Методы принятия решений в организации на примере АО "Алтайгеомаш" г. Барнаул

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Введение

Актуальность выбранной темы определяется тем, что планирование и реализация инновационных процессов в организациях требуют системного подхода и предполагают принятие инновационных управленческих решений. Для реализации инновационного процесса огромное значение имеет использование уже имеющейся и накопленной практики принятия решений.

Принятие решений в управлении инновациями позволяет планировать инвестиционные программы инновационной деятельности, разрабатывать стратегию инновационного развития, создавать прогнозы инновационных процессов. Инновационная деятельность является необходимой для развития бизнеса, определяя новые перспективные направления работы организации и повышая эффективность ее функционирования. Недостаток активизации инновационной деятельности отражается на всех сферах работы организации, порождая множество проблем.

Цель работы - исследовать способы принятия решений, а также методы принятия решений в организации.

Объектом исследования является процесс принятия решений.

Предметом исследования являются теоретические и практические проблемы получения, преобразования и обработки информации при принятии решения.

Задачи, требующие решения:

- привести классификацию способов принятия управленческих решений;

- рассмотреть методы управленческих решений;

- дать характеристику предприятия АО «Алтайгеомаш»,

- предложить методы принятия решений в АО «Алтайгеомаш».

Методологическую основу исследования составляет общенаучный диалектический метод познания. В работе также использованы метод библиотечного поиска, историко-правовой, сравнительно-правовой и формально-юридический методы.

Научная новизна: результаты проведенного исследования направлены на устранение имеющихся пробелов и других недостатков в существующей системе принятия управленческих решений на предприятии.

Теоретическая значимость результатов исследования заключается в возможности их использования для дальнейшего изучения теоретических проблем принятия решений.

Практическая значимость исследования обуславливается тем, что сформулированные по его итогам выводы и предложения имеют прикладное значение и могут быть использованы при совершенствовании способов и методов принятия решений.

1. Способы и методы принятия управленческих решений

1.1 Классификация способов принятия управленческих решений

В процессе руководства предприятием принимается значительное число самых различных решений, обладающих разными характеристиками. Но при этом, существуют отдельные общие признаки, разрешающие это множество некоторым образом систематизировать.

Общепринято определять границы следующим способам принятия решений руководящим персоналом на предприятии в зависимости от того, на что ориентировано руководящее лицо.

Рациональный способ принятия решения управленческим лицом предполагает, что анализируются все альтернативы, как и результаты, которые имеют все шансы появиться в каждом вероятном случае. Предпочтение отдается той альтернативе, которая гарантирует наибольший выигрыш. Для того чтобы целесообразно принимать решения, лицо принимающее решение должно:

- уметь оперировать всеми возможными альтернативными вариантами разрешения оспариваемого решения;

- преимущественно отдавать предпочтение альтернативе, которая увеличивает шансы достижения цели;

- взвешивать условные «за» и «против» любого варианта;

- знать собственные цели и распределять их по уровню значимости.

Рациональное решение аргументируется с поддержкой беспристрастного аналитического процесса.

Разумное решение существующих вопросов. Решение вопросов - процесс бесконечной последовательности взаимосвязанных шагов. Управленец беспокоится о решении и всех векторах событий, сопряженным с ним и текущем из него. Ход решения вопроса можно показать как пятиэтапный, но реально осуществленное число стадий обусловливается самой проблемой.

Диагностика проблемы. Главный шаг на пути решения вопроса - установление или диагноз, совершенный и справедливый. Проблемой считается ситуация, когда определенные цели не завоеваны. Как вопрос можно рассматривать возможную возможность, например активный поиск вариантов увеличения результативности какого-либо отделения, даже в случае если обстоятельства идут хорошо, будет предсказывающим руководством. Если постигнуть проблему и осознать что можно произвести для совершенствования хода дела либо для получения выгоды из изображающейся вероятности.

