Управление персоналом ООО "ЦС Моторс"

Размещено на http://www.allbest.ru/

2

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего образования

«Уральский государственный экономический университет»

ОТЧЕТ О ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ ПРАКТИКЕ

Студент Казалов Илья Эльевич

Группа ЗУП-14

Руководитель Борисов И. А., ст. преподаватель

Екатеринбург 2017 г.

Содержание

управление персонал стимулирование работник

Введение

1. Общая характеристика ООО «ЦС МОТОРС»

2. Анализ численности и структуры персонала

3. Характеристика и анализ системы управления персоналом ООО «ЦС МОТОРС»

4. Кадровая политика ООО «ЦС МОТОРС»

5. Материальное стимулирование труда работников

6. Выводы и рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом и отдельных функций по управлению персоналом

Заключение

Список использованных источников

Введение

Производственная практика является одной из неотъемлемых частей подготовки квалифицированных специалистов всех специальностей, в том числе и «Управление персоналом». Во время прохождения практики происходит закрепление и конкретизация результатов теоретического обучения, приобретение студентами умения и навыков практической работы по избранной специальности и присваиваемой квалификации.

Основной целью производственной практики является практическое закрепление теоретических знаний, полученных в ходе обучения. Основным результатом данной работы является отчет о прохождении практики, в котором собраны все результаты деятельности студента за период прохождения практики и анализ основных показателей управления персоналом в организации.

Задачи практики состоят в следующем:

-изучение и участие в разработке организационно-методических и нормативно-технических документов для решения отдельных задач управления персоналом организации по месту прохождения практики;

-разработка предложений по совершенствованию подсистемы управления персоналом системы управления организации;

-сбор необходимых материалов и документов для выполнения курсовых проектов по дисциплинам «Управление персоналом организации» и «Мотивация трудовой деятельности» в соответствии с выбранной темой.

Данный отчет состоит из введения, заключения, списка литературы и основной части, которая в свою очередь, состоит из перечня производственных и ознакомительных вопросов, по которым проводилась основная аналитическая работа.

Базой для прохождения практики служила логистическая компания, ООО «ЦС МОТОРС» которая работает в сфере перевозок и аренды транспортных средств.

1. Общая характеристика ООО «ЦС Моторс»

Общество с ограниченной ответственностью ООО «ЦС МОТОРС» было создано в 2006 году. Это стабильная, динамично развивающаяся фирма. Во главе ее стоят профессионалы, персонал - квалифицированные операторы, экономисты и менеджеры, получившие специальное образование и имеющие большой опыт работы.

Основным направлением деятельности ООО «ЦС МОТОРС» является транспортная логистика.

Располагая богатым опытом, ООО «ЦС МОТОРС» обеспечивает качественное и своевременное техническое обслуживание собственных проектов.

Говоря о структуре управления ООО «ЦС МОТОРС» можно сказать, что управление зависит от формы юридического существования организации.

ООО «ЦС МОТОРС» представляет собой общество с ограниченной ответственностью, т.е - это коммерческая организация учрежденная несколькими лицами, уставный капитал которой разделен на доли определенных размеров. Размер доли каждого участника зафиксирован в учредительных документах. Число учредителей составляет 5 человек.

1. Ответственность участников.

Участники не отвечают по обязательствам общества и несут риск убытков в пределах стоимости своих вкладов.

2. Учредительные документы.

На ООО «ЦС МОТОРС» организационную основу юридического оформления составляют два основных документа:

-Учредительный договор, который подписывается всеми учредителями.

-Устав, который утверждается учредителями.

3. Управление.

Высшим органом управления является общее собрание участников. Исполнительным органом управления является Директор.

4. Право выхода из товарищества.

Участники могут выйти из общества в любое время независимо от согласия других участников. Участник может передать свою долю другому частнику, если не запрещено уставом, то третьему лицу.

Организационную структуру предприятия можно представить следующим образом: (см.схему 1)

Размещено на http://www.allbest.ru/

2

Схема 1 Организационная структура ООО «ЦС МОТОРС»

Коммерческое управление реализует маркетинговую стратегию предприятия, осуществляет заключение и сопровождение договоров с поставщиками, формирует и ведет нормативную базу по труду.

Инженерное управление отвечает за работу станций гарантийного и послегарантийного обслуживания.

Финансово - экономическое управление занимается финансовой отчетностью и предоставлением отчетов в соответствующие организации, а также контролирует финансовые потоки фирмы, и распределяет их в соответствии со стратегическим планом предприятия.

Управление менеджмента проектов отвечает за научную обоснованность выбранной стратегии управления и экономического развития предприятия.

Техническое управление на предприятии берет на себя функции технического контроля, занимается технической проверкой поступающих в продажу автомобилей на отсутствие брака, на подлинность торговой марки и на соответствие требований, которые предъявляет российское законодательство к подобным видам услуг.

Финансовое состояние ООО «ЦС МОТОРС» характеризуется системой показателей, отражающих наличие, размещение, использование финансовых ресурсов предприятия и всю производственно-хозяйственную деятельность предприятия.

