Распределение количества рейсов в день по месяцам.

Таблица 3

	Апрель	Май	Июнь	Июль	Август	Сентябрь	Октябрь
Количество рейсов	3	4	5	5	5	4	3

Определив цели и задачи, необходимо следующими шагами сформировать анализ спроса, анализ потоков туристов с прогнозом до 2020 года, а затем рассчитать экономическую привлекательность данного проекта.

2.1.2 Технические особенности необходимого транспортного средства

Аналоги проекта реализованы в некоторых странах мира, например, Венгрии, Германии, Канаде, Амстердаме. Для нашей страны и индустрии туризма подобный проект является действительно инновационным. Сам по себе продукт, автобус-амфибия производится на основе всемирно известных автобусов MAN (Рисунок 4).

Рисунок 4

Под водонепроницаемым корпусов транспортного средства установлено шасси от вышеназванного бренда. Прочая техническая информация представлена в Приложении 1 к Уставу проекта.

Автобус-амфибия оснащён тремя дизельными двигателями, один из которых проецирует мощность на привод колёс, соответственно отвечает за передвижение по суше. Два других являются водомётными двигателями и отвечают за передвижение по воде. В среднем, расход дизельного двигателя автобуса составляет 20 л./100 км. Планируемый маршрут не превышает 20 км. за 1 рейс. Даже при условии расхода 60 л./100км, за счёт трёх двигателей, ежедневной заправки топливом будет хватать на полный рабочий день. Водомётные двигатели создают реактивную струю, всасывая, а затем выталкивая воду, наподобие работы реактивного самолёта.

В автобусе-амфибии использован автомобильный руль, но используется он исключительно для передвижения по суше (Рисунок 5). Как только водитель спускается в воду, руль отключается и всё управление автобуса переносится на два джойстика, регулирующих мощность (скорость движения) и отвечающих за поворот сопло двигателя.



Рисунок 5

Скорость движения автобуса при этом равна порядка 13 км/час, по судоходным стандартам - это 7 узлов. Попадание воды в салон, где находятся пассажиры, полностью исключается, высота пола превышает 2 метра от уровня земли. Для того чтобы подняться в салон амфибии используется специализированный трап. [38]

2.2 Оценка привлекательности индустрии туризма

2.2.1 Анализ спроса и потока туристов

Динамика потоков туристов имеет положительный быстрорастущий тренд. Если в 2014 году количество туристов составляло 17 млн. человек, то по прогнозам аналитиков к 2017 году столицу посетят 19,5 млн. туристов, при этом по сравнению с 2016 годом прирост туристов составит порядка 6% (График 1). Если данный тренд будет сохраняться в будущих периодах, то к 2020 году количество туристов составит порядка 23,22 млн. [35]

График 1

При этом, туристы, посещающие Москву, разделяются на приезжих с регионов России и иностранцев. В свою очередь, 76% всех приезжих - региональные туристы, 24% приезжих - иностранцы (График 2). Переводя проценты на реальные цифры по статистике в 2016 году, количество региональных туристов составило 13,984 млн. чел., иностранцев - 4,416 млн. чел. [36]

График 2

В 2016 году цель приезда в столицу разделилась на 3 существенные группы интересов. Около 28,5% посетили Москву с деловыми целями, порядка 32,2% навещали своих родных и близких людей. 33,3% составило количество туристов, целью которых являлось посмотреть Москву, воспользоваться услугами экскурсий и насладиться столицей. 6% посещали Москву с иными целями (График 3). [33]

График 3

Несмотря на возможные пересечения в рамках целей интересов при посещении Москвы, например, цель навестить родных и близких не исключает пользование услугами обзорных экскурсий по Москве, мы будем считать, что именно 33,3% всех людей, посещающих столицу, являются целевой аудиторией услуг, поставляемых специально для удовлетворения интересов туристов.

Жители российских регионов составляют 74% от общего числа туристов, посещающих Москву. На долю иностранцев приходится 26% туристов.

Среднестатистический турист тратит в день около 6500 рублей, об этом заявил заместитель начальника управления гостиничного хозяйства департамента спорта и туризма Москвы Алексей Яковлев (График 4).

Учитывая инфляцию и увеличение потока туристов в будущем, а, следовательно, и растущими ценами на товары и услуги, затраты туристов в среднем будут увеличиваться на 5-6% в год. [34]

График 4

Ключевая информация по результатам на основе анализа потоков туристов с прогнозом до 2020 года (Таблица 4):

Таблица 4

Информация / Год	Кол-во туристов	Целевая аудитория	Кол-во региональных	Кол-во иностранцев	Средний чек в день
2017	19,5 млн.	6,49 млн	4,93 млн	1,56 млн.	6890 руб.
2018	20,67 млн.	6,88 млн.	5,23 млн	1,65 млн.	7300 руб.
2019	21,91 млн.	7,3 млн.	5,55 млн.	1,75 млн.	7750 руб.
2020	23,22 млн.	7,73 млн.	5,87 млн.	1,86 млн.	8215 руб.

На основе проведенного анализа следует сделать заключение о том, что объем целевой аудитории превысит 7 млн. человек в 2019 году. Средний чек на одного туриста к этому времени составит более 7500 рублей, а значит ценообразование услуги должно учитывать эти данные. Также, стоит отметить разницу в потоке региональных и иностранных туристов. Основная масса приезжает в столицу из регионов. Отсюда возможна реализация идеи по введению ценовой дискриминации для граждан РФ и иностранных туристов и предлагать россиянам услугу по сниженной цене, в то время как более обеспеченные иностранцы готовы заплатить больше.



2.2.2 Анализ конкурентов

В России на сегодняшний день не реализовано экскурсий с использованием наземно-водного транспорта, то есть прямых конкурентов Moscow AquaBus не имеется. Анализ конкурентов в предоставлении стандартных экскурсионных услуг не будет иметь практической значимости, за счёт разницы в сделанных акцентах. Предлагаемый проект Moscow AquaBus - это прежде всего эмоции, а затем уже культурная программа. Философия стандартных обзорных экскурсий в корне иная, с акцентом на получение исторических знаний.