Определение ограничений и мер принятия решения. В отдельных случаях управленец фиксирует проблему для последующего принятия решения, он обязан четко иметь представление, что именно можно предпринять. Большая часть вероятных решений проблем компании не будут осуществленными, потому что либо у начальника, либо у компании слишком мало ресурсов для осуществления принятых решений. Помимо этого, фактором проблемы имеют все шансы быть оказавшиеся вне компании силы - такие, как правила или нормативно-правовые акты, которые управленец не в силах скорректировать. Ограничения изменяющих действий снижают потенциал в принятии решений. Перед тем, как следовать к последующему этапу процесса, управленец должен установить содержание ограничений и лишь после этого искать возможные пути решения. Также руководителю следует установить шаблоны, по которым предстоит производить оценку возможных вариантов разрешения ситуации. Эти шаблоны общепринято именовать критериями принятия решений. Они играют роль указаний по оценке решений.

Формулировка альтернатив (подбор варианта возможных действий). Дальнейший этап - построение набора дополнительных решений проблемы. Наиболее приемлемый вариант, при котором появляется возможность обнаружить все вероятные действия, которые дадут возможность ликвидировать обстоятельства возникновения проблемы и предоставят возможность компании добиться своих целей. В практической деятельности управленец не часто обладает полными компетентностями или временем, для того чтобы выразить и оценить любую альтернативу. Разбирание максимального числа вероятностей, даже в случае если все они вероятны к наступлению, зачастую приводит к беспорядку. Вследствие этого управленец минимизирует количество альтернатив выбора для обстоятельного рассмотрения только нескольких вариантов, которые в наибольшей степени предпочтительны.

Оценка альтернатив. Дальнейший этап - анализ возможных вариантов. При их раскрытии необходима некоторая заблаговременная оценка. Исследования, впрочем, представили, что как численность, так и качество вспомогательных идей увеличивается, когда исходная генерация вариантов (идентификация альтернатив) изолирована от оценки конечной идеи.

Это значит, что лишь после формирования перечня всех вариантов, можно переключаться к анализу каждого варианта. При анализе решений управленец устанавливает плюсы и минусы каждого из них, и вероятные общие результаты. Каждый вариант связан с определенными негативными нюансами. В связи с этого почти все значимые управленческие решения включают компромиссное решение.

Для сравнения решений нужно обладать шаблоном, сравнительно которого имеется возможность определять вероятные последствия осуществления каждого вероятного варианта. Сходные шаблоны именуются критериями принятия решений. В случае если какая - либо модель не имеет возможность удовлетворить одному или нескольким поставленным аспектам, ее впоследствии невозможно воспринимать как реальный вариант.

Выбор альтернативы. В случае если проблема была корректно установлена, а возможные решения основательно обдуманы и проанализированы, совершить выбор, т. е. принять решение относительно легко. Руководитель обычно находит возможный вариант с преимущественно положительными общими последствиями. В случае если проблема трудна и требуется принимать в учет большое число компромиссов, или если анализ и рассмотрение субъективны, может произойти, что ни один вариант решений не будет оптимальным выбором. В этом случае основополагающая роль должна перейти к хорошему мышлению и опыту.

При интуитивном способе принятия решения нет систематического подхода к подбору вариантов. Этот способ зачастую применяется креативными лицами. Исследования демонстрируют, что описания этих индивидуумов подразумевают сильную потребность в самостоятельности, деловой эрудицию, эгоизм, обширный круг интересов. Это не означает, что лишь такие управляющие лица считаются творческими личностями. Ими могут быть и те, кто применяет иные методы принятия решений. Интуитивная форма встречается, когда решение принимается по случаю. Большая часть решений принимается с применением совокупности рационального и интуитивного способов.

Интуитивное решение - это подбор, выполненный лишь на базе ощущения того, что он справедлив. Лицо, принимающее решение не занимается при этом намеренным взвешиванием «за» и «против» по любому варианту событий и не нуждается и в осмыслении ситуации, а элементарно совершает выбор.

Применение административного способа принятия решения проявляется в том, что управленец изучает варианты до тех пор, пока не находит положительного решения, т. е. гарантирующего достижение ожидаемого результата на наименьшем уровне. Он находит отвечающую требованиям альтернативу. Данный выбор определен ценностями, навыком и степенью подготовки управляющего. Если у управленца нет вариантов решения, которые удовлетворяют элементарному уровню определенных целей, он понижает значимость этого уровня и принимает в работу первый вариант. Он управляется лишь определенными условиями ситуации и собственными возможностями.

Итак, классификация решений руководящего персонала на предприятии нужна для четкого определения особенностей решений, принимаемых на различных уровнях руководства предприятия, и на этой базе формулирования требований к сотрудникам, принимающим решения, а также к тем сведениям, которые они должны получать.

