Передумови та чинники успішного проведення організаційних змін

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Передумови та чинники успішного проведення організаційних змін

Аналіз потенційних сил опору дозволяє виявити тих членів організації або ті групи в ній, що будуть чинити опір змінам, та усвідомити мотиви неприйняття змін

Ефективне управління змінами є однією із самих складних, але в той же час і престижних завдань менеджменту.

При вирішенні конфліктів, що можуть виникнути в організації під час проведення змін, можливо використовувати різні стилі керівництва.

Стилі управління організацією з подолання опору змінам:

Конкурентний стиль - робить ставку на силу, базується на наполегливості, створенні своїх прав (виходять з того, що вирішення конфлікту передбачає наявність переможця та переможеного

Стиль самоусунення - проявляється в тому, що керівництво демонструє низьку наполегливість і в той же час прагне до пошуку шляхів співробітництва з незгодними членами організації

Стиль компромісу - передбачає помірковані наполягання керівництва щодо виконання його підходів до подолання конфліктів з одночасним намаганням управління менеджмент керівництво підприємництво

Зміст шести етапів успішного управління організаційними змінами (Л. Грейнера):

1. Тиск і спонукання пов'язано з зовнішніми (зростання конкуренції, зміни в економіці, нові закони, постанови, укази тощо), так і внутрішніми (зниження продуктивності, збільшення витрат, дисфункціональні конфлікти тощо) факторами.

2. Посередництво і переорієнтація уваги полягає в тому, що менеджер може відчути зміни, але не може зробити точний аналіз проблем і провести зміни належним чином. Тут необхідні посередники, які здібні оцінити ситуацію.

3. Діагностика і усвідомлення. На цьому етапі менеджер збирає відповідну інформацію, визначає істинну причину виникнення проблем, які потребують зміни існуючого становища.

4. Пошук нового рішення і зобов'язань щодо його виконання полягає в пошуку менеджером способу виправлення ситуації: він змушений при цьому заручитися згодою на проведення нового курсу тих, хто відповідає за його виконання.

5. Експеримент і виявлення результатів полягає в тому, що організація спочатку проводить іспити до змін, які плануються і виявляє приховані труднощі, перш ніж впроваджувати нововведення в крупних масштабах. Шляхом експерименту і виявлення негативних наслідків менеджер зможе скорегувати свої плани, щоб добитися їх ефективності.

6. Підкріплення і згода. Тут необхідно мотивувати підлеглих, щоб вони прийняли ці зміни, переконуючи їх в цьому шляхом похвали, визнання, просування по службі, підвищення заробітної плати, занесення в резерв на висування не тільки на високу посаду чи присвоєння більш високої категорії тощо.

2. Управління змінами в системі державної підтримки підприємництва

Особливістю здійснення змін в такій організаційній системі як система державної підтримки підприємництва (СПП) є її надзвичайно інтерактивний, багаторівневий характер, оскільки власне підприємництво є крос-галузевим процесним явищем. Звідси витікає і необхідність розвитку взаємодії з різноманітними структурами державного і недержавного секторів по вертикалі і горизонталі для усіх тих, хто бере на себе відповідальність за вирішення завдання управління змінами в СПП в країні чи регіонах.

Під час розгляду проблеми управління змінами в СПП необхідно мати на увазі зміни, що відбуваються в трьох макросистемах організацій.

1. Макросистема підприємства конкретної локальної економічної системи (ЛЕС) (у відповідності з термінологією1 - локальна економічна система як центр регулювання підприємницької діяльності, в т.ч., податковий центр), що є об'єктом цільового впливу державних програм підтримки малого бізнесу.

2. Макросистема організацій/ підприємств в цілому, які функціонують в умовах конкретної ЛЕС, оскільки програми підтримки підприємництва повинні орієнтуватися не тільки на сектор малого бізнесу, але й на розвиток управлінського та технологічного інноваційного потенціалу підприємств будь-якої галузі і будь-якого розміру), та форми власності.

3. Макросистема державних і недержавних організаційних структур, які є організаційною частиною самої СПП конкретної ЛЕС, яка характеризується такою специфічною особливістю і відмінністю від інших елементів СПП, (наприклад, нормативно-правова база), як особливість впливати на них і змінювати їх (докладно спектр цих організацій обговорювався вище).

Для того, щоби зміни в СПП позитивно вплинули на зміни в перших двох вказаних вище ЛЕС, управлінцям змінами та їх консультантам важливо розуміти природу процесів і закони їх розвитку та складових елементів - конкретних підприємств. У зв'язку з цим розглянемо життєві цикли організаційного розвитку ЛЕС.

Розглянемо моделі управління змінами: ключові альтернативи.