Наиболее близкий и представляющий угрозу конкурент, известная компания City Sightseeing, предлагает своим клиентам обзорную экскурсию по Москве, при чем потребитель может выбрать экскурсию: на автобусе, на теплоходе, на автобусе + теплоходе. (Таблица 5)

Экскурсии организованы по нескольким маршрутам также с использованием аудиогидов с записанной программой на восьми языках. Ценообразование компании при использовании автобуса и теплохода составляет 2000 рублей. [40]

Таблица 5

Средняя цена за билет на взрослого
Автобус	Теплоход	Автобус + Теплоход
1400 руб.	850 руб.	2000 руб.

Долю рынка оценить сложно, но в дорогом сегменте экскурсий на наземном и водном транспорте City Sightseeing - лидер, чьи услуги пользуются активным спросом туристов и москвичей.

При анализе экономической привлекательности проекта в рамках ВКР следует использовать аналогичное ценообразование, клиент Moscow AquaBus получает не только экскурсию по суше и воде, но и исключаются неудобства при пересадке с одного вида транспорта на другое, и, более того, испытываются невероятные эмоции погружения с суши в воду. Несмотря на это, в финансовой модели будет использоваться ценообразование аналогичное City Sightseeing для подавления их как конкурентов.

Цена в 2000 руб. за посещение предлагаемой обзорной экскурсии действительно уместно для рынка и составляет менее 1/3 от ежедневных затрат одного туриста. Для того целевого сегмента, кто потенциально заинтересован в данной услуге (33% всех туристов, посещающих Москву). Более того, в будущем планируется внедрить модель ценовой дискриминации для резидентов РФ и иностранных туристов по опыту индустрии туризма в РФ и за рубежом.

Коллеги из Гамбурга, где подобный вид обзорной экскурсии был запущен в 2015 году сообщили, что запуск проекта побудил огромный спрос на подобный городской круиз. Буквально за первые два месяца после запуска проекта, данной услугой обзорной экскурсии в Гамбурге воспользовалось более 6000 пассажиров. Что касается количества рейсов, то коллеги посчитали 5 рейсов в день вполне приемлемо, если учесть, что каждая экскурсия длится 80 минут, в то время как 30 из них автобус плывет, собирая внимание посетителей прибрежных кафе на Эльбе. Средний показатель посещаемости экскурсии в месяц у коллег составляет 1000 человек при круглогодичном проведении экскурсий. [38]

Россия, а тем более её столица, Москва, не должна отставать от зарубежных идей в индустрии туризма. Более того, предлагаемый проект как нельзя лучше вписывается в Московскую среду туристических услуг. Именно поэтому проект по запуску обзорной экскурсии Moscow AquaBus будет иметь успех со стороны потребителей.

Прежде чем, начинать реализацию проекта, необходимо сформировать более глубокое представление о предлагаемом проекте и тщательно распланировать ход его выполнения с помощью инструментов управления проектами, применение которых будет описано далее.



2.3 Устав проекта

На фазе инициации проекта формируется прежде всего Устав проекта, регламентирующий определение, обоснование, цели, задачи и результаты предлагаемого проекта. Определение проекта (Таблица 6)

Таблица 6

Определение проекта
Название проекта:	Запуск услуги обзорной экскурсии с использованием водоплавающего автобуса по Москве и Москва-реке.
Организаторы:	Менеджер проекта
Дата представления:	1 июня 2018 года
Подготовил:	Свистунов Даниил

Далее необходимо сформулировать содержание и обоснование проекта.

Цель проекта: Создать услугу обзорной экскурсии с использованием автобуса амфибии к 1 июня 2018 года с бюджетом до 30 млн. рублей.

Задачи проекта:

• Привлечение частных инвестиций или спонсорства

• Закупить у завода производителя водоплавающий автобус

• Зарегистрировать транспортное средство, с учетом особенностей ТС и юрисдикции Москвы и РФ

• Получить права на перевоз туристов, посредством автобуса

• Получить права на выход в Москва реку

• Организовать пилотный запуск услуги обзорной экскурсии по Москве и Москва реке с использованием водоплавающего автобуса.

Обоснование инициации проекта (внутренние и/или внешние предпосылки): Количество туристов в Москве увеличивается с каждым годом. Но невозможно насладиться обликом города, используя только наземные виды транспорта, особенно в часы пик, когда движение затруднено. На сегодняшний день не существует услуги, представляющей обзорную экскурсию по Москве как по суше, так и по воде на одном транспортном средстве.

Стратегические цели компании, на которые работает проект: Стать лидером на московском рынке в предоставлении обзорных экскурсионных услуг.

Описание продукта проекта и его структуры (укрупненно): См. «Концепция продукта» к Уставу проекта.

Следующим этапом в разработке Устава проекта необходимо определить стейкхолдеров проекта, а именно ключевых его участников и их интересы в рамках проекта:

• Менеджер проекта прежде всего заинтересован в успешном завершении проекта, результаты которого должны быть достигнуты в соответствии с критериями успешности проекта.

• Gr - менеджер, член команды проекта, ключевыми обязанностями которого является связь с органами государственной власти, урегулирование возникающих проблем со стороны государства. Его интересы состоят в отсутствии конфликтов с государственными органами и вознаграждение за успешное завершение проекта.

• Инвестор заинтересован прежде всего в окупаемости собственных инвестиций с последующим получении прибыли от проекта.

• Менеджер по работе с партнёрами заинтересован в налаживании связей с поставщиком, инвестором, клиентами и другими партнерами в ходе реализации проекта + вознаграждение успешное завершение проекта.

• Водитель-капитан, также один из ключевых участников, благодаря которому Moscow AquaBus будет доставлен в Москву из Санкт-Петербурга по дорогам общего пользования. Его интерес заключается в получении зарплаты за выполнение своих обязанностей.

Определение факторов успеха проекта начинается с формирования допущений, ограничений и далее описываются критерии успешности самого проекта, то есть конкретное состояние проекта, при котором его можно считать успешно реализованным.

Допущения (предположения проекта) включают в себя:

• Отсутствие новых законов, регулирующих сферу транспорта и туризма которые значительно увеличат барьеры входа на рынок;

• Изменения курсовой разницы рубля к евро в пределах 5% в течение последующих двух месяцев;

• Изменение цены автобуса-амфибии в пределах 5%

• Изменение бюджета на 20%

Ограничения проекта включают в себя:

• По срокам реализации: до 1 июня 2018

• По бюджету: 30 млн. рублей

• По ресурсам: нет

• Технологические: Водоплавающий автобус, то есть транспортное средство, способное передвигаться как по дорогам общего пользования, так и по воде.