1.2 Методы управленческих решений

Горелик О.М. приводит методологию управленческих решений. В основу группировки принята классификация, приведенная с корректировкой. Следует согласиться с мнением о целесообразности разделить на две группы аналитические методы: расчетные и эвристические.

Первая группа включает методы, основанные на строгих правилах логики, с целью получения числовых значений посредством экономико-математического моделирования и вычислительных операций, над экономическими показателями:

- методы сравнения,

- упорядочения,

- моделирования.

При этом необходимо отметить, что большая часть перечисленных расчетных методов входит в традиционный инструментарий технико-экономического анализа.

Эвристические методы, используемые для анализа системы управления, включают в себя, как известно, оценочные и оценочно-поисковые.

Условия, предопределяющие необходимость использования эвристических методов, можно описать следующим образом: качественный характер исходной информации, описываемый с помощью экономических и социальных параметров, отсутствие достаточно представительных и достоверных сведений по характеристикам объекта исследования, большая неопределенность исходных данных для анализа, отсутствие четкого предметного описания и математической формализации предмета оценки, недостаток времени и средств для исследования с применением формальных моделей, отсутствие технических средств с соответствующими для аналитического моделирования характеристиками.

Развиваемый в настоящее время проектный подход и различные методики управленческого учета позволяют более подробно описывать различные аспекты управления, связанные с обработкой управленческой информации.

Однако в повсеместную практику этот подход еще не внедрен и на практике обнаружить информационную базу для оценки процессов управления достаточно затруднительно.

Изучение практики показало, что традиционными показателями, используемыми в задачах анализа эффективности управления, являются экономические показатели, при этом взаимосвязь между показателями определяется по данным, имеющимся в системе управления.

Итак, основой решения задач совершенствования процессов принятия может быть совокупность методов, сформированная при соблюдении следующих условий: систематизация всех существующих методов; определение предпосылок использования каждого аналитического приема; детальное описание технологии реализации методов.

2. Анализ методов принятия решений в АО «Алтайгеомаш»

2.1 Характеристика предприятия АО «Алтайгеомаш»

управленческий стратегический рациональный эффективность

В настоящее время в АО «Алтайгеомаш» ведется интенсивная работа по модернизации традиционно выпускаемой продукции, разрабатываются новые виды изделий.

Предприятие производит более 20 наименований бурового оборудования. Это буровые станки СКБ-51, ЗИФ-650М, ЗИФ-1200 МР, ЗИФ-1200МРК, ЗИФ-1200МРКБ, СБ-2ГН, СБП-150, буровые установки УКБ-5С на шасси УРАЛ-4320, УКБ-5СТ-Э и УСБ-5ТМ на шасси трелевочного трактора, ПБУ-650 и ПБУ-1200 на санях и пневмоходу, буровые (грязевые) насосы НБ-160/63, механизм свинчивания и развинчивания труб РТ-1200, спуско-подъёмный инструмент, буровые мачты, вышки, энергоблоки, тепляки для станков отечественного и иностранного производства и другое оборудование.

Качество и надежность продукции АО «Алтайгеомаш» оценили многие российские и зарубежные компании.

Система менеджмента качества сертифицирована в соответствии с требованиями ISO 9001-2011.

За качество и надежность оборудования, разработку новых видов техники АО «Алтайгеомаш» неоднократно награждалось российскими и международными наградами, дипломами ярмарок-выставок.

В АО «Алтайгеомаш» при функциональной департаментизации специализированные работы группируются преимущественно вокруг ресурсов.

Так учетно-финансовый отдел управляет таким ресурсом как деньги, коммерческий отдел - учетом и продвижением продукции на рынок сбыта, производственная служба занимается непосредственно вопросами производства продукции.

Основным преимуществом такого типа построения организации является возможность осуществления той или иной работы наиболее эффективным способом. Это достигается через развитие функциональной специализации. Однако у этой схемы есть свои недостатки, один из которых - функционализм.

Функционализм вырастает из сверхспециализации, вызывающей непроницаемые организационные перегородки между сгруппированными работами и ослабляющей таким образом горизонтальные связи.

В результате происходит размывание общей организационной цели. Создается замкнутость в рамках отделов. Появляется меньше людей, думающих об организации в целом.