Основной формой при анализе финансового состояния является баланс. Согласно действующим нормативным документам баланс в настоящее время составляется в оценке нетто (учет основных средств и МБП по остаточной стоимости без учета износа). Итог баланса даёт ориентировочную оценку суммы средств, находящихся в распоряжении предприятия. Исследовать структуру и динамику финансового состояния предприятия удобно при помощи сравнительного аналитического баланса. Лившиц А.Я. Введение в рыночную экономику. Курс лекций. - М., ПМТ ТПО "Квадрат", 2001. - 225 с.

Анализ системы управления персоналом и финансового состояния предприятия по проведенным автором показателям показывает, что на предприятии создана эффективная система управления персоналом, отклонение от фактической и планируемой численности кадрового состава не существенно. Это позволяет нам сделать вывод, что на ООО «ЦС МОТОРС» работают профессионалы не только экономического, но и управленческого характера.

2. Анализ численности и структуры персонала

Говоря о коллективе, работающем на ООО «ЦС МОТОРС» можно сказать, что состоит он из 26 человек, включая генерального директора. Если говорить о распределенности рабочих по функциям и управлениям, то мы получим следующую картину:

Коммерческое управление. (6 человека, включая генерального директора), инженерное управление (6 человека), финансово - экономическое управление (4 человека), управление менеджмента проектов (3 человека), техническое управление (7 человек).

Для того чтобы охарактеризовать структуру персонала предприятия и его профессионально - квалификационный уровень воспользуемся рядом вспомогательных материалов, среди которых особо информативными оказались личные дела работников и статистика предприятия. Полученные данные были сведены в следующую таблицу:

Таблица 2

Показатели, характеризующие структуру персонала ООО «ЦС МОТОРС» Составлено автором

	Величина показателя
Показатель	в 2007 году	в 2008 году	в 2008 году
	чел.	%	чел.	%	чел.	%
Руководители высшего звена	1		1		1
Руководители среднего звена	4		4		4
Специалисты	4		6		8
Служащие	5		7		9
Рабочие	10		6		7
Всего:	24	100	26	100	28	100
? мужчины	18		15		15
? женщины	6		11		12
работающие пенсионеры	1		2		1
от 45 лет до пенсионного возраста	4		6		6
от 35 до 45 лет	15		10		11
от 25 до 35 лет	3		6		5
до 25 лет	1		2		3
два высших, аспирантура, докторантура	0		0		0
высшее образование	16		18		17
среднее специальное	6		7		8
общее среднее	2		1		2
неполное среднее	0		0		0

Уровень профессиональной подготовки по специальности, после проведенного анализа состава персонала, выглядит следующим образом:

Рис. 1 Уровень профессиональной подготовки по специальности сотрудников предприятия ООО «ЦС МОТОРС» Составлено автором



Из приведенных данных видно, что категория сотрудников, чья профессиональная подготовка более года, за отчетный период заметно изменилась, идет тенденция на понижение с 27% до 22%, а категория работников, профессиональная подготовка которых базируется на высшем образовании, возросла на 7% и составила 27% от общего числа работающих. Это говорит о том, что работники повышают свою профессиональную подготовку, переходя из одной категории в другую. В остальных категориях происходят незначительные колебания.

Половозрастная структура персонала организации ? это соотношение групп персонала по полу (мужчины, женщины) и возрасту представлена на рисунке 2. Составлено автором

Рисунок 2 Структура персонала ООО «ЦС МОТОРС» по полу

Анализ показал, что в ООО «ЦС МОТОРС» основную массу работников составляют женщины - 73,8 %, а мужчины - 26,2 %. Это объясняется тем, что в основном все профессии распределены по учёту и реализации нефтепродуктов и не требуют физического труда.

Структура персонала по возрасту представлена на рисунке 2.3. Возрастная структура характеризуется долей лиц соответствующих возрастов в общей численности персонала.

Рисунок 2.1 Структура персонала ООО «ЦС МОТОРС» по возрасту

Преобладающим возрастом является возраст от 36-45 лет, это составляет 45,1%; затем возраст от 26-35 лет - 28%; 12,5% - молодёжь от 18 до 25 лет; 11% - люди от 46-55 лет; и 3,4% люди старше 56 лет.

Стаж работы характеризует стабильность трудового коллектива.

Рисунок 2.2 структура персонала ООО «ЦС МОТОРС» по стажу

Анализ кадрового состава по количеству проработанных лет показал, что большинство работников - это лица, которые проработали от 1-5 лет (34%); 21,3% - от 6-10 лет; 15,7% - от 11-15 лет; 25,5% - менее одного года; 2,3 % - от 16-20 лет; и 1,2% - более 20 лет.