• Географические: Отсутствие прямого водного сообщения от завода производителя (Мальта) с Москвой, в виду чего будет производиться доставка автобуса паромом до Санкт-Петербурга, а оттуда по дорогам общего пользования до Москвы)

• Другие: нет

Критерии оценки успешности проекта:

Проект можно считать успешным при достижении следующих результатов:

• Реализация до 1 июня 2018 года

• Получение всех документов, лицензий и разрешений на ТС к февралю 2018 года

• Успешная реализация теста экскурсионной услуги по городу с спуском в Москва реку с использованием ТС сроком до июня 2018.

Разработанный документ Устава проекта прикреплен в Приложении 2.



2.4 «Концепция продукта» к Уставу проекта

· Определения, обозначения и аббревиатуры (Таблица 7)

Таблица 7

Термин	Комментарий
Aqua Bus	Автобус, передвигающийся как по суше, так и по воде, необходимый для реализации проекта.
ТС	Транспортное средство

Причины создания услуги:

Перспективный и быстроразвивающийся рынок индустрии туризма заставляет предпринимателей удовлетворять всё большие потребности своих потребителей. Таким образом, новые веяния и инновации в отрасли экскурсионных услуг позволит не только отвлечься клиентам от серых будней, но и насладиться увлекательной экскурсией, записанной на аудиогиды каждого посетителя, а также получить невероятные эмоции от транспортного средства-амфибии, на котором они будут передвигаться.

Цели создания услуги:

• Получение прибыли в будущем периоде;

• Рост стоимости созданной компании;

• Занятие лидирующих позиций в отрасли за 3 года;

• Доля рынка 30% к 2021 году.

Описание бизнес-процессов:

• Регистрация юридического лица;

• Привлечение инвестиций;

• Разрешение правовых регистрационных и лицензионных вопросов с государственными и муниципальными органами в сфере транспорта, туризма и налогов;

• Анализ заводов-производителей;

• Тестирование автобусов;

• Выбор завода-производителя и закупка Aqua Bus;

• Обучение водителя- капитана;

• Транспортировка и отслеживание ТС;

• Регистрация, постановка на учёт;

• Получение лицензий и разрешений на соответствующий вид деятельности;

• Пилотный запуск услуги.

Требования к продукту проекта (Таблица 8)

Функциональные требования:

Таблица 8

Требование	Критичность
Автобус должен ездить и плавать	3
Простота эксплуатации	1
Обеспечение сервисного обслуживания	2
Низкая частота выхода из строя	2
Наличие спусков на Москва-реку	3

Допущения, ограничения и исключения Продукта:

1. Ограничения:

• Барьеры при обслуживании ввиду отсутствия соответствующей инфраструктуры и квалифицированных технических специалистов;

• Нет точного законодательного урегулирования рынка водоплавающих автобусов.

• Окончание проекта - пилотный запуск услуги.

2. Исключения:

· В проект не входит обучение экскурсовода.

3. Допущения:

• Подрядчик в праве менять цену не более чем на 5% от изначально оговоренной;

• Заказчик в праве отказаться от продукта подрядчика в сроки до отправления продукта к заказчику;

• Водоплавающий автобус будет способен нормально функционировать в водах Москвы - реки;

• Будет возможно обучить водителя автобуса навыками управления гибридным автобусом по воде;

• Наличие приемлемого спуска на воду водоплавающего автобуса.

2.5 Анализ заинтересованных сторон (стейкхолдеров) проекта

Анализ заинтересованных сторон отражает внутренних и внешних стейкхолдеров проекта, а также требования, предоставляемые к стейкхолдеру с точки зрения проекта.

При анализе стейкхолдеров проекта были определены следующие внутренние стейкхолдеры, конкретно команды управления проектом:

· Менеджер проекта

В рамках интересов менеджера проекта является успешная реализация проекта в соответствии с утвержденными критериями успешности, а именно:

• Реализация до 1 июня 2018 года

• Получение всех документов, лицензий и разрешений на ТС к февралю 2018 года

• Успешная реализация теста экскурсионной услуги по городу с спуском в Москва реку с использованием ТС сроком до июня 2018.

Из требований проекта к менеджеру проекта является применение методологий и инструментария управления проектами при его реализации.

· Gr - менеджер

Ключевой интерес Gr- менеджера это получение зарплаты в ходе реализации проекта, а также вознаграждение за успешное выполнение и завершение проекта.

Из требований проекта к данному стейкхолдеру следует отметь выполнение им должностных обязанностей по урегулированию вопросов, связанных с законным лицензированием и выходом на воду.

· Менеджер по работе с партнёрами

Интересы данного стейкхолдера заключаются также в получении заработной платы за выполнение своих обязанностей и вознаграждение за успешное завершение проекта

Требования проекта к менеджеру по работе с партнёрами является обеспечение им налаживания деловых связей с партнерами: поставщиком, инвестором, клиентами и прочими.

Команда проекта включает в себя следующих внутренних стейкхолдеров:

· Юрист, интерес которого состоит в получении почасовой зарплаты, а требования проекта к данному стейкхолдеру - это поддержка по всем возникающим юридическим вопросам.

· Маркетолог, интерес которого состоит в получении почасовой заработной платы, требование проекта: знание и эффективное применение комплекса маркетинга.

· Бухгалтер, интерес которого состоит в получении почасовой заработной платы, требование проекта: заполнение бухгалтерии и предъявление её налоговой.

· Водитель - капитан, интерес которого состоит в получении почасовой заработной платы, требование проекта: профессионализм и наличие сертификаций для допуска к ТС, умение управлять необходимым транспортным средством.

· Бригада технического обслуживания, интерес которой состоит в получении почасовой заработной платы, требование проекта: обеспечение надежности, готовности к использованию ТС, наличие соответствующих навыков.

Внешние стейкхолдеры проекта, то есть лица, имеющие отношение к предлагаемому проекту и имеющие на него влияние, представляют собой следующее окружение проекта:

· Туристы Москвы, интересами которых является в перспективе: увидеть и насладиться Москвой сразу с двух ракурсов, узнать новые интересные факты о достопримечательностях столицы России, испытать новый вид обзорной экскурсии в России. При реализации проекта требование к данным стейкхолдерам - это давать обратную связь по мере реализации, отвечать на опросы, проводимые с целью проведения психологической экспертизы потенциальных потребителей.

