Моделирование ситуаций и разработка решений

Размещено на http://www.allbest.ru/

Моделирование ситуаций и разработка решений

1. Природа и классификация управленческих решений

2. Методология и организация разработки решений

3. Методологические принципы построения моделей, типы моделей

4. Характеристика простейших методов и моделей принятия решений

1. Природа и классификация управленческих решений

Герберт Саймон:

Управление предприятием означает поиск проблем (технических, экономических, производственных, социальных, психологических), выработку и реализацию комплекса мер по их устранению или предотвращению.

Решение - это результат мыслительной деятельности человека, приводящий к какому-либо выводу или к необходимым действиям (например, полное бездействие, разработка какого-либо действия или выбор действия из набора альтернатив и его реализация). решение может быть направлено на достижение разовых (единичных) результатов, создание постоянно идущих процессов, поддержание или развитие идущих процессов, на прекращение или недопущение какой-либо деятельности.

Чаще всего под решением подразумевают либо процесс выбора наилучшего (эффективного, оптимального) варианта действий из многих возможных, либо же сам результат этого выбора. этот результат обычно фиксируется в письменной или устной форме и включает в себя план (программу) действий по достижению поставленной цели.

Управленческое решение - это результат коллективного творческого труда, оно всегда носит социальный общественный характер (даже когда руководитель один разрабатывает решения, то коллективный интеллект неявно влияет на этот процесс).

Под управленческим решением понимается:

поиск и нахождение наиболее эффективного, наиболее рационального или оптимального варианта действий руководителя;

конечный результат постановки и выработки управленческих решений.

Управленческое решение на предприятии представляет собой творческий акт субъекта управления (индивидуального или группового лица), определяющий программу деятельности коллектива по эффективному разрешению назревшей проблемы на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее состоянии.

К управленческим решениям предъявляется ряд требований:

всесторонняя обоснованность решения (то есть необходимость принятия управленческого решения на базе максимально полной и достоверной информации). Необходимо знание особенностей, путей развития управляемой, управляющей систем и окружающей среды. Требуется анализ ресурсного обеспечения, научно-технических возможностей, экономических и социальных перспектив предприятия;

своевременность управленческих решений означает, что принятое решение не должно ни отставать, ни опережать потребности и задачи социально-экономической системы;

необходимая полнота содержания означает, что решение должно охватывать весь управляемый объект, все сферы его деятельности, направления развития, то есть:

цель функционирования системы;

средства и ресурсы, используемые для достижения этих целей;

обоснованные пути и способы достижения целей;

сроки достижения целей4

порядок взаимодействия между подразделениями и исполнителями;

организацию выполнения работ на всех этапах реализации решения.

полномочность (строгое соблюдение субъектом управления тех прав и полномочий, которые ему предоставлены высшим уровнем управления);

согласованность с ранее принятыми решениями означает преемственность, непротиворечивость развития (необходима для осуществления последовательной научно-технической, социальной политики и т.д.). Если необходимо, должны отменяться ранее принятые решения, вступившие в противоречие с новыми условиями существования системы.

Управленческие решения можно классифицировать по ряду признаков (слайд 1).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Запрограммированные решения: выбор варианта действий по заранее разработанной схеме или процедуре.

Незапрограммированные решения. Потребность в них возникает в таких ситуациях, которые ранее не встречались либо развитие которых складывается под влиянием неизвестных факторов.

Компромиссы. Принятия любого решения сопровождается как положительными, так и отрицательными последствиями. Это происходит потому, что решение объединяет противоречивые ценности, критерии и интересы.

Интуитивные решения. Это выбор, сделанный менеджером только лишь на основе ощущения его правильности.

Решения «здравого смысла». Такие решения кажутся интуитивными, поскольку логика их принятия не очевидна. Решение «здравого смысла» - это выбор, обусловленный знаниями и накопленным опытом.

В зависимости от организации процесса принятия различают:

1) авторитарное решение. Разработка альтернатив и выбор приемлемого варианта действий производятся самим руководителем или под его жестким контролем; управленческий принятие решение модель

2) консультативное решение. Варианты действий разрабатываются подчиненными, экспертами, менеджер консультируется со специалистами по поводу достоинств и недостатков каждого варианта, однако решение принимает единолично;

3) демократическое решение. Варианты действий поочередно рассматриваются группой экспертов, куда входит и сам руководитель, по каждому варианту проводится голосование. Принимается вариант, набравший наибольшее количество голосов. При этом руководитель иногда имеет право «вето».