3. Характеристика и анализ системы управления персоналом ООО «ЦС Моторс»

Анализ управления персоналом целесообразно начать с оценки обеспеченности ООО «ЦС МОТОРС» трудовыми ресурсами в отчетном 2008 г. (см. табл. 3)

Таблица 3

Обеспеченность ООО «ЦС МОТОРС» трудовыми ресурсами за 2008 гг. (чел.) Составлено автором

Категория работников	План	Факт	Процент обеспеченности
Среднесписочная численность производственного персонала, чел.	27	26	96.3
В том числе рабочие, чел.	16	14	87.5
Инженерно-технические работники и служащие, чел	11	12	109.1

Также необходимо провести качественный анализ распределение работающих по возрасту (для рабочих), по уровню образования и по стажу работы.

Таблица 4

Распределение рабочих по возрасту ООО «ЦС МОТОРС» Составлено автором

Группы рабочих по возрасту, лет	Численность рабочих на конец года, чел.	Удельный вес, %
	2008 г.	2007 г.
До 20	2	7.69
20 - 30	11	42.3
30 - 40	6	23.08
40 - 50	4	15.39
50 - 60	2	7.69
Свыше 60	1	3.85
Итого	26	100

Напряженность в обеспечении ООО «ЦС МОТОРС» трудовыми ресурсами может быть несколько снята за счет более полного использования имеющейся рабочей силы, роста производительности труда работников, интенсификации производства, комплексной механизации и автоматизации производственных процессов, усовершенствования технологии и организации производства.

Полноту использования трудовых ресурсов оценим по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период, а также по степени использования фонда рабочего времени. Такой анализ проводится по каждой категории работников по каждому производственному подразделению и в целом по предприятию.

Фонд рабочего времени (ФРВ) зависит от численности рабочих, количества отработанных дней одним рабочим в среднем за год и средней продолжительности рабочего дня:

ФРВ = ЧР * Д * П Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: практикум. М. Экономика, 2006. 232с

На анализируемом предприятии фактический фонд рабочего времени меньше планового на 16350 ч., в том числе за счет изменения численности рабочих:

?ФРВ_чр = (ЧР_ф-ЧР_пл) * Д_пл * П_пл = (164- 160) * 225 * 7,8 = +7020 час.

В OOO «Т.С.В.Транскомпани» большая часть потерь [(492 + 197 + 656) * 7,8 + 9840 = 20330 ч.] вызвана субъективными факторами: дополнительные отпуска с разрешения администрации, прогулы, простои, что можно считать неиспользованными резервами увеличения фонда рабочего времени. Недопущение их равнозначно высвобождению 11 работников (20 330 / 1755). Существенны в ООО «ЦС МОТОРС» и непроизводительные затраты труда, которые складываются из затрат рабочего времени в результате оказания некачественных услуг по монтажу и наладке сетей. Они составляют 1640 ч.

Сокращение потерь рабочего времени - один из резервов увеличения выпуска продукции. Чтобы подсчитать его, необходимо потери рабочего времени (ПРВ) по вине предприятия ООО «ЦС МОТОРС» умножить на плановую среднечасовую выработку продукции, или в данном случае время оказания транспортной услуги в целом Там же. с63:

?ВП = ПРВ * ЧВ_пл = (20 330 + 1640) * 284,9 = 6259,2 тыс. руб

Непроизводительные затраты труда из-за брака в работе ООО «ЦС МОТОРС» составили 1640 часов. За счет этого уровень среднечасовой выработки снизился на 0,6%, или на 1,71 руб. Модернизация действующего оборудования позволила сократить затраты труда на 5670 чел.-часов, или на 2,02%, из-за чего уровень среднечасовой выработки повысился на 2,06%, или на 5,87 руб.

4. Кадровая политика ООО «ЦС Моторс»

Кадровая политика предприятия включает в себя следующие направления деятельности:

1. найма и отбор персонала

2. адаптация

3. должностные инструкции

4. оценка персонала

5. повышение квалификации персонала

6. создание кадрового резерва

Рассмотрим подробнее каждую из функции службы персонала:

Найма и отбор персонала

Основными задачами отбора персонала являются:

- создание резерва кандидатов для приема на работу;

- формирование требований к профессиям и должностям;

- оценка потенциальных кандидатов. Магура М.И. Место поиска и отбора кадров в общей системе управления персоналом,. М. Экономика. 2003. 454с -C76

Поиск кандидатов на вакантные места осуществляется как внутри предприятия так и вне его.

Исходной точкой отбора и найма персонала в ООО «ЦС МОТОРС» является определение потребности в персонале. Независимо от того, имеется ли уже конкретная кандидатура на заполнение вакансии, или потребуется привлечение сторонних кандидатов, руководитель структурного подразделения заполняет заявку потребности в кадрах, требование к кандидату и должностную инструкцию.

Заявка потребности в кадрах заполняется ежегодно в начале года, а также в случаях необходимости, но не менее чем за месяц до фактической даты, с которой новый работник должен приступить к работе.

На основании заявки потребности в кадрах отдел по управлению персоналом производит рекламу вакансий. Сначала производится реклама внутри самой компании ООО «ЦС МОТОРС». Рекламное объявление помещается на доске объявлений и распространяется электронным путем.