В подразделениях организации начинает развиваться инстинкт самосохранения, ведущий к консерватизму. Возникают противоречия, конфликты между функциональными участками.

Другой недостаток состоит в том, что развитие преимущественно вертикальных связей в рамках функционального подхода поднимает решение возникающих на различных уровнях организации проблем до ее главного руководителя.

Это делает неясной ответственность за общий результат и выносит эту ответственность наверх.

Проведён анализ современного состояния в области принятия решений. Анализ показал, что в процессе функционирования сложной системы формируется множество информации, характеризующей состояние внутренней и внешней среды.

Исследование процесса анализа и обработки информации о функционировании сложных систем является важной задачей, призванной упросить процесс оценки функционального состояния сложных систем и обеспечения эффективного управления этими системами.

Итак, АО «Алтайгеомаш» - ведущее предприятие в СНГ, производящее буровые станки и установки для геологоразведочного бурения на твердые полезные ископаемые 2,4,5,7 класса, различного климатического и взрывозащищённого исполнения. В управленческой структуре АО «Алтайгеомаш» используется принцип функциональной департаментизации, который применяется сейчас на большинстве производственных предприятий.

2.2 Методы принятия решений в АО «Алтайгеомаш»

Подход к прогнозированию, как и в целом к процессу принятия решения, широко использовался ранее, как правило, при условии, что лица принимающие решения (далее - ЛПР) обладают достаточно большим накопленным опытом для распознавания ситуаций и определения основных тенденций развития этих ситуаций. По сути ЛПР, использующие лишь собственную интуицию, становятся «провидцами», мнение которых можно считать отчасти научно обоснованным, поскольку их решение основано на многочисленных тренировках прогностических способностей в прошлом. Вместе с тем таких «провидцев» нельзя считать предсказателями, которые используют не научно обоснованные методы (не те, что требуют логического обоснования). Несмотря на то, что сам ЛПР может и не быть таким «провидцем», он может привлекать таких людей к процессу разработки и принятия решения на различных стадиях.

Основным преимуществом интуитивных методов является отсутствие сложных формальных процедур, что, конечно же, очень импонирует ЛПР, испытывающим определенный психологический дискомфорт при общении с любыми формулами и даже самим упоминанием математики. Однако интуитивные методы обладают и сильным недостатком, который связан с неучетом или недостаточным учетом входной информации, т. е. эмпирических данных о значениях характеристик объекта управления.

Наиболее популярными методами интуитивного прогнозирования в АО «Алтайгеомаш» являются:

* метод «мозгового штурма»;

* метод написания сценариев;

* метод «Дельфи».

Рассмотрим подробнее каждый из них.

Метод «мозгового штурма»

Данный метод используется для целого комплекса операций в процессе подготовки и разработки решения, в том числе и для прогнозирования возможных вариантов развития событий. Метод появился в 1940-е годы и получил широкое распространение в 50-е, прежде всего, как метод систематической тренировки творческого мышления.

В настоящее время различают несколько разновидностей данного метода, среди которых наиболее известны метод «прямой мозговой атаки», метод обмена мнениями, метод «635» и метод модерации.

Метод «прямой мозговой атаки».

Он предполагает, что в прогнозировании ситуации АО «Алтайгеомаш» одновременно участвуют несколько человек, которые открыто высказывают свое мнение относительно будущих возможных состояний объекта управления, определяя, какими условиями эти состояния могут быть обусловлены. Как правило, участники этого процесса - непрофессионалы и неспециалисты. Это необходимо для того, чтобы выполнить некоторые требования, предъявляемые методом к его участникам:

* Проблема должна быть сформулирована в обобщенном виде и предполагать достижение единственной цели.

* Ни одна высказанная идея не должна объявляться ложной. Исследование любой высказанной идеи не должно прекращаться.

* Участники процесса должны поощряться за то, что подхватывают любую высказанную идею и продолжают ее развивать, даже если кажется очевидным, что данная идея является неуместной.

* Все участники процесса должны чувствовать себя равноправными участниками.

Безусловно, метод предполагает наличие стороннего наблюдателя или руководителя группы, чтобы не допустить нарушения правил кем-либо из участников.

Как вариант рассматривается трехэтапный метод «прямой мозговой атаки». Для этого участники процесса разбиваются на две или три группы.