· Жители Москвы, интересы которых заключены в получении нового вида развлечений и культурного отдыха. Требование проекта к данным стейкхолдерам аналогично, как и к туристам Москвы.

· Министерство транспорта, интересами которого является развитие Москвы и внедрение инновационного вида транспорта, при этом требования проекта - это одобрение и выдача всех необходимых разрешений на передвижение данного вида ТС.

· Министерство туризма, интересами которого является привлечение потока туристов, путём развития и расширения предоставляемых туристических услуг. Требование проекта - это одобрение и возможно поддержка проекта, проявляющаяся в материальном обеспечении или продвижении проекта.

· Департамент транспорта, ключевой интерес которого состоит в развитии Москвы с точки зрения нового вида ТС. Требование проекта - это одобрение со стороны департамента.

· Инвестор, интерес которого заключается в том, чтобы окупить вложенные инвестиции с последующим получением прибыли. Требования проекта - соблюдение утверждённых инвестиций, добросовестность, быть вовлеченным в реализацию проекта.

· Конкуренты, заинтересованные в провале проекта и его закрытии. Требования проекта: не вмешиваться в ход реализации проекта.

Анализ стейкхолдеров прикреплен в Приложении 3.



2.5.1 Разработка матрицы стейкхолдеров проекта

Матрица стейкхолдеров проекта определяет 9 квадрантов, то есть 9 групп стейкхолдеров, требующие соответствующих стратегий по управлению. (Таблица 9)

Таблица 9

Влияние на проект	Сильное		Министерство транспорта Департамент транспорта	Менеджер проекта Gr - менеджер Инвестор Менеджер по работе с партнёрами Водитель-капитан
	Среднее	Конкуренты		Министерство туризма Юрист Маркетолог Бухгалтер Бригада техников
	Слабое			Туристы Москвы Жители Москвы
		Оппонент	Нейтралитет	Энтузиаст
	Отношение к проекту

Для успешного управления стейкхолдерами проекта необходимо применить рассмотренные в теоретической части стратегии управления заинтересованными сторонами.

Стейкхолдеры - энтузиасты, с сильным влиянием на проект:

· Менеджер проекта

· Gr - менеджер

· Инвестор

· Менеджер по работе с партнёрами

· Водитель-капитан

По отношению к данным стейкхолдерам необходимо применять стратегию полного их вовлечения в ход реализации проекта.

Стейкхолдеры - энтузиасты с средним уровнем влияния на проект:

· Министерство туризма

· Юрист

· Маркетолог

· Бухгалтер

· Бригада техников

По отношению к данным стейкхолдерам следует применять стратегию получения поддержки данных стейкхолдеров с возможностью повысить их влияние на проект.

Стейкхолдеры -энтузиасты с низким уровнем влияния на проект:

· Туристы Москвы

· Жители Москвы

К данным стейкхолдерам следует применять стратегию получения поддержки предлагаемого проекта.

Стейкхолдеры с высоким уровнем влияния, но с нейтральным отношением к проекту:

· Министерство транспорта

· Департамент транспорта

К данным стейкхолдерам следует применять консультативную стратегию, то есть консультироваться по стратегическим вопросам в ходе реализации проекта с последующим одобрением тех или иных действий по проекту.

Стейкхолдеры со средним уровнем влияния на проект и негативным отношением к его реализации:

· Конкуренты

Стратегией по работе с данными стейкхолдерами - повышение их отношения к проекту путём разъяснения, что предлагаемый проект не является прямым конкурентом и занимает собственную нишу. Однако, реализация данного проекта в любом случае осуществит перераспределение спроса туристов.



2.5.2 План управления стейкхолдерами

Для успешной реализации стратегий по управлению стейкхолдерами необходимо провести конкретные мероприятия по отношению к каждому из внешних и внутренних заинтересованных сторон:

Команда управления проекта:

· Менеджер проекта

Выплата премий по результатам проекта. Оценочный бюджет: 200.000 рублей. Ответственным за данное мероприятия является сам менеджер проекта.

· Gr-менеджер и менеджер по работе с партнерами

Данным стейкхолдерам также должны быть назначены премии по завершении проекта, оценочно: 150.000 рублей. Ответственный за данное мероприятие: менеджер проекта.

Команда проекта:

· Юрист

· Маркетолог

· Бухгалтер

По отношению к данной группе стейкхолдеров должны проводиться мероприятия по повышению мотивации путём бесед и совещаний по вовлечению в ход реализации проекта. Ответственный за данное мероприятие - менеджер проекта.

· Водитель - капитан

Для данного внутреннего стейкхолдера необходимо провести все необходимые инструктажи по управлению необходимого ТС и оплатить курсов по повышению квалификации, если необходимо. Оценочный бюджет: 10.000 рублей. Ответственный за данное мероприятие - менеджер проекта.

· Бригада технического обслуживания

Мероприятиями для данных стейкхолдеров будет проведение инструктажей и повышение мотивации через разъяснительные беседы. Возможна также оплата курсов по повышению квалификации после доставки автобуса амфибии в Москву. Оценочная стоимость 10.000 рублей. Ответственный за данное мероприятие - менеджер проекта.

· Министерство транспорта

Мероприятие: Предоставление всей необходимой технической документации автобуса-амфибии с целью получения одобрения на спуск в воду Москва- реки со стороны Министерства. Оценочный бюджет: 5000 рублей. Ответственным за данное мероприятие является Gr-менеджер.

· Министерство туризма

Мероприятие: Презентация экскурсионной услуги с целью нахождения поддержки со стороны ведомства. Оценочный бюджет: 2000 рублей. Ответственным за данное мероприятие является Gr-менеджер.

· Департамент транспорта

Мероприятие: Предоставление всей необходимой технической документации автобуса-амфибии с целью получения одобрения и получения разрешений. Оценочный бюджет: 5000 рублей. Ответственным за данное мероприятие является Gr-менеджер.

· Инвестор

Мероприятие: Предоставление бизнес-плана и плана управления проектом. Тесное взаимодействие и сотрудничество. Оценочный бюджет: 1000 рублей. Ответственным за данное мероприятие является менеджер по работе с партнерами.

· Конкуренты

Мероприятие: Обеспечение конструктивного сотрудничества на рынке туризма Москвы. Ответственным за данное мероприятие является менеджер по работе с партнерами.