В рекламном объявлении указывается наименование подразделения, должности (профессии), требуемый уровень образования и квалификации, опыт работы, ступень оплаты труда, процедура подачи анкеты.

Если внутренняя реклама в течении трёх дней с момента публикации не дала положительных результатов, отдел по управлению персоналом осуществляет внешнюю рекламу.

На всех кандидатов, желающих работать в ООО «ЦС МОТОРС», в отделе по управлению персоналом заполняются анкеты, на основании которых формируется электронная база данных.

Кандидаты, которые соответствуют требованиям, проходят собеседование в отделе по управлению персоналом, а также тестируются у психолога предприятия.

Отдел по управлению персоналом формирует личное дело потенциального кандидата и передает его непосредственному руководителю структурного подразделения, в котором имеется вакантная должность, для ознакомления.

Отбор кандидатов проводит непосредственный руководитель структурного подразделения. В случае если руководитель не выбрал подходящую кандидатуру, он сообщает работнику отдела по управлению персоналом о необходимости продолжения поиска и уточняет особенности своих требований к кандидату или поясняет, почему представленные ему кандидаты не соответствуют требованиям.

После принятия окончательного решения начальник отдела по управлению персоналом уведомляет всех претендентов на должность. Претенденты, по которым приняты отрицательные решения, получают вежливый отказ в приеме на работу. Информация о них заносится в базу данных потенциальных кандидатов.

После того как кандидата утверждают на должность, составляется трудовой договор. Трудовой договор визируется руководителем структурного подразделения, а также следующими лицами:

- директором филиала;

- начальником отдела по управлению персоналом;

- специалистом по правовым вопросам.

Трудовой договор подписывается гражданином, нанимаемым на работу, и передается на подпись генеральному директору ООО «ЦС МОТОРС».

Трудовой договор, подписанный генеральным директором, является основанием для оформления приема гражданина на работу.

Прием на работу оформляется приказов по предприятию.

Вновь поступающий работник проходит вводные инструктажи по технике безопасности, производственной санитарии, правила противопожарной безопасности и другим правилам охраны труда.

Введение в должность производится отделом по управлению персоналом и руководителем соответствующего структурного подразделения. Работника ознакомляют со всеми основными положениями ООО «ЦС МОТОРС». К ним относятся:

- краткое описание организации, её структуры и системы управления, история ООО «ЦС МОТОРС»;

- коллективный договор;

- правила внутреннего трудового распорядка;

- положение о премировании за основные результаты хозяйственной деятельности.

5. Материальное стимулирование труда работников

Каковы бы не были наши взгляды на трудовую мотивацию, вряд ли можно отрицать, что вознаграждение сотрудников играет исключительно важную роль в привлечении, мотивировании и сохранении в организации необходимой ей рабочей силы. Материальное стимулирование может оказывать прямо противоположное воздействие на сотрудников - мотивирующее и демотивирующее.

Неэффективная система вознаграждения может вызвать у работников неудовлетворенность (как размером, так и способами определения и распределения вознаграждения), что влечет за собой снижение производительности труда, падение качества, нарушение дисциплины. Недовольные материальным стимулированием работники могут вступить в открытый конфликт с руководителями организации, прекратить работу, организовать забастовку или покинуть организацию.

Всем хорошо известен пример забастовок Воркутинских шахтеров в 1992-94 годах, когда из-за невыплаты заработной платы в течение нескольких месяцев простаивали шахты. В результате забастовок было закрыто несколько шахт, оказавшихся не в состоянии восполнить потери от прекращения добычи угля.

С другой стороны, эффективная система материального стимулирования положительно влияет на производительность работников, направляет их деятельность в нужное для организации русло, т.е. повышает эффективность использования человеческих ресурсов.

Основное значение системы материального стимулирования заключается в том, чтобы стимулировать производственное поведение сотрудников компании, направив его на достижение стоящих перед ней стратегических задач, иными словами, соединить материальные интересы работников со стратегическими задачами организации. Эта ключевая установка определяет цели системы материального стимулирования.

Привлечение персонала в организацию. Организации конкурируют между собой на рынке труда, стремясь привлечь тех специалистов, которые им необходимы для достижения стратегических задач. В этом смысле система материального стимулирования должна быть конкурентоспособной применительно к той категории работников, которые требуются организации.

Сохранение сотрудников в организации. Когда вознаграждение в организации не соответствует тому, что предлагает рынок труда, сотрудники могут начать покидать ее. Чтобы избежать потери сотрудников, на профессиональное обучение и развитие которых организация затратила определенные средства и которые являются ценным ресурсом, руководители должны обеспечить конкурентоспособность системы материального стимулирования.

Стимулирование производительного поведения. Вознаграждение должно ориентировать работников на те действия, которые необходимы для организации. Производительность, творчество, опыт, преданность философии компании должны поощряться через систему материального стимулирования.

