения фирмы и новых идеях, предложенных менеджерами. Для выбора стратегии воспользуемся матрицей.



Рисунок 3.1 Матрица выбора общей стратегии

Общая стратегия ПАО «Магнит» находится в первом квадранте, так как фирма имеет достаточно сильную конкурентную позицию, рынок также демонстрирует быстрый рост.

Стратегия концентрации не подходит предприятию, так как она сосредотачивает свое внимание на узком участке рынка. То есть, в таком случае, стратегия должна быть сосредоточена на конкретном продукте и на увеличении объема его продаж. ПАО «Магнит» реализует большой ассортимент продукции по приемлемым ценам, а также известна потребителям как «магазин у дома», поэтому данная стратегия не принесет дополнительной прибыли.

Стратегия центрированной диверсификации предполагает выпуск нового продукта, с применением совершенно новой технологии, но ориентированного на того же потребителя. С одной стороны, это сложный процесс, требующий от руководства освоить новую область знаний и, возможно, нового подхода к управлению. Однако, ПАО «Магнит» имеет высокий уровень технологической оснащенности и все возможности для их дальнейшего развития, хорошую логистическую систему, квалифицированный персонал, возможность выхода на новые рынки и открытие магазинов в маленьких городах.

Так, предлагается создание мини-магазинов в отдаленных городах, с меньшими площадями, но с прежним качественным обслуживанием.

В случае успешного осуществления задуманного, предприятие удачно инвестирует средства, закрепит свои позиции сразу не нескольких рынках.

Однако выбор такой стратегии слишком рискован, так как в случае провала компания потеряет огромную часть прибыли. Также себестоимость данной услуги слишком высокая.

Наиболее оптимальной стратегией для ПАО «Магнит», на мой взгляд, является стратегия вертикальной интеграции, которая проявляется в усилении контроля (приобретении) над посредниками, которые заняты распределением или продажами.

Вертикальная интеграция может осуществляться в прямом и обратном направлениях Обратная интеграция (задняя интеграция) осуществляется в направлении контроля над поставками сырья и нацелена на закрепление поставщиков, поставляющих продукцию по более низким ценам, чем у конкурентов.

Предпосылки для выбора обратной интеграции в ПАО «Магнит»:

· имеющиеся поставщики дороги и ненадежны;

· организация конкурирует в отрасли, которая быстро растет;

· организация имеет необходимые ресурсы;

· преимущества стабильных цен.

При реализации данной стратегии сократятся издержки за счет лучшей координации, будут гарантированы поставки и продажи в период низкого спроса, улучшиться контроль качества, повысятся технологические преимущества, а также произойдет увеличение прибыли.



3.2 Выбор функциональной стратегии

Функциональная стратегия предприятия представляет собой руководства для каждодневного управления основными производственными функциями: маркетинг, производство, финансы, исследование и разработка, сбыт и. д.

Стратегия маркетинга - это способ действия на рынке, руководствуясь которым предприятие выбирает цели и определяет наиболее эффективные пути их достижения. Так, менеджерам ПАО «Магнит» необходимо разработать комплекс маркетинговых средств. На основе анализа угроз и возможностей организации, наиболее актуальными направлениями маркетинговой стратегии будут являться:

Постоянное пополнение ассортимента товарами собственного производства;

· своевременный контроль и изъятие скоропортящегося товара;

· гибкая система скидок и акций;

· создание скидочных карт;

· активная вирусная реклама;

· создание интернет-приложения магазина.

Финансовая стратегия представляет собой общее направление и способ использования средств для достижения поставленных целей управления финансами предприятия. ПАО «Магнит» стремится максимизировать прибыль при минимальных издержках, обеспечить финансовую стабильность в долгосрочной перспективе.

Современная система финансового управления требует от каждого руководителя (даже небольших компаний) повышать эффективность бизнеса, реализовывать управление в новом формате, осуществляя финансовое планирование, контроль и учет денежных средств, ценообразование, контролирование инвестиций и затрат организации.

Финансовая стратегия ПАО «Магнит» будет заключаться в следующем:

· использование автоматизированных систем контроля денежных средств, при помощи которых можно вести операционный учет, оценивать эффективность работы отдела продаж, контролировать расходы и доходы компании, определять рентабельность коммерческих проектов, планировать поступления денег;

· обеспечение достойной заработной платы сотрудникам;

· поиск наиболее оптимальных условий и источников финансирования;

· анализ финансирования проектов на всех стадиях;

· работы по прогнозированию и планированию для компаний и ее подразделений;

· учет всех операции, которые осуществляет организация.