Модель перехідного періоду чи прориву

В рамках моделі перехідного періоду (моделі "прориву") зміни розглядаються як процес руху організації від теперішнього стану до бажаного майбутнього стану, що визначається керівництвом організації.

Все, що створює труднощі для досягнення мети, вважається опором. Існують дві форми опору: систематична (виникає через недостатню обізнаність, інформацію, навики та можливості) та поведінкова (витікає з реакцій, сприйняття та оцінок людей, котрих стосуються зміни). Для подолання систематичної форми опору при управлінні процесами розвитку підприємництва необхідні відповідні програми учбово-консультаційної підтримки діяльності "агентів змін" - керівників державного апарату менеджменту, які ініціюють і керують новими проектами, програмами та ініціативами. Однак, набагато складніше завдання постає перед тими з керівників процесами розвитку підприємництва, які зустрічають відкриті, приховані чи напіввідкриті форми поведінкового опору. В цьому випадку особливо важливі добре організовані форми залучення структур суспільного сектору в процеси управління змінами. Також визначальну роль починають відігравати ініціативи в області розвитку такої важливої складової економічної культури як культура підприємництва. Для виявлення даних форм опору може бути корисним виявлення так званих "зацікавлених сторін" чи стейк-холдерів (stakeholders) - окремих людей, груп чи організацій. При цьому слід пам'ятати про те, що зацікавлені сторони можуть бути як у змін (чи їх прихильників), так і в прихильників опору змінам.

Можна відзначити, що модель перехідного періоду може бути дуже ефективною для таких організацій чи систем, де керівництво має бачення майбутнього стану організації/системи і готове до активних дій відносно зовнішнього світу. Для лідера найбільш важливим є залучення людей до нового бачення, в результаті чого виникає більше розуміння і участь в процесі здійснення змін, аніж насильницьке підштовхування їх до нового стану.

Виділяють три фази процесу здійснення змін: пробудження, зміни, впорядкування1 (або розморожування, дії, заморожування за К. Левіном). Охарактеризуємо коротко кожну з них.

1. Пробудження (розморожування). Мета цієї фази - пробудження учасників змін та приведення їх до готовності до дії. Під час цього періоду "відлиги" відбувається руйнування методів, традицій, звичаїв та поведінки старого укладу з тією метою, щоби нові методи, поведінка та підходи були прийняті з більшою готовністю. Це може відбуватися шляхом підвищення невдоволеності старою системою та роз'яснення картини майбутнього, яка здатна привабити людей.

Зміни (дії)

Люди, які дійсно прийняли зміни, часто готові йти на будь-які зміни в поведінці. Саме під час втілення змін таким людям повинні бути надані можливості використання чи застосування нових систем, методів, процедур та підходів.

Впорядкування (заморожування)

Ця фаза необхідна для інтеграції щойно прийнятої поведінки та приведення її до норми. Однак, нові стилі поведінки повинні бути продубльовані та застраховані системами, котрі дозволять управлінцям впевнитися в тому, що зміни добре "вкоренилися та прижилися". Ці системи повинні включати функції перевірки, надання підтримки і заохочення / премій, стимулів та санкцій, а також функції контролю.

Звичайно, якщо період відлиги пройшов успішно, та цілі були досягнуті, гострої необхідності в таких системах "керування змін" більше немає. Як проводити аналіз силового поля?

1. Визначте запитання.

2. Уточніть його:

o В контексті поточної ситуації

o В контексті бажаної ситуації

3. Проведіть інвентаризацію рушійних сил та стримуючих факторів. (Ними можуть бути люди, матеріальні засоби, організація, середовище тощо)

4. Перелічіть сили, які, можливо, можуть усунути чи нейтралізувати сили опору або створити рушійні сили.

Досягнення змін є зміщенням лінії рівноваги в бік цілі. Цього можна досягнути за рахунок посилення чи примноження рушійних сил, скорочення чи усунення стримуючих сил чи комбінації цих заходів.

1. Контакт. Ціль - запевнити людей як можна раніше, що зміни необхідні.

2. Запевнення. На цій стадії цілком достатньо привнести загальне розуміння суті того, що відбувається.

3. Розуміння. Ціль - домогтися чіткого розуміння, яке веде до конструктивного судження. Це - перша стадія, коли починається справжній опір. Разом з тим, тут легко сплутати невпевненість або сум'яття з опором.

4. Підтримка. Ціль - надати реальну позитивну підтримку процесу змін.

5. Впровадження. Ціль - виявити і вирішити проблеми. При цьому по мірі їх вирішення буде розвиватися новий та більш реалістичний рівень розуміння змін.

6. Адаптація. Ціль - забезпечити тривале "вкорінення" або "притирання" змін в організації. Зміни можуть здійснюватися, але запитання, чи надовго?