Контроль за издержками на рабочую силу. Продуманная система материального стимулирования позволяет организации контролировать и эффективно управлять затратами на рабочую силу, обеспечивая при этом наличие требуемых сотрудников. Поскольку издержки на рабочую силу являются основной статьей расходов для большинства современных организаций, эффективное управление ими имеет принципиальное значение для общего успеха организации.

Административная эффективность и простота. Система материального стимулирования должна быть, с одной стороны, хорошо понятна каждому сотруднику организации (в противном случае, она может вызвать неадекватную реакцию персонала и повлечь за собой не те действия, которые она была призвана стимулировать), а, с другой стороны, - проста для администрирования, т.е. не требовать значительных материальных и трудовых ресурсов для обеспечения ее бесперебойного функционирования.

Соответствие требованиям законодательства. Во всех странах вознаграждение работников в той или иной мере регулируется государственным законодательством, игнорирование которого может привести к судебным и административным санкциям против организации, что связано со значительными материальными и моральными издержками.

Приведенные выше цели системы материального стимулирования могут вступать в определенное противоречие друг с другом, например, контроль за издержками и привлечение квалифицированного персонала. Руководство организации должно найти оптимальное соотношение между степенью решения каждой из этих задач, являющееся уникальным для любой организации на каждом этапе ее развития. В момент создания новой компании задача минимизации издержек на рабочую силу, как правило, приносится в жертву задаче привлечения квалифицированного персонала. В период экономических трудностей организации часто откладывают на будущее прием новых сотрудников и сосредотачиваются на сокращении издержек на заработную плату.

Четкое представление о целях в области материального стимулирования дает руководителям организации возможность разработать эффективную систему, отвечающую реальным потребностям организации, а также оценивать ее функционирование и вносить необходимые коррективы.

Современные подходы к оплате труда персонала организации
Основной формой реализации материальных стимулов является заработная плата. Формы и виды компенсационных выплат, или оплаты труда, (компенсации со стороны организации трудовых затрат работника) зависят от многих факторов, определяющими среди которых являются: наличие возможностей по расходам на содержание персонала, политика предприятия в отношении персонала, восприятие персонала руководством организации, система взаимоотношений персонала и администрации, особенности текущего периода развития предприятия, текущие и перспективные цели и проблемы организации, а также традиции и прецеденты в организации систем вознаграждения, влияние окружающей среды, организационно-правовая форма предприятия и степень свободы в выборе средств компенсации, государственная политика в сфере труда и занятости, рыночная ситуация по товарам и услугам предприятия и по рабочей силе и т. п.

Традиционные отечественные формы оплаты труда -- повременная, когда основная зарплата работника пропорциональна отработанному им времени, и сдельная, когда зарплата пропорциональна количеству изготовленной продукции. Система заработной платы отражает взаимосвязь ее элементов: тарифной части, доплаты, надбавок, премии. Выделяют повременно-премиальную систему, сдельно-премиальную, повременную с нормированным заданием, аккордную и т. п. Системы оплаты труда многих современных предприятий представляют собой изобретения, «ноу-хау» самих предприятий. Общая тенденция -- расширение систем повременной оплаты труда с нормированным заданием и премией к базовой зарплате до 50% за вклад в увеличение доходов фирмы или за достижение иных показателей, отражающих наиболее актуальные для фирмы проблемы и стимулирующие усилия по их решению. При выполнении нормированного задания на 100% в предусмотренные сроки повременный заработок равен сдельному.

Оклады специалистам и служащим устанавливаются по принятой на предприятии системе тарифов, отраженной в штатном расписании, принятой по договору между работодателем и работниками. Индивидуальность набора профессиональных и личностных качеств работника отражается в его трудовом соглашении (контракте). Систематическая аттестация работников и перезаключение коллективных договоров и соглашений позволяет отразить изменения, произошедшие в условиях, влияющих на оплату труда. Оценка индивидуальных достижений специалиста производится и с использованием системы надбавок и премий.

Оплата труда руководителя обычно устанавливается в его контракте и является конфиденциальной информацией. Кроме оклада или вместо оклада, руководитель может получать долю от полученной прибыли в размере установленного процента или в зависимости от достигнутых результатов по показателям, влияющим на благополучие фирмы и зависящих непосредственно от руководителя. Для руководителей и специалистов обычно устанавливаются премии за выполнение отдельных этапов работ и работы в целом.

Традиционная схема структуры доходов работника может быть представлена следующим образом:

1. Оплата по тарифным ставкам и окладам. Устанавливается на основе тарифных договоров с учетом тяжести труда, содержания, ответственности, условий труда, квалификации, опыта, рыночной ситуации, уровня цен на предметы потребления и т. д.

2. Рыночный компонент. В нем отражаются результаты переговоров работника и работодателя относительно оплаты за труд с учетом уровня спроса на труд, предлагаемый работником.

3. Доплаты и компенсации за условия и тяжесть труда, за воздействие независящих от фирмы факторов, таких, как инфляция и рост цен, за работу в вечернюю и ночную смену, с повышенной интенсивностью и т. п.