Инновационную стратегию можно определить, как взаимосвязанный комплекс технических, технологических и организационных действий, направленных на обеспечение конкурентоспособности предприятия и устойчивое его развитие.

Так как, ПАО «Магнит» имеет стабильную долю на отраслевом рынке, хорошую технологию производства, высококвалифицированный персонал, то просто нет необходимости заниматься научно-техническими разработками, чтобы выделиться среди конкурентов. Для рассматриваемой организации более важно удержать существующие позиции, поэтому выбор падает на оборонительную инновационную политику.

Стратегия производства представляет собой комплекс взаимосвязанных мер по выбору продукции (услуг), технологии и организации производства, позволяющих обеспечить устойчивое эффективное развитие предприятия. На основе проведенного анализа внутренней и внешней среды организации, ПАО «Магнит», можно сказать, что базовая стратегия производства будет наиболее оптимальной. Суть данной стратегии состоит в балансировании производственных мощностей рабочей силы и объема выпускаемой продукции.

При этом предприятию необходимо учитывать:

· технический уровень производственного процесса и возможность модернизации оборудования;

· квалификационный потенциал и уровень обеспеченности производственного процесса трудовыми ресурсами;

· возможности быстрой переналадки оборудования и другие необходимые действия, связанные с вероятными изменениями структуры, объема и сроков выполнения производственных заказов.

Таким образом, общая функциональная стратегия будет направлена на получение максимальной прибыли при минимальных затратах, завоевание большей аудитории и большей доли рынка в целом.



Заключение

Таким образом, можно сделать вывод, что разработка стратегии развития предприятия - это процедура разработки желаемого состояния организации: видения, миссии, целей (карты целей компании и счетной карты ключевых показателей эффективности) и конкретных мероприятий по использованию сильных (слабых) сторон для достижения возможностей (нивелирования угроз). Стратегия развития также определяет успех организации в долгосрочной перспективе.

При этом стратегия предполагает прогнозирование будущего, оценку реальности, расчет ресурсов и динамики их изменения, учет возможности противодействии и непредвиденных случайностей. Разработать эффективную стратегию можно только на основе серьезной исследовательской деятельности. Стратегия определяет направление развития, но это развитие осуществляется как по внутренним, так и по внешним характеристикам фирмы, т. е. с учетом внешних и внутренних факторов развития фирмы.

В первой главе курсовой работы было рассмотрено понятие стратегии развития, классификация основных стратегий развития. Больший упор был сделан на корпоративных и функциональных стратегиях. Также были изучены методы стратегического анализа и выбора стратегии.

Во второй главе была представлена краткая организационная характеристика ПАО «Магнит», рассмотрены ее ценности, проведен анализ внутренней и внешней среды, а также выделены сильные и слабые стороны, угрозы и возможности.

Для более наглядного представления о том, насколько элементы системы взаимодействуют между собой, представлен PEST - анализ, и SWOT - анализ.

По результатам проведенного анализа можно сказать, что ПАО «Магнит» занимает хорошее положение на рынке, имеет все предпосылки для завоевания большей доли, увеличения объемов реализации и преумножения клиентской базы. Однако, слабыми сторонами являются низкие заработные платы и, как следствие, текучесть кадров. Главная угроза - наличие достаточного количества конкурентов.

В третьей главе «Выбор стратегии развития» ПАО «Магнит» представлены два блока стратегий развития:

· корпоративная (общая) стратегия;

· функциональная стратегия.

Данные стратегии предложены для возможного развития организации. Они разработаны на основе анализа внутренней и внешней среды организации. Их применение в дальнейшем поможет организации увеличить объем продаж, привлечь новых клиентов, сократить затраты на производство, наладить коммуникации между сотрудниками, приобрести новое, более современное оборудование и расшириться за счет открытия новых магазинов.



Список использованных источников

Экономическая учебная и специальная литература

1. Александрова, А.В. Стратегический менеджмент: Учебник / Н.А. Казакова, А.В. Александрова, С.А. Курашова, Н.Н. Кондрашева. М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. 320 c.