На первом этапе участники первой группы в течение ограниченного времени генерируют идеи (при прогнозировании ситуации - возможные варианты развития событий, например, действия конкурента). Каждый участник по очереди обязан высказать не менее определенного количества возможных ситуаций, например одну. Далее также по очереди все участники первой группы предлагают возможные дополнения и коррективы к каждому высказыванию из коллег по группе. Участники второй группы - наблюдатели (по одному закрепленному за каждым участником процесса обсуждения) - фиксируют все предложения, высказанные их подопечным.

На втором этапе участники третьей группы получают результаты в виде высказываний участников первой группы с дополнениями и коррективами без указания на то, кто какие предложения высказывал и кто какие коррективы вносил. По очереди в течение ограниченного времени каждый из участников третьей группы должен указать условия, в соответствии с которыми каждая высказанная ситуация является невозможной. Кроме того, каждый из участников высказывает мнение о степени вероятности каждой из высказанных участником первой группы ситуации. Оценки могут быть даны по порядковой шкале. Наблюдатели из второй группы так же, как и на первом этапе, фиксируют высказывания участников третьей группы по каждому высказыванию.

Третий этап. Участники первой группы получают информацию об условиях, которые могут воспрепятствовать появлению высказанных ими ситуаций. В этой информации отсутствует указание на то, кто из участников третьей группы сделал подобные высказывания. Далее участники первой группы по очереди определяют степень вероятности каждого условия. Наблюдатели, собрав все данные по каждому высказыванию о возможной ситуации в будущем и по условиям, которые могут воспрепятствовать появлению этих ситуаций, составляют окончательный отчет, результатом которого будут:

1) прогноз развития ситуации в форме высказываний участников «мозгового штурма» с указанием степени вероятности каждой возможной ситуации;

2) список условий, которые могут воспрепятствовать появлению ситуаций, с указанием степени вероятности каждого из высказанных условий;

3) список участников с указанием количества высказанных предложений (для первой группы) и условий (для третьей группы).

Данный метод может быть дополнен еще и некоторым механизмом обработки высказанной информации с целью определения наиболее вероятных вариантов развития событий в АО «Алтайгеомаш», но это уже будет не чисто интуитивный метод. Главное назначение метода «прямой мозговой атаки» - генерировать наибольшее количество предложений и предоставить ЛПР информацию о возможных вариантах развития будущего.

В отличие от метода «прямой мозговой атаки» метод обмена мнениями предполагает ограниченное количество участников (в некоторых источниках указывается, что количество участников должно равняться 6). Каждый из участников метода обмена мнениями сочетает в себе роли генератора предложений, критика предложений и наблюдателя, т. е. все те роли, которые в методе «прямой мозговой атаки» были распределены по отдельным группам участников.

Требования, предъявляемые к участникам процесса обмена мнениями, те же самые, что предъявлялись к участникам «прямой мозговой атаки»: за ограниченное время высказать не менее определенного количества предложений, сделать наибольшее количество дополнений и корректив в высказанные предложения, сделать наибольшее количество критических замечаний в адрес каждого высказанного предложения.

Все действия должны быть сделаны в порядке определенной очередности: предложения - дополнения и коррективы - критические замечания.

Участникам процесса обмена мнениями запрещено вступать в спор друг с другом (считается, что в споре рождается неприязнь, а не истина, и «оттачиваются» аргументы).

Метод «635» - это невербальная версия метода обмена мнениями. Такое название было получено от следования определенным правилам, согласно которым 6 человек должны генерировать по 3 идеи в течение каждых 5 минут, зафиксировать их на листе бумаги и передать другому участнику.

Другие участники, прочитав то, что уже генерировано коллегами, могут развить идеи и генерировать новые. В итоге за полчаса генерируется 108 идей.

Метод применяется в основном для генерирования возможных вариантов принятия решений, однако он вполне может быть использован и для генерирования возможных вариантов развития событий.

Метод модерации представляет собой современную интерпретацию метода «мозгового штурма», в которой используются как открытые, так и закрытые процедуры генерирования возможных вариантов развития ситуации. Модерация начинается с психологической подготовки, в рамках которой ведущий процесса, который именуется «модератором», пытается создать неформальную атмосферу общения между всеми участниками процесса.