План управления стейкхолдерами прикреплен в Приложении 4.

2.6 Разработка WBS

WBS разработана при помощи MS Project. В качестве типа построения был выбран тип ИСР по жизненному циклу туристского проекта. Вся продолжительность проекта составила 146 дней с датой начала в среду, 1 декабря 2017 года и планируемой датой окончания в среду, 23 мая 2018 года. Проект включает в себя такие вехи как:

• Проектная команда утверждена;

• Бюджет проекта на прединвестиционной фазе утвержден;

• Сумма инвестиций утверждена;

• Бюджет на инвестиционной фазе утвержден;

• Юридическое лицо создано;

• Поддержка со стороны министерства туризма при регистрации получена;

• Договора с подрядчиками заключены;

• Автобус доставлен в Москву;

• Расписание рейсов утверждено;

• Цены на билеты сформированы;

• Договора с дистрибьюторами заключены;

• Проект завершен после успешного пилотного запуска услуги.

Проект содержит 112 работ.

Полный перечень работ представлен в WBS и прикреплен в Приложении 5.

2.7 Разработка OBS

Данная OBS* отражает не только иерархию подчинения команды реализации проекта, но и также показывает уровень взаимодействия участников команды (Схема 2). Юрист в рамках проекта выступает в роли консультанта Gr-менеджера и менеджера по работе с партнёрами для наиболее быстрой реакции по юридической составляющей проекта, например, при взаимодействии с государственными структурами. Маркетолог, бухгалтер, водитель-капитан и бригада технического обслуживания взаимодействуют полностью со всей командой управления проектом.

Схема 2

*- цвет в элементе OBS демонстрирует наиболее тесные рабочие контакты (например, Юрист (Зелено-синий) тесно работает с GR-менеджером и менеджером по работе с партнерами)

2.8 Разработка матрицы ответственности

Матрица ответственности выполнена в соответствии с рассмотренной теоретической базой разработки и применения данного инструмента. (Приложение №).

При разработке матрицы ответственности использовались следующие обозначения ролей членов команды реализации проекта.

· И - исполнитель работы

· О - ответственный за проведение работы

· У - утверждает проведение работы

· С - согласует порядок и процесс работы

· Д - предоставляет необходимые исходные данные

Роль проектного менеджера в основном утверждающая на всех этапах предлагаемого проекта. Помимо этого, руководитель проекта является исполнителем практически всех работ концептуального этапа проекта.

Gr-менеджер и менеджер по работе с партнёрами являются больше челнами команды предоставляющими информацию о ходе выполнения своих обязанностей. Исполнительные роли у них появляются на этапах планирования и разработки туристского продукта.

Ключевое преимущество использования матрицы ответственности - это закрепление ответственности, полномочий и обязанностей за каждым членом команды реализации проекта.

Разработанная матрица ответственности прикреплена в Приложении 6.

2.9 Смета проекта

Представление «Использование ресурсов». Группировка «Статьи затрат». Таблица «Смета». Работы свернуты.

В рамках ВКР и предлагаемого проекта была сделана смета проекта, которая представляет собой плановый учёт всех предстоящих расходов, необходимых для успешной реализации проекта, при этом затраты на команду управления проектами расходы составят 752.000 рублей, затраты на команду проекта 349.200 рублей. Наиболее затратной частью проекта, как было уже сказано, является стоимость самого транспортного средства AquaBus, стоимость которого составила 24 млн. 500 тыс. рублей. Прочие расходы на взаимодействие с подрядчиками проекта составили 549.000 рублей (Рисунок 6).

Рисунок 6

2.10 Бюджет проекта

Представление «Использование работ», в котором все ресурсы свернутые. И настроенная временная шкала на отображение двух уровней: год и месяц. Произведенный процесс бюджетирования проекта при помощи инструмента MS Project отражает ресурсные ограничения проекта. Данный бюджет проекта включает в себя совокупность всех денежных средств, необходимых для реализации проекта и представляет собой базовый план по стоимости и является одобренной версией распределенного по времени бюджета проекта.

При бюджетировании проекта использовался метод оценки «снизу-вверх». Оценки стоимости пакетов работ суммировались в соответствии с разработанной WBS.

Наиболее точным методом оценки бюджета проекта является оценка «снизу-вверх» или суммирование стоимости. Оценки стоимости суммируются по всем пакетам работ в соответствии с WBS. Затем, данные оценки суммируются до компонентов более высоких уровней иерархической структуры работ и далее до целого проекта. Наиболее затратный месяц - март 2018 года, именно в это время планируется закупка необходимого транспортного средства (Рисунок 7)

Рисунок 7

Ограничения по бюджету представляют собой следующее распределение во времени, не учитывающий затраты на покупку транспортного средства в марте 2018 года (График 5).

Финансирование проекта планируется получить в январе 2018 года, до этого периода необходимо руководствоваться наличием собственных средств.



График 5

2.11 План управления рисками

В рамках ВКР и предлагаемого проекта к реализации были определены шкалы оценки воздействия риска на основные цели проекта (расписание, стоимость, качество) (Таблица 10)

Таблица 10

Балл (значение по шкале)	Воздействие
	Слабое	Среднее	Значительное
	1	2	3
Воздействие риска на расписание	Задержка всего проекта < 7%	Задержка всего проекта на 7-25%	Задержка всего проекта > 25%
Воздействие риска на стоимость	Превышение бюджета < 7%	Превышение бюджета 7-15%	Превышение бюджета >15%
Воздействие риска на качество	Успех проекта достижим без дополнительных усилий. Незначительные механические повреждения автобуса, требующие локального ремонта без нагрузки на ходовые характеристики,	Успех проекта достижим с приложением дополнительных усилий. Механические повреждения, требующие внутреннего ремонта.	Успех проекта недостижим. Нарушена одна из ключевых функций автобуса, невозможность передвигаться по суше или по воде, или не пригоден к эксплуатации

Нечисловая шкала вероятности:

1- Маловероятно

2- Вероятно

3- Очень вероятно

2.11.1 Матрица вероятности и последствий

Далее была разработана матрица вероятности и последствий, в рамках которого были рассчитаны критерии по оценки рисков и их важности. (Таблица 11)

Таблица 11

Вероятность	Воздействие
	20	50	80
3	60	150	240
2	40	100	160
1	30	50	80

Описание матрицы вероятности и последствий (Таблица 12):

Таблица 12

	Риски данного ранга включаются в План реагирования на риски, при этом может осуществляться их мониторинг.
	Риски данного ранга включаются в План реагирования на риски, будут применены стратегии реагирования, возможно принятие риска
	Риски данного ранга включаются в План реагирования на риски, будут применены стратегии реагирования, по возможности минимизация и передача рисков.

