Решение проблем многоуровневой подрядной организации диагностических, изыскательских работ внедрения проектноориентированной группы в процесс делопроизводства

Размещено на http://www.allbest.ru

Введение

Существует организация, являющая генподрядчиком у крупной нефтяной корпорации. У организации есть субподрядчики, выполняющие те или иные работы (диагностика, изыскания, мониторинг). У организации есть много уровней, через которые поэтапно проходит отчетная информация. На каждой ступени выполняется свой тип работы (полевые исследования, обработка данных, заключения по безопасности, оценка технического состояния, проверка отчетной информации, утверждение, создание нормативной документации, регламентов, технических заданий и.т.д.)

Из-за того, что связь между разными уровнями достаточно слаба, возникают проблемы с пониманием целостной картины делопроизводства у подразделений, занимающихся ценообразованием, планированием, созданием нормативной документации. Все это выливается в потерю денег, времени и качества.

Предлагается внедрить проектноориентированную группу, которая выполняла бы 1-3% вышеуказанных работ, выполняя насквозь все необходимые функции, выдавая конечный результат, участвуя в ценообразовании, планировании, создании нормативной документации.

Главная цель данной работы изучить решение проблем многоуровневой подрядной организации диагностических, изыскательских работ внедрения проектноориентированной группы в процесс делопроизводства.

Источниками информации при написании данной работы послужили: сборники научных трудов, монографии, статистические сборники, периодическая литература.

1. ЗАО «Газпромстройинжиниринг» - многоуровневая подрядная организация

ЗАО "Газпромстройинжиниринг" - предприятие, выполняющее основной объем работ как генподрядчик, но предусматривающее дальнейшее расширение функций в качестве как гензаказчика, так и подрядчика-строителя. многоуровневый подрядный проектирование бюджетирование

Консультантами Департамента постановки и внедрения систем планирования, бюджетирования и контроллинга ОАО "Объединенные Консультанты "ФДП" в ноябре 2003 года закончен проект по разработке и внедрению автоматизированной системы бюджетирования на платформе программного обеспечения GEAC Performance Management.

Особенностью построения системы бюджетирования являлось то, что основным направлением деятельности компании ЗАО "Газпромстройинжиниринг" является осуществление генподрядных работ, т.е. компания имеет проектноориентированный бизнес. Консультантами ОАО "Объединенные Консультанты "ФДП" совместно со специалистами ЗАО "Газпромстройинжиниринг" было принято решение отказаться от стандартного подхода при постановке бюджетирования и при построении финансовой структуры бюджетной модели в качестве центров финансовой ответственности выделить как отдельные структурные подразделения компании, так и отдельные проекты (объекты строительства).

На первом этапе реализации проекта осуществлялась методологическая проработка системы бюджетирования ЗАО "Газпромстройинжиниринг":

Была построена финансовая модель предприятия. Выделены центры финансовой ответственности. Определены роль и функции каждого участника бюджетного процесса.

Была сформирована бюджетная модель, построены бюджеты и формульно-математическая взаимосвязь их статей. Разработаны сводные бюджеты - Бюджет доходов и расходов, Бюджет движения денежных средств, а также бюджеты центров финансовой ответственности. Венцом бюджетной модели стал Бюджетный баланс, который позволяет проводить прогнозную оценку финансовой устойчивости, ликвидности и платежеспособности при различных сценарных расчетах.

Был разработан аналитический блок, содержащий систему показателей финансового анализа, расчет точки безубыточности и ЗФП, а также оценки эффективности деятельности центров финансовой ответственности.

Все результаты работ по построению системы бюджетирования ЗАО "Газпромстройинжиниринг" были отражены в Положении о бюджетировании - документе, содержащим полное описание бюджетной модели и строго регламентирующим весь бюджетный процесс.

Многие отечественные предприятия в последние годы начали ощущать серьезные ужесточения условий работы на внутреннем рынке, которые все чаще и чаще заставляют искать их новые возможности повышения собственной эффективности труда. Заветное партнерство с серьезными зарубежными компаниями, как правило, требует сертификации, наведения порядка с документацией, повышения эффективности работы и квалификации служащих, а также проведения многих других организационных мероприятий. В результате, перед тем как взяться за новый проект, компании приходится провести его моделирование, что является неотъемлемой частью рационального ведения бизнеса.

В наиболее распространенном определении «проектирование», или просто «проект», понимается как задача, которая ставится для создания уникального продукта, оказания услуги или усовершенствования организации. Для решения данных задач может применяться любой известный метод оптимизации, способный рационализировать выполнение поставленных целей и поднять эффективность их выполнения. В общем случае, если компания не столь велика или цель проекта не нова для ее исполнителей, однако увеличить эффективность ее выполнения крайне важно исходя из размышлений эффективной конкуренции на рынке, можно использовать ряд рекомендаций и принципов, которые я буду рассматривать в данной работе.