Далее участникам предлагается составить список проблем для обсуждения на некоторую определенную модератором тему. В закрытом режиме участники записывают на одинаковые карточки проблемы, которые, по их мнению, они готовы обсудить в открытом диалоге.

Модератор собирает карточки и прикрепляет их на доску для всеобщего обозрения.

Далее модератор в соответствии с мнением участников процесса группирует близкие по смыслу проблемы в проблемные области, в отношении каждой из которых сами участники устанавливают приоритет, важность и степень актуальности.

После определения проблемных областей участники процесса модерации разбиваются на группы для обсуждения и определения возможных вариантов развития ситуации. Фактически прогноз, формируемый таким образом, становится результатом открытого обмена мнениями.

После обсуждения отдельных проблемных областей в группах участники процесса модерации вновь собираются вместе, для того чтобы сформировать общий результат работы. Роль модератора заключается в обеспечении эффективных коммуникаций между участниками процесса и в поддержании равноправия мнений.

Метод написания сценариев.

Сценарием называется взаимосвязанная последовательность событий, отличительной особенностью которой является присутствие определенного сюжета и распределения ролей, между объектом управления и элементами внешней среды, взаимодействующими с объектом.

По сути, это вольное изложение развития ситуации, данное, как правило, экспертом.

Написание сценариев используется, как правило, для изучения целей высшего уровня и принятия стратегических решений, например миссии фирмы, возможных направлений вертикального распространения инноваций (от технологий более низкого к технологиями более высокого уровня) и развития рынков продуктов.

В общем случае при разработке сценариев для АО «Алтайгеомаш» выделяют следующие этапы:

1. Формулирование проблемы.

2. Определение и группировка сфер влияния.

3. Выделение критических точек среды организации и оценка их влияния на будущее организации.

4. Определение характеристик и критериев будущего развития организации.

5. Формулировка и отбор согласующихся наборов предложений.

6. Сопоставление определенных критериев характеристик с предположениями о возможной их достижимости.

7. Введение в сценарий системоразрушающих факторов, выраженных в виде существенных событий внешней среды или неэффективных решений, принятых ЛПР.

8. Установление последствий влияния системоразрушающих факторов.

Нужно отметить, что ряд этапов сценарного прогнозирования повторяют этапы подготовки к принятию решения (целеполагание, определение характеристик и их критериев, оценка характеристик). Это не является удивительным, поскольку, как указывалось ранее, границы между этапами, предваряющими разработку решения, являются размытыми, а потому невозможно четко определить, когда заканчивается оценка характеристик и начинается прогнозирование. К интуитивным методам это относится в первую очередь.

Несмотря на определенное многообразие возможных способов реализации написания сценариев, наибольшее распространение в АО «Алтайгеомаш» получили следующие виды сценарного описания прогнозов:

1. Получение согласованного мнения.

2. Синоптическая итерация.

3. Использование матриц взаимодействия.

Получение согласованного сценария. Данный сценарный метод предполагает совместное написание сценариев рядом экспертов АО «Алтайгеомаш», каждый из которых вносит дополнения в работу своего коллеги.

К недостаткам данного методам следует отнести недостаточный учет взаимодействия факторов, влияющих на ситуацию.

Синоптическая итерация.

Предполагает написание независимых сценариев по различным направлениям развития внешней среды и организации в рамках внешней среды: экономика, демография, политика, финансы и т. д. После написания сценарии сопоставляются по существенным событиям, лежащим в основе сценариев.

Процедура синоптической итерации заключается в последовательном выявлении согласованных последовательностей событий.

К основным недостаткам данного метода относится недостаточная разработка методических процедур сопоставления сценариев.

Использование матриц взаимодействия.

Матрицы взаимодействия позволяют вычленить из сценариев информацию о существенных событиях и установить потенциальные причинно-следственные связи.

Основным недостатком данных процедур является трудоемкость оценки взаимного влияния событий.

Итак, проведение исследование позволило заключить, что в АО «Алтайгеомаш» наиболее популярными методами интуитивного прогнозирования являются такие методы как метод «мозгового штурма»; метод написания сценариев; метод «Дельфи». Каждый из приведённых методов обладает как достоинствами, так и недостатками. В заключении предложены рекомендации по повышению эффективности способов принятия решений.