2.12 Разработка RBS

RBS построена по критерию последствий наступления рисков и их влияния на сроки, бюджет и качество. Более того, все риски проекта проранжированы по важности, где на темном фоне - наиболее влиятельные риски, на светлом - менее важные (Схема 3).



Схема 3

Тем не менее, в рамках ВКР все идентифицированные риски будут включаться в План реагирования на риски и будут предложены мероприятия по их минимизации или предотвращению, согласно стратегиям реагирования на риски.

2.12.1 Реестр рисков

При занесении всех идентифицированных рисков в реестр рисков определились критерии последствий рисков (см. Приложение №). В результате влияние на сроки оказывают следующие риски, проранжированные по важности, 1 - наиболее высокая цена риска, 4 - наименее важный риск:

1) Отклонение запроса на разрешение для спуска в Москва-реку;

2) Задержка при логистике (доставке автобуса в Москву);

3) Задержка разрешения на спуск в Москва-реку;

4) Задержка производства автобуса амфибии.

Риски с влиянием на стоимость и отклонение от бюджета также были проранжированы:

1) Повышение цены автобуса;

2) Изменение условий логистики и доставки в Москву, повышающих стоимость;

3) Валютный риск.

Риски с влиянием на качество продукта и предоставляемой услуги в целом и также проранжированные по своей важности:

1) Отсутствие спуска в Москва-реку;

2) Дефекты при производстве автобуса амфибии;

3) Механические внешние и внутренние повреждения автобуса;

4) Некачественная запись аудио-экскурсии или ее отсутствие.

Разработанный Реестр рисков прикреплен в Приложении 7.

2.12.2 План реагирования на риски

Для своевременной реакции на наступившие риски в ходе проекта, необходимо разработать план реагирования на идентифицированные риски с использованием стратегий реагирования, рассмотренными в теоретическом обзоре инструментов УП (Таблица 13)

Таблица 13

Название риска	Планирование реагирования на риски
	Стратегия реагирования	Мероприятия по предотвращению риска	Мероприятия по реагированию при возникновении риска
1. Задержка разрешения на спуск в Москва реку	Принятие	Плотное сотрудничество с представителями власти по вопросам разрешения и лицензирования	Принятие
2. Отклонение запроса на разрешение для спуска в Москва-реку	Минимизация	Соответствие ТС всем требованиям Министерства транспорта на разрешение	Судебное разбирательство в случае соответствия всех требований и отказе в получении разрешений
3. Задержка при транспортировке автобуса в Москву	Минимизация	Детально законтрактованные условия транспортировки ТС (Fix-cost contract)	Санкции при задержке доставки автобуса (ежедневная неустойка)
4. Задержка производства и тестирования автобуса	Передача	Передача риска производителю при заключении контракта с фиксированной ценой	Использование санкций (ежедневная неустойка)
5. Изменение условий логистики	Минимизация, принятие	Детально законтрактованные условия логистики ТС и наличие нескольких транспортных компаний	Принятие или обращение к другой транспортной компании или водителю
6. Валютный риск	Уклонение	Получение инвестиций в валюте (Евро)	Принятие
7. Повышение цены автобуса	Передача	Передача риска производителю при заключении контракта с фиксированной ценой	Не рискуем, заключен контракт с фиксированной ценой
8. Дефекты при производстве	Передача	Передача риска производителю при заключении контракта с фиксированной ценой	Замена ТС
9. Механические внешние и внутренние повреждения при транспортировке	Передача	Передача риска транспортной компании посредством законтрактованных условий транспортировки	Применение санкций транспортной компании и водителю в соответствии с независимой экспертизой повреждений
10. Некачественная запись экскурсии для аудиогидов	Минимизация	Работа с профессиональными гидами разных стран при создании записи экскурсионной программы	Заново создаем запись экскурсии для аудио гидов
11.Отсутствие спуска в Москва-реку	Принятие	Поиск спуска в Москва-реку, по которому возможно спускаться автобусу в воду	Предложение по строительству конструкции, позволяющей осуществлять спуск в воду

2.13 План управления коммуникациями

Ключевая значимость плана управления коммуникациями - это отображение процесса создания эффективной и необходимой коммуникации между всеми стейкхолдерами проекта. Основным способом коммуникации в рамках предлагаемого проекта был выбран сервис Skype и также электронная почта.

· Информация по результатам взаимодействия с представителями власти о разрешении спуска на воду

Отправителем данной информации является Gr-менеджер, то есть член команды проекта, занимающийся непосредственно связью с государственными органами. Получателем в данном случае является менеджер проекта. Способом коммуникации является звонок по Skype с частотой 1 раз в 3 дня при наличии значимой для проекта информации. Результатом данной коммуникации будет уведомление руководства о ходе прогресса по разрешению экономической деятельности с использованием автобуса - амфибии.

· Результат взаимодействия с подрядчиками о строительстве водоплавающего автобуса

Отправителем данной информации является менеджер по работе с партнерами. Получатель информации: менеджер проекта. Способом коммуникации является звонок по Skype с частотой 1 раз в 4 дня при наличии значимой для проекта информации. Результатом предоставления данной информации будет уведомление руководства о ходе строительных и ремонтных работах на водоплавающем автобусе с целью дальнейшего прогнозирования проекта.

· Результат взаимодействия с подрядчиками о транспортировке водоплавающего автобуса

Отправителем данной информации является менеджер по работе с партнерами. Получатель информации: менеджер проекта. Способом коммуникации является звонок по Skype ежедневно с момента начала транспортировки. Результат предоставленной информации: Уведомление руководства о ходе транспортировки автобуса по-морскому и сухопутному пути с целью отслеживания текущего местоположения и контроля целостности ТС.

· Текущая бухгалтерская отчетность

Отправителем данной информации является бухгалтер из команды проекта. Получатель информации: менеджер проекта. Способом коммуникации является электронный и письменный отчет с направлением по электронной почте ежемесячно. Результатом предоставления данной информации является информирование руководства о текущих затратах с целью контроля соответствия планового бюджета и фактического для дальнейшего применения метода освоенного объёма.