7. Інституціоналізація. Ціль - зробити зміни звичним та нормальним повсякденним явищем. Повинна запрацювати система заохочень і контролю вже без залучення формального спонсорства.

8. Внутрішнє сприйняття (чи популяризація). Ціль - сприяти внутрішній перебудові людей, залучених до змін. Ці люди повинні внутрішньо сприйняти зміни, а їх поведінка повинна формуватися у відповідності і гармонії з характером змін.

Реакція на зміни:

o саботаж - зрив змін шляхом прихованої діяльності

o відкритий опір - відкриття спроби повернути зміни в протилежний бік

o пасивний опір - відмова в підтримці

o відмова - невміння визнати реальність

o уникнення - прийняття стриманої позиції

o звинувачення - обвинувачення в змінах когось іншого

o нарікання - скарги

o протистояння - сумніви в раціональності/імовірності

o вирішення проблем - робота з впливом, що здійснюється

o план - передбачення змін і майбутніх потреб в змінах

o здійснення змін - впровадження змін

Як механізм управління позитивними змінами в системі підтримки підприємництва як організаційну форму доцільно створювати Групу управління змінами. Цілями такої групи є:

o оцінка ролі державного сектору в регулюванні і розвитку сектору мсп;

o реформування умов, які регулюють діяльність мсп, що покращують клімат для розвитку фірм;

o розвиток стимулюючих механізмів, в першу чергу непрямої підтримки мсп;

o визначення ролі фінансового сектору в програмах стимулювання розвитку підприємництва;

o визначення заходів, спрямованих на розвиток освітньої системи і розвиток як програм, орієнтованих на сприяння зростанню фірм сектору мсп, так і програм в системі державної освіти всіх рівнів, спрямованих не стільки на навчання бізнесу, скільки на розвиток підприємництва та підприємницького бачення можливостей вирішення проблем. (Про розвиток освітніх програм та їх цільової орієнтації див. в наступному розділі);

o Розробка системи заходів, спрямованих на досягнення консенсусу між державними та недержавними секторами щодо процесу реформ, а також на вирішення ключової проблеми - відродження довір'я бізнесу і населення до держави;

o Проведення аналізу і розробка пропозицій з розділення обов'язків між федеральним і регіональним рівнями.

Група управління змінами, таким чином, являє собою спеціальну мульти-дисциплінну команду державного сектора, основними завданнями організації якої є:

o Надання повноважень з боку обласної адміністрації;

o Підготовка стратегії та програми дій розвитку підприємництва і сектора малого та середнього бізнесу (див. вище);

o Отримання погодження стратегії та підтримки її впровадження як з боку вищого керівництва регіональної адміністрації, так і з боку громадського сектора та підприємницького співтовариства.

Відповідальність Групи управління змінами полягає у періодичних доповідях Експертній раді державного/приватного сектора з метою узгодження:

o повноваження в підготовці стратегії і програми дії;

o плану стратегії;

o плану програми дій.

Основними перевагами запропонованої організаційної форми, успішно апробованої в країнах Центральної та Східної Європи при вирішенні аналогічних завдань (Угорщина, Словенія тощо) є:

o поява можливостей уникнення конфліктів та виключення дублювання діяльності;

o можливість домовитись про єдині цілі та завдання, або, як мінімум, про політику щодо наявних проблем;

o можливість розробки чітко сформульованого послання до державного сектора;

o можливість налагодження прямого співробітництва і партнерства по горизонталі з регіональними структурами федерального центру.

Група управління змінами як організаційна форма механізму управління позитивними змінами в системі підтримки підприємництва

Про спостережну Експертну раду

Слід також відзначити важливу роль Експертної Ради як форму прямого зворотного зв'язку. Однак, слід враховувати вже існуючий, загалом, невдалий досвід формування так званих Громадсько-експертних Рад з розвитку підприємництва, які часто всього лиш відіграють роль ширми легітимності рішень, що приймаються. Як правило, це відбувається в тих регіонах, де така Рада формується, переважно, з обмеженого числа підприємців і представників номінальних структур підтримки МП, та носить достатньо закритий характер. Такі Ради тільки посилюють процеси формування кланової культури недобросовісної конкуренції, по суті, відіграючи навіть негативну роль, оскільки, як відзначив Гай Бенвеністе, "... більш рівномірний розподіл влади не досягається автоматично залученням громадськості в процеси прийняття рішень.

Фактично розширення числа учасників зменшує владу слабких, роблячи їх залежними від тих, хто має доступ до знань.

Відкритість експертної ради для всіх діючих в регіоні структур підтримки підприємництва і запрошення експертів, дослідників, які представляють різні точки зору, а також прозорість і конкурсність всіх фінансових аспектів діяльності Групи управління змінами та Ради при ній - запорука того, що заплановані зміни будуть мати шанси на успіх.

Размещено на Allbest.ru