Компоненты 2 и 3 не зависят от сотрудника, отражая внешние по отношению к нему аспекты трудовой деятельности.

4. Надбавки: так называемый «сдельный приработок», когда производительность труда выше нормы, за работу меньшей численностью, за личный вклад в рост эффективности, прибыли, за стабильно высокое качество работ, выполнение срочных и ответственных заданий.

5. Премии: за качественное и своевременное выполнение договоров и отдельных этапов, за высокие достижения по итогам года, за изобретения и рационализаторские предложения, за освоение нововведений. Выплаты по компонентам 4 и 5 непосредственно зависят от достижений работника. Часть этих выплат может осуществляться из фонда руководителя.

6. Социальные выплаты -- возможны по широкому кругу видов, перечень аналогичен тому, что применяется по группе дополнительных выплат в компании ЗМ.

7. Дивиденды -- доход по акциям предприятия, принадлежащим его сотрудникам; зависит от вида ценных бумаг, принадлежащих работнику, доходов фирмы и решения собрания акционеров по распределению доходов.

В странах с развитым рынком применяются различные, зачастую оригинальные системы оплаты и стимулирования труда, причем на одном предприятии могут действовать свыше 10 систем одновременно, отражая специфику труда и значение подразделения в достижении тех или иных конечных результатов фирмы. В качестве основных можно выделить следующие:

qсистема Линкольна, основанная на участии персонала в прибылях (и, естественно, убытках) корпорации, на выплате персоналу определенной доли прибыли, что стимулирует деятельность по увеличению доходов фирмы;

qанглийская система договоров о производительности, когда рост зарплаты прямо пропорционален росту производительности труда и не имеет ограничений;

qсистема участия в капитале, когда акции предприятия распространяются среди его работников на льготных условиях, и доход на акцию, размер дивидендов определяет личный доход работника;

qсистема участия в росте производительности труда -- вышеупомянутая английская система и система Скэнлона;

qсистема участия работников в результатах снижения издержек производства -- система Раккера;

qсистема участия в экономии живого труда, снижении трудозатрат -- система Импрошейр.

Отечественные бестарифные модели оплаты труда представляют собой индивидуальные разработки конкретных предприятий, основанные на собственных принципах группировки персонала и уровня его квалификации. Эти системы позволяют использовать в качестве фондообразующих различные показатели, достижение которых составляет группу актуальных интересов предприятия, и сочетать в оплате за труд, как оценку личных достижений работников, так и степень их участия в образовании капитала собственной фирмы. В основе бестарифной системы оплаты труда лежит разработка «вилок» соотношений в оплате труда разного качества для работников выделяемых категорий. При этом точка в рамках вилки, конкретный коэффициент, устанавливаемый работнику по результатам его труда за истекший месяц, аналогична по значению коэффициенту трудового участия. Заработанный за месяц коллективом фонд оплаты труда делится на сумму коэффициентов, установленных в истекший период всем работникам, тем самым определяется «стоимость» одного балла коэффициента. Зарплата отдельного работника получается при умножении «стоимости» одного балла коэффициента на установленный ему коэффициент. Чем лучше коллективные результаты работы, т. е. чем выше фонд оплаты труда (ФОТ) коллектива, тем больше весомость одного балла коэффициента.

Варианты бестарифной системы оплаты труда включают или расчеты относительно устанавливаемого минимального прожиточного уровня, а «вилки» коэффициентов разрабатываются с учетом этой исходной величины, или разработку сеток размеров заработной платы работников на единицу ФОТ. Для учета доли, приходящейся на капитал, вложенный работником в предприятие, можно использовать простой расчет дивидендов, а можно размер вклада в капитал предприятия использовать как один из фондообразующих показателей, сложив его с оплатой за конкретный трудовой вклад работника в конечные результаты.

Отечественная практика распределения коллективной премии или приработка между работниками рекомендует использование коэффициента трудового участия (КТУ), позволяющего определить вклад каждого работника в достижение общих результатов.

При применении КТУ учитываются следующие рекомендации:

Ё эта система индивидуальна для каждой категории работников и подразделений;

Ё КТУ разрабатывается и изменяется в зависимости от актуальных целей, стоящих перед организацией;

Ё положение о стимулировании, включающее описание порядка расчета коллективного приработка и премии на основе КТУ, принимается на общем собрании коллектива организации по согласованию с профсоюзной организацией и утверждается руководителем;

Ё для каждой профессионально-квалификационной группы разрабатываются системы показателей, позволяющих оценить конечные результаты труда и вклад каждого, а также основания, порядок и величина снижения и повышения уровня КТУ;

Ё обычно в качестве базового значения КТУ принимается единица, вокруг которой может колебаться реальная величина КТУ каждого работника; последнюю устанавливает его непосредственный руководитель, а в коллективе, работающем на условиях подряда, этот параметр еще анализируется и утверждается собранием коллектива.