4) консенсус, или групповое решение. Принимается тот вариант решения, который приемлем для всех, участвующих в его обсуждении. Каждый участник обладает правом «вето».

2. Методология и организация разработки решений

1. Диагностика проблемы. Первая фаза стадии диагностики - выявление симптомов, то есть внешних проявлений управленческой проблемы. Симптомами болезни организации могут быть: низкая или сниженная прибыль, рентабельность, производительность, качество, повышение издержек, высокая текучесть кадров, конфликты в коллективе. Вторая фаза стадии диагностики - фильтрации информации, целью которой являются сбор релевантной информации по проблеме.

2. Формулировка системы ограничений и критерия оптимальности. Необходимо сформулировать систему ресурсных, временных, финансовых, ценовых, конкурентных, квалификационных и прочих ограничений для отсеивания нереальных вариантов. Помимо этого нужно установить показатель для выявления наиболее подходящего варианта. Таким показателем считается критерий оптимальности - максимизирующая или минимизирующая функция от воздействия факторов, влияющих на управленческую ситуацию. Критерий оптимальности может быть выражен либо количественно - в долларах, тоннах, штуках, годах, либо качественно - надежность, комфортность, доступность, привлекательность, уровень сервиса.

3. Выявление альтернатив, приемлемых для руководителя. Теоретически, чем больше вариантов действий предложено, тем выше вероятность нахождения оптимального варианта. Однако на практике менеджер не располагает необходимым временем, средствами, компетентностью для выявления множества вариантов решения проблемы. Поэтому он стремился не к «максимизирующему», а к «удовлетворяющему» поведению, то есть разрабатывает наибольшее число вариантов, позволяющих «снять» проблему - отложить ее решение, сделать ее последствия терпимыми, переложить ответственность на руководителей, подчиненных, коллег. Такое поведение получило название закона ограниченной рациональности управления Г. Саймона.

4. Отбор альтернатив. Сначала из всех вариантов решения проблемы отбираются те, которые в максимальной степени удовлетворяют системе ограничений. Забракованные варианты могут быть направлены на доработку для устранения несоответствия системе ограничений. Из прошедшим по ограничениям вариантов выбирается единственный, в максимальной степени удовлетворяющий критерию оптимальности. Этот вариант должен быть принят руководителем к последующей реализации.

5. Оформление и фиксация решения. Выбранный руководителем вариант действий должен быть соответствующим образом оформлен в виде приказа, распоряжения, инструкции, бизнес-плана, проекта, бюджета и т.д. Управленческое решение официально считается принятым, когда оно зафиксировано руководителем, несущим основную ответственность за его реализацию.

6. «Продажа» решения исполнителям. «Продать» исполнителям принятое решение означает заинтересовать их в его реализации. Для этого руководитель использует как позитивные стимулы (премии, повышение в должности, перевод на высокооплачиваемую работу), так и негативные (угроза снижения зарплаты, отмены премий, понижения в должности, увольнения в случае его невыполнения).

7. Оценка первых результатов реализации. Эта стадия необходима для установления обратных связей, позволяющих вовремя скорректировать принятое решение. Если первые результаты его реализации не соответствуют целям, поставленным при принятии решения, это означает, что они были нереальными либо был выбран ошибочный вариант их достижения. Поэтому процесс принятия решения повторяется заново, и оно корректируется в нужном направлении.

При принятии управленческих решений используют большое количество методов которые делят на две группы (слайд 3):

1. Эвристические методы используют знания психологии, юриспруденции, эвристики и др. наук;

2. Формализованные методы используют знание математики, статистики, информатики, теории программирования, теории моделирования и др.

Рис. 4.2 Классификация системы методов принятия решения

3. Методологические принципы построения моделей, типы моделей

Моделирование представляет собой исследование объектов на их моделях. В нашем случае объектом является организация, ее структурное подразделение или же определенное явление, свойственное организации или сопровождающее организацию.

Моделирование в менеджменте - процесс построения и исследования моделей управления организацией.

Модель в управлении - это представление реального объекта, системы или процесса в некоторой форме, отличной от самого оригинала, т. е. воспроизводство или макет изучаемого объекта, а также схема, изображение или описание какого-либо явления или процесса, свойственные объекту изучения.

Главная характеристика управленческой модели - упрощение реальной ситуации за счет устранения деталей, не относящихся к решаемой проблеме.

Цель моделирования - получение новой, т. е. не зафиксированной в исходных данных, информации об исследуемых объектах.