Заключение

По результатам проведенного исследования можно сделать ряд выводов:

Инновационная деятельность на современном этапе развития экономики выступает в качестве основного направления, обеспечивающего совершенствование деятельности организаций на новой технической и технологической основе, а также развитие систем управления, применяемых инструментов и методов. Поэтому успех деятельности организации напрямую зависит от наличия квалифицированных кадров, способных своевременно и грамотно принимать и реализовывать инновационные решения.

В работе разобраны основные методы и подходы к разработке и принятию решений в управлении инновациями.

Рассмотрены способы принятия управленческих решений различаемые в зависимости от того, на что ориентировано руководящее лицо, а именно рациональный, интуитивный, административный способ.

Проанализированы расчетные и эвристические методы управленческих решений. Было выявлено, что расчетные методы основанные на строгих правилах логики, с целью получения числовых значений посредством экономико-математического моделирования и вычислительных операций, над экономическими показателями. Эвристические методы включают в себя оценочные и оценочно-поисковые.

АО «Алтайгеомаш» - ведущее предприятие в СНГ, производящее буровые станки и установки для геологоразведочного бурения на твердые полезные ископаемые 2,4,5,7 класса, различного климатического и взрывозащищённого исполнения. В управленческой структуре АО «Алтайгеомаш» используется принцип функциональной департаментизации, который применяется сейчас на большинстве производственных предприятий.

Итак, проведение исследование позволило заключить, что в АО «Алтайгеомаш» наиболее популярными методами интуитивного прогнозирования являются такие методы как метод «мозгового штурма»; метод написания сценариев; метод «Дельфи». Каждый из приведённых методов обладает как достоинствами, так и недостатками.

Кроме классических методов принятия решений в АО «Алтайгеомаш», также можно использовать в ходе принятия решений в области управления модели, применяемые для оценки различного рода активов.

Принятие решений в управлении инновациями позволит планировать инвестиционные программы инновационной деятельности, разрабатывать стратегию инновационного развития, создавать прогнозы инновационных процессов.

Инновационная деятельность является необходимой для развития бизнеса, определяя новые перспективные направления работы организации и повышая эффективность ее функционирования. Недостаток активизации инновационной деятельности отражается на всех сферах работы организации, порождая множество проблем.

Таким образом, реализация рассмотренного комплекса мероприятий, организация на предприятии службы финансового менеджмента, а также системный подход к управлению финансовыми результатами, позволят повысить эффективность деятельности АО «Алтайгеомаш», укрепят его позиции на рынке.

Литература

1. Белкин В.Н., Белкина Н.А., Виноградова В.Ю. Инновационная активность персонала как главный фактор эффективного использования человеческого капитала / В.Н. Белкин, Н.А. Белкина, В.Ю. Виноградова // Челябинский гуманитарий, 2011 г. Т.2 №15. - С.22-23.

2. Белолипцев И.И. и др. Моделирование управленческих решений в сфере экономики в условиях неопределенности: монография / И.И. Белолипцев. М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 304с.

3. Васильев В.П., Управление инновациями. учебное пособие для студентов вузов / В.П. Васильев. - М.: Дело и Сервис , 2011 - 391с.

4. Волков А.Т. и др. Управление инновационной деятельностью: учеб. Пособие / А.Т. Волков. Н. Новгород: Изд-во Мининского университета, 2015. - 354с.

5. Горелик О.М. Методы и процедуры совершенствования процессов принятия управленческих решений / О.М. Горелик // Экономика и управление: новые вызовы и перспективы, 2010. - №1. - С. 256-259.

6. Сендеров В.Л. и др. Методы принятия управленческих решений: учеб. Пособие / В.Л. Сендеров. М.: ИНФРА-М, 2016. - 227с.

7. Туккель И.Л. и др. Методы и инструменты управления инновационным развитием промышленных предприятий: монография / И.Л. Туккель. СПб.: БХВ-Петербург, 2013.

8. Туккель И.Л. и др. Разработка и принятие решения в управлении инновациями: учеб. пособие/ И.Л. Туккель. СПб.: БХВ-Петербург, 2011.

9. Туккель И.Л. и др. Экономика и финансовое обеспечение инновационной деятельности: учеб. пособие/ И.Л. Туккель. СПб.: БХВ-Петербург, 2011.

Размещено на Allbest.ru