6. Выводы и рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом и отдельных функций по управлению персоналом

По мнению данной, работы, проходившего производственную практику в ООО «ЦС МОТОРС», основной проблемой в системе управления персонала является психологическая неудовлетворенность персонала рабочей обстановкой. Не проводя специальных психологических исследований, можно сделать некоторые промежуточные выводы и рекомендации по усовершенствованию системы управления персоналом. Основной проблемой системы управления персоналом является неблагоприятная психологическая обстановка, ведущая к напряженности и конфликтным ситуациям.

Психологический климат коллектива, обнаруживающий себя, прежде всего, в отношениях людей друг к другу и к общему делу, этим все же не исчерпывается. Он неизбежно сказывается и на отношениях людей к миру в целом, на их мироощущении и мировосприятии. А это в свою очередь может проявиться во всей системе ценностных ориентаций личности, являющейся членом данного коллектива. Таким образом, климат проявляется определенным образом и в отношении каждого из членов коллектива к самому себе. Последнее из отношений кристаллизуется и определенную ситуацию - общественную форму само отношения и самосознания личности.

Каждый из членов коллектива на основе всех других параметров психологического климата вырабатывает в себе соответствующее этому климату сознание, восприятие, оценку и ощущение своего «я» в рамках данной конкретной общности людей.

Часто в коллективе появляются люди, которые недовольны какими-либо аспектами деятельности коллектива или отдельных личностей. В этом случае личная неприязнь, излишняя принципиальность и т.п. могут послужить причиной или поводом для возникновения конфликта.

Для того, чтобы исправить существующее негативное положение на предприятии, необходимо разработать ряд мер, способствовавших бы повышению корпоративной культуры в целом и снижению количества конфликтов в коллективе в частности.

Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Не следует считать причиной конфликтов простое различие характеров, хотя, конечно, и оно может стать единственной причиной конфликтной ситуации, но в общем случае это всего лишь один из факторов. Нужно начать с анализа фактических причин, а затем применить соответствующую методику.

В качестве способа, предотвращающего само появление конфликтных ситуаций, автор данной работы предлагает использовать метод межличностного контакта, который носил бы организованный характер.

План подобных мероприятий можно представить в виде следующей таблицы. (см. табл. 5)

Таблица 5

Мероприятия, направленные на улучшение психологической обстановки в коллективе Составлено автором

Название мероприятия	Дата проведения	Цель проведения
1. Спортивные соревнования между подразделениями	ежеквартально	Ничто не сплачивает коллектив лучше, чем единая цель и условия соревновательности. В этом качестве спортивные мероприятия идеальны
2. Выезды на природу (День моря, День системного администратора, день программиста, День Лешего, Праздник урожая и т.д.)	В зависимости от сезонных и погодных условий, не реже чем раз в полгода	Неформальная обстановка всегда помогает найти общий язык, отвлечься от рабочих проблем и способствует поиску общих интересов, областей соприкосновения поведения людей
3. Корпоративные вечеринки	Раз в квартал, может быть приурочено к какому то событию, при этом не обязательно официальному. Можно просто устроить «День сгоревшей лампочки»	Имеет примерно те же цели, что и предыдущая группа мероприятий, в целом направлены на установления межличностных контактов в неформальной обстановке
4. Семейные праздники (День отца, День матери, День защиты детей)	День отца - третье воскресенье июля, День матери - последнее воскресенье ноября, День защиты детей - 1 июня	Проведение семейных мероприятий дает еще одну дополнительную возможность налаживать не только межличностные, но и межсемейные связи, что усиливает связь поколений. И способствует развитию рабочих династий на предприятии

Этот план является примерным, важно при его реализации не переусердствовать с частотой проведения подобных мероприятий, так как это тоже вызывает дополнительную усталость в коллективе, и соответственно формирование негативного отношения к работе.

Среди частных способов решения конфликтных ситуаций и улучшению психологической обстановки в коллективе можно выделить:

- формирование общеорганизационных комплексных целей. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. Идея, лежащая в основе этой методики - направить усилия всех участников на достижение общей цели;

- выработка межличностных стилей разрешения конфликтов, среди которых стиль уклонения, сглаживания, принуждения, компромисса и решения проблемы.

Подводя итог, можно заключить, что персонал организации и его руководство, независимо от численности группы должны всегда помнить о важности положительного морально-психологического климата в коллективе, сознательно строить свое поведение и выбирать наиболее оптимальный стиль управления коллективом для повышения эффективности рабочего процесса и рентабельности всего предприятия. А подчиненные стремились к нововведениям и улучшениям, было желание работать и быть востребованным.

Для достижения результативности компании, ее выхода на более высокий уровень нередко требуется изменить или построить новую систему мотивации и оплаты труда персонала.

Система мотивации и оплаты труда - комплексная система вознаграждений, применяемая для побуждения персонала к эффективной работе: повышению производительности труда; повышению уровня качества продукции или сервиса; снижению затраты на производство и т.д. Эффективность труда зависит от правильно подобранной системы мотивации и оплаты труда для конкретного сотрудника и совпадения целей компании и сотрудника.