2. Андрейчиков, А.В. Стратегический менеджмент в инновационных организациях. Системный анализ и принятие решений: Учебник / А.В. Андрейчиков, О.Н. Андрейчикова. М.: Вузовский учебник, НИЦ ИНФРА-М, 2013. 396 c.

3. Баринов, В.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / В.А. Баринов, В.Л. Харченко. М.: ИНФРА-М, 2013. 285 c.

4. Басовский, Л.Е. Стратегический менеджмент: Учебник / Л.Е. Басовский. М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. 365 c.

5. Зайцев, Л.Г. Стратегический менеджмент: Учебник / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. М.: Магистр, 2013. 528 c.

6. Зуб, А.Т. Стратегический менеджмент: Учебник для бакалавров / А.Т. Зуб. М.: Юрайт, 2013. 375 c.

7. Романов, Е.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Е.В. Романов. М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. 160 c.

8. Тебекин, А.В. Стратегический менеджмент: Учебник для бакалавров / А.В. Тебекин. М.: Юрайт, 2012. 320 c.

9. Шестопал, Ю.Т. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Ю.Т. Шестопал, В.Д. Дорофеев, В.А. Дресвянников. М.: КноРус, 2013. 320 c.

10. Шилков, В.И. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / В.И. Шилков. М.: Форум, 2013. 304 c

Интернет - источники

11. Финансовая отчетность Магнит. [Электронный ресурс]. URL:http://magnit-info.ru/.

12. Этапы разработки стратегии развития. [Электронный ресурс]. URL: http://www.1bestlog.ru/pro_swot.html.

Приложение А

Таблица 1

Динамика финансовых результатов деятельности ПАО «Магнит»

Показатель	На 31.12.15	На 31.12.14	На 31.12.13
Выручка от продаж	628 120 060	477 464 779	350 577 244
Себестоимость продаж	468 494 921	360 045 031	266 947 272
Валовая прибыль (убыток)	159 625 139	117 419 748	83 629 972
Коммерческие расходы	144 343 897	108 905 748	80 629 972
Управленческие расходы	-	-	-
Прибыль (убыток) от продаж	15 281 242	8 514 000	3 597 645
Доходы от участия в других организациях	8 386	402	0
Прочие доходы	47 177 749	33 658 073	21 195 048
Прочие расходы	17 240 795	12 089 939	11 855 264
Прибыль (убыток) до налогообложения	38 011 211	24 502 852	8 915 069
Чистая прибыль (убыток)	29 426 487	18 878 772	5 994 668
Среднегодовая стоимость активов	233 217 962	187 320 044	113 776 837
Среднегодовая стоимость оборотных средств	98 584 063	80 785 859	57 128 956
Среднегодовая стоимость внеоборотных средств	134 633 899	106 534 185	76 647 881
Фондоотдача	4,67	4,48	4,57
Оборачиваемость оборотных средств	6,37	5,91	6,14
Рентабельность основной деятельности	3,26	2,36	1,35
Общая рентабельность предприятия	12,62	10,08	4,48
Производительность труда	3 586,53	3 708, 64	3 103,00

Приложение Б

Таблица 2

SWOT - анализ ПАО «Магнит»

Сильные стороны	Слабые стороны
Низкие цены и акции на товары	Низкие заработные платы работников зала
Огромный ассортимент	Текучесть кадров
Товары собственного производства	Основной товар - скоропортящийся продукт
Удобное расположение магазинов	Не всегда своевременное изъятие просроченного товара
Зона покрытия магазинов занимает огромную территорию	Отсутствие скидочных карт
Бренд	Отсутствие интернет магазинов
Мощная логистическая система	Зависимость от кредитов
Собственный автопарк (5908 авто)
Высокий уровень технической оснащенности
Возможность безналичного расчета
Возможности	Угрозы
Развитие собственного импорта	Большое количество розничных сетей - конкурентов
Развитие мультиформатной бизнес-модели (для удовлетворения покупателей с разным уровнем дохода)	Возможность ухода клиентов/поставщиков к конкурентам
Выход на новые рынки	Значительное увеличение себестоимости продукции
Возможность создания интернет аудитории
Применение новых технологий и оборудования для снижения затрат
Расширение ассортимента продукции
Открытие магазинов в маленьких городах

Размещено на Allbest.ru