Прежде чем приступать к реализации проекта, необходимо выделить ключевые моменты в работе над ним. Среди важнейших исходных данных, должны присутствовать сведения о клиенте и его основных бизнеспроцессах, четкие описания желаемого результата работы, логические этапы хода выполнения поставленных задач и их временные континуумы, разделение обязанностей, а также программа стратегии мотивации, как сотрудников исполнителя проекта, так и служащих реформируемой компании. Также очень важно заранее подготовить полный пакет документации о внедряемом программном или аппаратном обеспечении, причем набор документов должен составляться в соответствии с существующими рабочими стандартами отрасли или сферы бизнеса в целом. Если партнер или клиент, который фигурирует в проекте, имеет иностранное происхождение, то документацию и стандартизацию следует производить и с учетом рабочих нормативов его державы. Это не только поднимет авторитет исполнителя проекта, но и в случае выбора последнего из списка конкурентов, даст ему весьма существенное преимущество перед оппонентами.

Возвращаясь к теме организации работы исполнителя проекта, следует отметить, что отчеты и обратная связь также играют очень важную роль. Их необходимо организовывать таким образом, чтобы в любой момент было ясно, на какой стадии находится работа, а также чем занимается конкретный отдельно взятый сотрудник. Таким образом, в случае необходимости, можно создать матричную структуру выполнения проекта, согласно схеме которой, некоторое число работников из разных отделов, может быть перенаправлено на выполнение экстренной ветви общей задачи, причем на любом этапе реализации. В ряде случаев застраховаться от непредусмотренных ситуаций крайне сложно, особенно с учетом « особенностей национального ведения бизнеса». Даже самому высокопрофессиональному менеджеру проекта зачастую бывает тяжело учесть все необходимые моменты. Поэтому особое внимание должно быть уделено процессу планирования проекта. Всю дальнейшую работу следует согласовывать с первоначальным планом и при необходимости корректировать его, обязательно уведомляя об этом заказчика.

2. Организация работы

Начальная стадия работы над проектом -- организационная. Человек, которого назначают менеджером проекта совместно с помощником руководителя команды должен грамотно распределить ресурсы, учитывая умения и навыки сотрудников. При этом должен быть проведен инструктаж или даже обучение. Каждому участнику проекта следует разъяснить, что он несет ответственность за качество выполнения работ, не только перед непосредственным начальником, но и перед представителем отдела контроля качества (QA). Данную меру можно считать мотивационной.

Когда организация закончена, руководство и составленная команда вовлекаются в проект совместно с его заказчиком (инициатором). Обычно проектноориентированная команда состоит из управленческого персонала, команды непосредственных исполнителей (программистов или консультантов) и группы экспертов.

Управленческий персонал -- это административная группа, которая проверяет и утверждает планы работы над проектом, принимает необходимые решения по текущим изменениям в работе, а также руководит работой и анализирует результаты. Данная группа несет всю ответственность за выполнение проекта, включая распределение ресурсов и инструментов, наряду с менеджером проекта принимает решения по его выполнению, однако в отличии от него в основном несет консультационные полномочия.

На самом деле межиерархические производственные связи, при внедрении определенного проекта (особенно небольшой группой сотрудников), ни как не мешают общему делу, создавая таким образом коллективную работу, в буквальном смысле данного понятия.

Так как команда участников состоит из различных групп, идентифицированных по задачам (например, группа, занимающаяся базами данных Oracle, группа создания технической документации, и т. п.), ответственность за конкретные аспекты работы распределяется именно в соответствии с дифференциацией обязанностей. Иногда при выполнении неординарного проекта или проекта для специфической отрасли народного хозяйства (например, компьютеризация финансовых учреждений) в состав команды могут включаться менеджеры проекта со стороны заказчика, а также сторонние эксперты в соответствующей сфере. Все группы и их обязанности должны быть четко определены.

3. Определение целей и задач проекта

Правильный выбор конечных и промежуточных целей имеет очень важное значение, так как эти цели в общем случае указывают направление движения. В свою очередь, правильно выбранное направление движения обусловит рациональное распределение времени выполнения проекта и денежных затрат на него. Зачастую, наряду с выбором целей, формулируется задача проекта, которая является наивысшей целью проекта.

При определении цели следует учитывать несколько практических правил, которые помогут сформировать у заказчика мнение о консультантах компанииисполнителя как о профессионалах. Последним никогда не стоит отрицать возможность внедрения той или иной функции или особенности, возможны лишь более приемлемые (просто и менее затратно реализуемые) альтернативы, так как настоящему профессионалу любая задача под силу. Кроме того, высококвалифицированные работники всегда работают согласно документированным во времени этапам, которые сами и задают. И один из наиболее важных принципов, формирующих точку зрения заказчика о профессионализме исполнителя проекта гласит: «Цели заказчика и команды должны совпадать», что на практике приобретает следующий смысл.. Главная цель -- окончательна и обсуждению не подлежит, тогда как второстепенные - могут меняться.