· Правовое урегулирование вопросов лицензирования и разрешения на экономическую деятельность с использования гибридного автобуса

Отправителем данной информации является юрист команды проекта. Получатель информации: GR-менеджер. Способом коммуникации является предоставление электронного отчета и звонок по Skype ежедневно. Результатом предоставления данной информации будет уведомление ответственного сотрудника о наличии или отсутствии проблем с лицензированием и разрешением экономической деятельности, а также о наличии других юридических проблем в ходе реализации проекта.

· Результат проводимых маркетинговых мероприятий

Отправителем данной информации является маркетолог команды проекта. Получатель информации: менеджер по работе с партнерами. Способом предоставлении информации является электронный отчет с последующей отправкой по электронной почте еженедельно. Результат предоставления данной информации - это уведомление ответственного сотрудника о результатах проводимых маркетинговых коммуникаций с целью внесения необходимых корректировок и оценки текущей эффективности деятельности маркетингового отдела.

· Информация о ходе обучения водителя-капитана управлению водоплавающим автобусом

Отправителем информации является: водитель-капитан команды проекта. Получатель информации: менеджер по работе с партнерами. Способ донесения информации будет устный доклад еженедельно с момента начала обучения водителя-капитана. Результатом предоставления данной информации будет уведомление ответственного сотрудника о результатах обучения водителя с целью оценки эффективности проводимого обучения.

· Информация о текущем положении дел, текущем прогрессе проекта, текущих задачах и проблемах проекта, а также презентация освоенного объёма и расчета ключевых показателей.

Отправитель информации: менеджер проекта. Получателями данной информации является вся команда проекта, а именно: менеджер по работе с партнерами, Gr-менеджер, юрист, бухгалтер. Способ информирования - проведение очного совещания еженедельно. Результатом предоставления данной информации будет информирование команды проекта о текущем положении дел с целью согласованности всех участников о наличии проблем и совместного принятия дальнейших решений.

Разработанный План управления коммуникациями прикреплен в Приложении 8.



3. Проектный анализ

Целью проектного анализа является оценка нагрузки и полезного эффекта проекта в качественных и количественных показателях. В рамках ВКР будут рассмотрены следующие виды проектного анализа: финансовый, технический, коммерческий, экологический, организационный и социальный.

3.1 Организационный анализ

Ключевой составляющей организационного анализа является оценка правовой и политической обстановки в России. На сегодняшний день не существует законопроектов, регулирующих с правовой точки зрения транспортные средства-амфибии. Однако, по опыту зарубежных аналогов, автобус-амфибия регистрируется в базе по двум направлениям: автобус и плавающее средство, что избавляет от волокиты и затрат временных ресурсов на регистрацию транспортного средства, способного передвигаться как по суше, так и по воде одновременно. В результате, пока автобус передвигается по суше, он является наземным ТС, как только спускается в воду, автобус становится плавсредством и регулируется законом данных видов транспорта.

3.2 Финансовый анализ

Проект запуска услуги обзорной экскурсии с использованием автобуса-амфибии предполагает окончание сразу после успешной реализации пилотного запуска экскурсии, то есть до начала операционной деятельности компании.

Фактически, положительные денежные потоки приносит конкретно операционная деятельность, проведение экскурсий. Чтобы понять, насколько привлекательно инвестировать в проект сегодня, в рамках ВКР была построена финансовая модель, которая представляет собой проектный финансовый анализ, отражающий ключевые показатели проекта, такие как ROI, PI, DPI, NPV, DPBP, IRR, а также прочие показатели денежных потоков, скорректированных денежных потоков с учетом ставки дисконтирования, выручки и затрат.

3.2.1 Порядок выполнения расчётов

Операционная деятельность компании начинается после завершения проекта, а именно после 1 июня 2018 года. Для большей наглядности расчетов каждый этап расчетов выполнен ежемесячно в период сезона работы компании и предоставлении предлагаемой услуги. Первоначальные инвестиции прогнозируются к получению в январе 2018 года, а значит, этот месяц является нулевым периодом. Следовательно, дисконтирование начинается с февраля 2018 года.

Изначально, расчеты учитывают объем спроса, то есть количество людей, посещающих предлагаемый вид обзорной экскурсии. Данные по объему спроса прогнозировались на основе предоставления информации зарубежными коллегами, организовавшими подобные проекты в Будапеште и Гамбурге. Учитывая то, что объем спроса сложно предсказуем, был произведен анализ чувствительности NPV к потоку потребителей услуги.

Далее, на основе анализа отрасли и конкурентов, была взята цена за билет в рублях, которая составила 2000 рублей за билет в 2018 году и 2090 рублей в 2019 году с учетом инфляции. На основе вышеуказанных данных, была рассчитана выручка компании в рублях.

Далее были рассчитаны операционные затраты компании, которые делятся на следующие показатели:

· Затраты на заработную плату (руб.)

· Затраты на маркетинг

· Затраты на бензин

· Затраты на техническое обслуживание ТС

На основе полученных данных была рассчитана валовая прибыль компании. Чтобы получить показатели прибыли до налогообложения, необходимо было вычесть амортизацию транспортного средства. С учетом ресурса ТС в 10 лет и стоимости 24 млн. 500 тыс. рублей., ежемесячная амортизация автобуса-амфибии составила 204.167 рублей при его эксплуатации.

Чтобы рассчитать чистую прибыль, необходимо учитывать налог, возлагаемый на компанию. Налогообложение рассчитывалось как 15% от чистой прибыли компании.

Путём сложения показателей чистой прибыли компании по месяцам и амортизации ТС, были получены показатели денежных потоков компании (Cash Flow). Затем, учитывая ставку дисконтирования равную 20% (Таблица 14) были получены показатели дисконтированных денежных потоков (Discounted Cash Flow). Затем были рассчитаны показатели кумулятивных дисконтированных денежных потоков и по состоянию на конец октября 2019 года значение NPV составило 7 008 483,07 рублей.

Таблица 14

Безрисковая ставка	8%
Премия за риск	7,50%
Инфляция [37]	4,50%
Ставка дисконтирования	20,0%

При расчетах была взята привлекательная для инвестора ставка дисконтирования, учитывающая безрисковую ставку в России, инфляцию и премию за риск реализации данного проекта.