Грамотно построенная система оплаты труда позволяет:

1. Повысить эффективность использования окладов, настроив систему оплаты труда таким образом, чтобы сотрудник постоянную часть зарплаты зарабатывал, а не получал.

2. Выделить те ключевые показатели деятельности, за которые сотрудник действительно несет ответственность, ориентировать его на решение конкретных задач и достижение конкретных результатов, а, следовательно, повысить управляемость сотрудников.

3. Увязать ключевые показатели деятельности с теми задачами и целями, которые сегодня являются жизненно важными и актуальными для компании, оцифровать их и привязать к заработной плате.

4. При необходимости сократить постоянную часть заработной платы, которая зачастую выплачивается за то, что сотрудник приходит на работу и проводит там рабочее время.

5. Учесть в оплате труда выполнение поставленных руководством задач.

6. Встряхнуть сотрудников, вывести их из «зоны комфортности» и настроить на продуктивную работу.

Эффективная система оплаты труда исключает множество неприятных ситуаций.Среди них:

1. Финансовые показатели сотрудника отдела продаж, заложенные в систему оплаты труда, выполняются на фоне критического недовыполнения других ключевых показателей деятельности, например:

*выполняется финансовый план при высокой дебиторской задолженности, отсутствии развития клиентской базы и т.д.;

*финансовый план выполнен благодаря крупной сделке, трудоемкость которой не превышает типовую для данной компании.

2. Финансовые показатели «продающего» сотрудника выполняются, при этом есть претензии к качеству взаимодействия сотрудника с покупателями, рекламации клиентов.

3. Показатели, заложенные в систему оплаты труда руководителя, выполняются (план продаж, дебиторка и т.д.), при этом задачи руководства (связанные с развитием подразделения, расширением штата и т.п.) не решаются, постоянно откладываются.

4. Количественные показатели системы оплаты труда обслуживающего подразделения (бухгалтерия, сервис, маркетинг и т.д.) выполнены, при этом имеются рекламации внутренних клиентов (бизнес-линии компании).

5. «Продающие» сотрудники работают с энтузиазмом в «высокий» сезон, а при сезонном спаде продаж становятся вялыми или увольняются.

Насколько существующая система оплаты труда зависит от результатов работы сотрудников, обеспечивает рост компании, мотивирует к новым достижениям, зависит от сложности выполняемой работы и занимаемой должности, стимулирует исполнительскую дисциплину, понятна для сотрудников? Если на большую часть вопросов напрашивается отрицательный ответ - для эффективного управления персоналом, несомненно, нужна новая система оплаты труда.

Заключение

В заключении можно сказать, что весь период прохождения практики был насыщенным аналитической работой по различным пунктам деятельности компании. Эти сферы деятельности включали в себя не только систему управления персоналом, но также и экономические и финансовые вопросы функционирования компании на рынке.

В ходе написания данного отчета о прохождении практики, автором были проанализированы и исследованы основные вопросы, связанные с системой управления персоналом. В результате анализа выяснилось, что ООО «ЦС МОТОРС» это успешно работающая лизинговая компания, которая обладает высокими конкурентными преимуществами, однако, на фоне успешного экономического процветания, на предприятии наблюдается текучка кадрового состава. В ходе проведенного исследования различных сфер функционирования системы управления персоналом, автор данной работы пришел к выводу о том, что данный факт связан прежде всего с психологической неудовлетворенностью персонала процессом рабочей деятельности.

Как рекомендации, было выделен и составлен план мероприятий, который способствовал бы разряжению напряженной психологической обстановки в компании, и улучшению межличностных отношений между персоналом.

Список использованных источников

1. Лившиц А.Я. Введение в рыночную экономику. Курс лекций. М., ПМТ ТПО "Квадрат", 2010. 225 с.

2. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: практикум. М. Экономика, 2006. 232 с.

3. Магура М.И. Место поиска и отбора кадров в общей системе управления персоналом,. М. Экономика. 2003. 454 с. C. 76.

4. Устав общества с ограниченной ответственностью ООО «ЦС МОТОРС».

5. Структура и штатный состав общества с ограниченной ответственностью ООО «ЦС МОТОРС».

6. Годовой отчет ООО «ЦС МОТОРС».

7. Герасимов Б.Н., Чуриков, Ю.В. Управленческие решения: Учебное пособие / Б.Н. Герасимов, Ю.В. Чуриков - Самара: МГПУ, 2012.

8. Поляков А.Ф., Афоничкин А.И., Гуськова Н.Д. Основы менеджмента: Учебное пособие / А.Ф. Поляков, А.И. Афоничкин., Н.Д. Гуськова. под ред. Афоничкина А.И. Питер 2013.

9. Смирнов В.Н. Внутренний трудовой распорядок на предприятии. М, 2012.

10. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учебник / Б.Г. Литвак. Дело, 2013.

11. Шекшня С.В. Управление персоналом в современных организациях. М.: Юристъ, 2012.

Размещено на Allbest.ru