Сущность планирования -- точная оценка предстоящих событий для более эффективного их выполнения. Трудность для планирующего состоит в том, что единственной надежной информацией является лишь та, которая соответствует свершившимся событиям. Даже наиболее точные прогнозы могут измениться под воздействием внешних факторов, которые зависят от множества обстоятельств. Именно поэтому при планировании обычно учитывается ряд изменений по ходу работы.

Наиболее продуктивным методом, который способен кроме всего прочего учесть и несколько вариантов развития событий является метод сетевого планирования. Основным его результатом является критический путь, позволяющий сформулировать оптимальное проектное расписание и избежать превышения сроков и бюджета.

Критический путь состоит из целого ряда отдельных и взаимосвязанных действий, которые отнимают максимум времени. Каждое действие критического пути должно быть выполнено вовремя. Если задание в решающий момент работы над проектом не выполнено в срок, весь проект может оказаться просроченным, и следует немедленно вмешаться и предпринять необходимые действия для того, чтобы уложиться в намеченные сроки. Таким образом, критический путь -- это строгая зависимость от заранее намеченных действий и использования ресурсов. Те же действия, которые не намечены как решающие, оставляют пространство для маневра, то есть создают резерв времени, который может быть использован менеджером проекта в конце работы.

Заключение

Целью данной работы было изучение темы: «Решение проблем многоуровневой подрядной организации диагностических, изыскательских работ внедрения проектноориентированной группы в процесс делопроизводства».

Под термином “управление проектами” понимается сравнительно небольшой круг предметов технологического характера. Однако такое толкование существенно сужает проблему и не позволяет решать важные практические вопросы. “Проектный бизнес” используется как родовой термин для обозначения деловой деятельности, основанной на проектно-ориентированном подходе. Сюда относятся системная интеграция, кино- и видеосъемка, разработка программного обеспечения, страховая деятельность, организация выставок и т. д.

Электронизация бизнеса и коммерции требует нового взгляда на проблему управления проектами. Коротко говоря, речь идет о том, что пора от управления проектами переходить к поддержке проектной деятельности как важнейшей составляющей бизнеса.

«Проективизация» бизнеса. В современном бизнесе существует ряд глобальных тенденций, позволяющих говорить о его «проективизации», т. е. возрастании доли и значения деятельности, связанной с осуществлением проектов. Важнейшими среди них являются:

· переход от регулирования и концентрации к координации и распределенности;

· сокращение жизненного цикла изделий и услуг, в особенности сроков разработки и запуска;

· персонализация спроса и предложения, продуктов и услуг.

В целом можно говорить об изменении парадигмы (основной модели) бизнеса: его начинают рассматривать как совокупность взаимосвязанных проектов. Подобный подход позволяет адекватно отразить и другую особенность современного бизнеса, когда основным стратегическим конкурентным преимуществом становится гибкое поведение в изменчивой внешней среде. В подобных условиях неизбежен отход от жестких организационных структур и управленческих технологий.

Особенно ярко указанные тенденции проявляются в бизнесе, связанном с Интернетом. Более того, можно говорить, что именно эта сфера послужит основным потребителем новых информационных систем для управления проектами.

Главный вывод состоит в том, что в ближайшее время следует ожидать изменения подхода к построению информационных систем для проектного бизнеса, учитывающих его особенности, основанных на современной системной архитектуре, хорошо масштабируемых и доступных по цене.

Сейчас принято говорить о кризисе традиционных ERP-систем. Однако правильнее было бы констатировать кризис общих моделей организации и управления бизнесом, для поддержания которых подобные системы и создавались. Применительно к проектному бизнесу проблема приобретает особо острый характер в силу некоторых его особенностей.

Система управления проектной деятельностью должна удовлетворять следующим базовым требованиям:

· ориентация на поддержку принятия решений, прежде всего связанных с использованием ресурсов и освоением новых изделий и услуг;

· эффективная система управления людскими ресурсами;

· гибкая система планирования и учета, допускающая регулярную реструктуризацию проектов в соответствии с изменениями условий и достигнутых результатов;

· развитая офисная система (коммуникации, базы знаний, бэк-офис);

· эффективная поддержка распределенной деятельности;

· мониторинг и поддержка отношений с клиентами и партнерами.

Список использованной литературы

1. «Маркетинг в России и за рубежом» №4 2004 г.

2. Менеджмент в России и за рубежом» № 7 2004 г.

3. Чкалова О.В. «Делопроизводство». М: - 2005 г.

Размещено на Allbest.ru