Все расчёты показателей были выполнены к октябрю 2019 года, что является окончанием сезона проведения экскурсий нашей компанией в 2019 году. Расчет вместимости Moscow AquaBus прикреплен в Приложении 9.

управление проект экскурсия водоплавающий автобус



3.2.2 Результаты финансового анализа

По результатам расчётов значения показателей оказались следующими (Таблица 15):

· NPV (Net Present Value) равен 7 008 483,07, что больше нуля, следовательно по данному показателю проект является эффективным.

· DPBP (Discounted Payback Period) равен 18,69 месяцам, начиная с первоначально вложенных инвестиций в январе 2018 года. Учитывая то, что период окупаемости напрямую зависит от потока посетителей экскурсии, продолжительность данного периода может незначительно меняться, однако проект все равно себя окупит. При этом, 1,5 года для проекта в растущей индустрии туризма будет являться привлекательным показателем с точки зрения частного инвестора, которому привлекательны проекты с окупаемостью менее двух лет.

· IRR (Internal Rate of Return) равен 43%, что больше предложенной ставки дисконтирования и, вероятно, окажется больше желаемой ставки доходности для потенциального инвестора.

· PI (Profitability Index) равен 1,78, что больше 1, следовательно, проект можно считать эффективным.

· DPI (Discounted Profitability Index) равен 1,23, что также больше единицы, а следовательно и по данному показателю проект эффективен.

· ROI (Return Of Investments) равен 140%, что больше 100% и свидетельствует об эффективности инвестиций в проект.

Таблица 15

NPV (руб.)	7 008 483,07
DPBP (мес.)	18,69
IRR мес.	6%
IRR год.	43%
PI	1,78
DPI	1,23
ROI	140%



Расчеты, производимые в MS Exel, в сводной таблице представлены в Приложении 10.

Далее на графиках 6 и 7 продемонстрированы изменения показателей кумулятивных дисконтированных денежных потоков и чистой прибыли компании от её операционной деятельности.

График 6

График 7

3.2.3 Анализ чувствительности

Анализ чувствительности основан на предпосылках к сложно прогнозируемому показателю объема спроса. Благодаря деловой переписке с владельцем аналогичного бизнеса в Будапеште и Гамбурге, где компания работает круглогодично, средний поток туристов в месяц составляет 1000 человек.

При этом были рассчитаны коэффициенты для каждого месяца функционирования услуги с увеличением в пиковый сезон операционной деятельности компании (Таблица 16)

Таблица 16

Месяц	Коэффициент
июн.18	1
июл.18	2,5
авг.18	3,5
сен.18	2,5
окт.18	1,5
апр.19	1,5
май.19	2
июн.19	3
июл.19	4
авг.19	3,5
сен.19	3
окт.19	2

За базовый объём спроса на предлагаемую услугу было взято 1000 человек.

Таблица 17

Изменение базового объема спроса	Изменение базового объема спроса в %	Изменение NPV	Изменение NPV в %
800	-20%	-954 383,65	-114%
850	-15%	1 036 333,03	-85%
900	-10%	3 027 049,71	-57%
950	-5%	5 017 766,39	-28%
1000	0%	7 008 483,07	0%
1050	5%	8 999 199,75	28%
1100	10%	10 989 916,43	57%
1150	15%	12 980 633,11	85%
1200	20%	14 971 349,78	114%

В рамках анализа чувствительности исследуется эластичность значения NPV по отношению к изменению базового объема спроса. Коэффициент эластичности равен 5,67 (Таблица 17), что является достаточно большим показателем и показывает, что при изменении объема спроса на 1% значение NPV меняется на 5,67% (График 8).

Таблица данных для анализа чувствительности представлена в Приложении 11.

График 8

Однако, индустрии туризма свойственна эластичность показателей по отношению к объему спроса. Это объясняется тем, что денежные потоки туристических компаний напрямую зависят от посещаемости туристских услуг. При этом, анализ чувствительности показал, что даже при изменении базового объема спроса на 15%, NPV останется положительным и проект можно считать эффективным.

3.3 Технический анализ

Доступность и достаточность ресурсов

На сегодняшний день необходимо привлечь первоначальные инвестиции в размере 30 млн. рублей или, избегая валютный риск и привлекая деньги в валюте, по сегодняшнему курсу евро (62,31 руб.), сумма составит: 481.500 евро, из которых 350.000 евро составит стоимость автобуса амфибии.

Емкость рынка для услуги

Схема 4

Размещено на http://www.Allbest.ru/

- Потенциальный рынок

Размещено на http://www.Allbest.ru/

- Целевой сегмент услуги

Размещено на http://www.Allbest.ru/

- Реальное покрытие целевой аудитории

Потенциальный рынок составляет 20 млн. туристов (Схема 4), приезжающих в Москву с различными целями. Целевой сегмент услуги составляют туристы, приезжающие с целью посмотреть и изучить достопримечательности столицы. Реальное покрытие ЦА - объективное количество туристов, которые воспользуются нашей услугой. Реальное покрытие меньше целевого сегмента в виду сезонности предлагаемой услуги, наличия непрямых конкурентов, ограничений по вместимости автобуса.

Сроки реализации проекта и его фаз

Длительность всех этапов реализации проекта 146 дней. При этом, благодаря WBS известны длительности каждого этапа ЖЦ предлагаемого проекта. (Таблица 15)



Таблица 15

Название задачи	Длительность	Начало	Окончание
Запуск услуги обзорной экскурсии с использованием водоплавающего автобуса по Москва реке	146 дней	Ср 01.11.17	Ср 23.05.18
Концептуальный этап	16 дней	Ср 01.11.17	Ср 22.11.17
Проектирование турпродукта	40 дней	Чт 23.11.17	Ср 17.01.18
Разработка турпродукта	85 дней	Чт 18.01.18	Ср 16.05.18
Завершение проекта	5 дней	Чт 17.05.18	Ср 23.05.18

График 9

Наиболее продолжительный этап, как и согласно основам теоретической базы, является этап непосредственной разработки продукта. (График 9) Длительность проекта составляет 146 дней. Согласно плану, окончание проекта намечено на 23.05.2018 при полноценном запуске услуги обзорной экскурсии на 1 июня 2018 года. Сделав пилотный запуск и завершив проект, в запасе будет доступно время, за которое будет проводиться комплекс маркетинга и продажи билетов.