Моделирование в управлении применяется для прогнозирования последствий принимаемых решений, выявление тенденций изменения внешней и внутренней среды организации, снижение риска выбранной неправильной управленческой стратегии.

Существуют следующие типы моделей (слайд 5):

1. Физическая (портретная) модель есть исследуемый объект, ситуация, явление, или система в уменьшенном или увеличенном виде. Используется когда необходимо визуальное представление объекта, но в натуральную величину охватить такой объект визуально не возможно. К такого рода моделям относятся: чертеж, план предприятия, цеха и т.д., проектная документация, уменьшенная копия какого - либо агрегата, механизма, машины для возможного проведения предварительных испытаний или стендовых демонстраций.

2. Аналоговая модель применяется в тех случаях, когда нет возможности или необходимости в обращении к физической модели, когда единственно возможным становится исследование аналога реального объекта, события, ситуации или системы. Под аналогом понимается нечто, представляющее собой соответствие конкретному предмету, событию или понятию, или нечто отражающее реально происходящий процесс или механизм взаимодействия. Например: через построение графика или таблицы зависимостей между издержками производства и прибылью можно найти ответ на вопрос, какой объем производства может выступать в качестве максимально эффективного (исследуемый объект - объем производства, который рассматривается через построение аналоговой модели взаимосвязи издержек производства и прибыли в форме графика). К аналоговым моделям относя также организационную схему или схему взаимодействия различных структурных подразделений организации.

3. Математические или экономико-математические модели являются символическими. Математическая модель представляет собой специфическую форму отображения экономических характеристик исследуемого объекта в системе математических символов (значков, выражений). Например, производственная функция: Кпр = f (К, Т, Пр), где: Кпр - количество производимых товаров, К - капитал, Т - труд, Пр - природные ресурсы.

Моделирование управленческой ситуации можно представить из процесса состоящего из 5 четко выраженных стадий (слайд 6):

1. Постановка задачи - исходный этап моделирования. Альберт Энштейн считал, что правильная постановка задачи даже важнее, чем ее решение. Для этого необходима тщательная диагностика управленческой ситуации, сбор максимально точной информации о проблеме.

2. Построение модели - предполагает определение главной цели построения модели, ее выходных параметров, то есть информацию, которую необходимо получить в результате моделирования. При этом устанавливается какая информация необходима для построения модели, оцениваются расходы на разработку, уровень сложности модели, чтобы моделирование было экономически выгодным.

3. Проверка модели на достоверность заключается в установлении степени соответствия ее реальной ситуации. Высокая степень соответствия означает, что все существенные элементы и факторы встроены в модель. Необходима также оценка степени совершенства разработанной модели. Обычно ее пробуют на ситуации из прошлого. Если модель дает верное решение, значит она будет верна и для решения следующей проблемы.

4. Применение модели - один из наиболее важных моментов процесса моделирования. Лишь 60 % всех моделей разработанных в США используются в практической деятельности. Основная проблема в использовании модели в том, что их разрабатывают специалисты штабных служб, а должны использовать линейные руководители. Линейные руководители не считают необходимым или опасаются применять модели по причине недопонимания, что требует их вовлечения в процесс разработки модели.

5. Обновление моделей обусловлено тем фактом, что может обнаружиться недостаточное совершенство модели в процессе ее применения, либо изменятся

цели организации или могут произойти изменения во внешнем окружении. Например, появятся новые потребители, конкуренты, поставщики, технологии, что требует модификации основных параметров модели.

4. Характеристика простейших методов и моделей принятия решений

Рассмотрим некоторые аналоговые и символические модели, наиболее распространенные в практике управления современных предприятий.

Бюжетные модели позволяют спрогнозировать будущую рентабельность производства, установить нижнюю границу цен на товары, отрегулировать бюджетные расходы фирмы в соответствии с планируемой рейнтабельностью бизнеса. Рассмотрим бюджетную модель на следующем примере. (слайд

Например: Молодой человек торгует газетами в поезде. Его расходы включают стоимость билета - 1.5 $ и стоимость покупки газет у оптовика - по 5 центов за штуку. Розничная цена за штуку составляет 10 центов. Бюджетная модель бизнеса в аналоговой форме будет выглядеть следующим образом:

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 5.2 Бюджетная модель

Бизнес начнет приносить прибыль, если он будет продавать более 30 газет в день.

Одной из разновидностей бюджетной модели явялется модель безубыточности. С ее помощью определяется точка ВЕР (break even point), начиная с которой предприятие становится прибыльным:

где - условно-постоянные издержки на единицу продукции

- цена реализации единицы продукции

- переменные издержки на единицу продукции

Точка ВЕР является важной характеристикой модели безубыточности, однако, бизнесменам и менеджерам зачастую важнее знать, при каком объеме реализации фирме гарантирован нормальный уровень рентабельности, например, не ниже, чем у конкурентов. Для этих целей рассчитывается точка нормальной рентабельности NRP - точка нормальной рентабельности.

TFC * R

NRP =

P - VC * R

R - индекс планируемой рентабельности на год.

Если NRP > D > BEP -производство безубыточное, но нерентабельное.

Если NRP > BEP > D - производство убыточное, а бизнес крайне рискованный.

D > NRP > BEP (планируемое производство не только безубыточное, но и рентабельное)

D - величина прогнозируемого спроса на реализуемую продукцию.

Логистическая модель (оптимальный размер заказа).

Логистика - организация материально-технического снабжения предприятия и управление запасами. Это попытка минимизировать, с одной стороны, затраты на содержание складских помещений и охрану, потери от недоиспользования производственных площадей, занятых под склады, снизить потери от омертвления в запасах части оборотных средств, риск порчи и хищений. С другой стороны, необходимы поддержание устойчивого технологического процесса без остановок и простоев из-за нехватки запасов, минимизация затрат на транспортировку, снижение риска потерь от неблагоприятного изменения цен на заказываемые изделия. Таким образом важно определить оптимальный размер заказа.

Связь между издержками на заказы и издержками на хранение показана слайде. Издержки на хранение увеличиваются непрерывно с увеличением размера запасов. Издержки на заказы с ростом объема заказа снижаются замедляющимися темпами, поскольку уменьшаются транспортные расходы (слайд).

Логистическая модель

Минимальные совокупные издержки на хранение и заказ составляют 220 тыс. долларов, что соответствует оптимальному размеру заказа в 1200 или 1000 штук при числе заказов 5 и 6 раз в год.

Определить величину оптимального заказа можно при помощи формулы Вильсона (слайд):

m - годовой объем закупаемых товаров в штуках, тоннах и т. д.;

о - издержки по обслуживанию одной партии закупок;

R - цена «франко-склад» покупателя за единицу товара;

z- издержки на складирование в процентах к стоимости среднегодового товарного запаса.

Например, торговое предприятие должно в следующем году закупить 50000 штук товара по цене 10 долларов за одну штуку. Издержки по обслуживанию закупок составляют 2000 долларов за каждую партию, издержки на создание товарного запаса 20% от его среднегодовой стоимости. Оптимальный размер партии заказа в соответствии с формулой Вильсона составит (слайд):

2*50 000*2 000

Q = = 10 000

10*0,2

Значит, для минимизации расходов на закупку и хранение запасов фирма должна закупать товар 5 раз в год по 10 000 штук в партии (5*10 000 = 50000).

Платежная матрица.

Платежная матрица является статистической моделью. Применение платежной матрицы целесообразно при соблюдении следующих условий:

а) имеется ограниченное число вариантов действий и возможных последствий;

б) можно оценить все последствия предпринимаемых действий в денежной форме;

в) можно определить вероятность последствий.

Наиболее вероятный доход рассчитывается по формуле математического ожидания:

E(х) = Pi * Xi, если Pi = 1

где: Pi - вероятность i-го результата;

Xi - численное значение i-го результата (дохода);

n - количество возможных последствий по данному варианту.

Например, инвестор может вложить 2 млн. долларов в рекламу макияжа либо инвестировать эти средства в разработку новой линии макияжа. По первому варианту инвестирования предполагается получение дохода в размере 5 млн. долларов с вероятностью 0,5, дохода в 10 млн. долларов с вероятностью 0,2 и дохода в 3 млн. долларовое вероятностью 0,3. Второй вариант инвестиций дает следующее распределение доходов и вероятностей получения: 20 млн. долларов - 0,1; 5 млн. долларов - 0,4; 2 млн. долларов - 0,5. Необходимо выбрать наиболее надежный вариант инвестирования. В данном случае платежная матрица будет выглядеть, как показано на слайде.

Платежная матрица

Первый вариант предполагает относительно невысокие, но стабильные доходы, второй вариант дает возможность получить сверхвысокие доходы, однако существует риск неполучения прибыли на инвестиции, что отражается на величине вероятного дохода, По второму варианту он ниже, чем по первому, поэтому первый вариант инвестирования в рекламу макияжа можно считать более предпочтительным.

Размещено на Allbest.ru