Размещено на http://www.allbest.ru/

29

[Введите текст] [Введите текст]

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ

РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Государственное учреждение высшего профессионального образования

Уральский государственный экономический университет

ОТЧЕТ

ПО ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ ПРАКТИКИ

Выполнила:

Болле Е. Н.

Проверила:

Ольга Викторовна

Екатеринбург 2012 г

Содержание

Введение

1. Основные цели,задачи и виды деятельности предприятия

1.1 Главная цель любого сотрудника в компании Флорин

2. Масштаб предприятия

3. История развития предприятия

4. Организационно правовая организация

5. Основные права, обязанности и ответственности руководящего состава

5.1 Должностные обязанности директора

5.2 Основные права, обязанности и ответственность менеджера

6. Мотивация персонала

7. Характеристика предприятия

7.1 Корпоративные ценности компании

8. Корпаративная и организационная культура предприятия

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Я, Болле Екатерина Николаевна, проходила практику в ООО «Торговый Дом Флорин». Название компании «Флорин» происходит от названия старинной золотой монеты (гульден), имевшей распространение в ряде стран Западной Европы в период с 1252 по 1993 годы. Компания создана и работает для получения прибыли - это основная ценность компании Центральный офис компании расположен в центре Екатеринбурга на ул. Мамина - Сибиряка, д. 58.Это довольно крупное предприятие т. к. имеет много подразделений, о которых я расскажу далее.

Задача: Стать высокоэффективной дистрибьюторской компанией и привлекательным партнером для производителей продуктов питания.

Компания Флорин действует на основании Устава ( Копия УСТАВА

Прилагается) (см. приложение Б)

Группа компаний ЭВЭНКС представляет девять динамично развивающихся компаний в таких сферах деятельности как дистрибьюция, транспортная и складская логистика, грузовые перевозки, розничная торговля и производство продуктов питания.

Другим, не менее значимым направлением является складская и транспортная логистика. На сегодняшний день компания предлагает комплексный подход в рамках логистической цепочки движения товара от производителя до конечного потребителя.

Предприятия розничной торговли и производство социально значимых продуктов питания помогают еще лучше понимать потребителя продукции, предоставляемой Группой компаний ЭВЭНКС.

Ключевыми принципами делового сотрудничества Компания считает:

· построение долгосрочных партнерских отношений

· безукоризненное выполнение своих обязательств

· открытость и прозрачность для партнеров

· надежность и устойчивость компании

· мобильность, гибкость

В основе успеха Группы компаний ЭВЭНКС - неизменное исследование принципам честного и открытого стиля ведения бизнеса, высокое качество работ, профессионализм, ориентация на клиента, быстрое реагирование на изменения существующих условий, ценность человеческих отношений.

Успешное развитие ЭВЭНКС в течение 17 лет прежде всего обусловлено внутренней философией Компании. В своей работе мы придерживаемся следующих принципов:

соблюдение законности;

соблюдение интересов клиентов;

наличие конкурентных преимуществ;

профессионализм сотрудников;

максимальная эффективность наших действий;

открытость в работе компании;

построение долгосрочных партнерских отношений;

постоянный поиск новых и перспективных направлений бизнеса ЭВЭНКС.

1. Основные цели,задачи и виды деятельности предприятия

Цель: Каждая единица продукции из нашего ассортимента появившаяся в торговой точке, расположенной на нашей территории, должна быть отгружена с нашего склада.

Цель работы мерчандайзера :является развитие программы мерчендайзинга на вверенной территории, улучшение дисплеев всех типов и увеличение ассортимента в торговых точках всех типов. Совершая визиты в магазины, он отвечает за развитие дистрибьюции, улучшение дисплея.

Цели: Понять роль, область ответственности и задачи при работе в своей команде. Получить базовые знания и навыки по работе со своей командой. Получить удовольствие.

Стратегическое управление - это управление, которое связано с постановкой целей и задач организации, ориентирует ее деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и производит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что дает организации возможность выживать в долгосрочной перспективе и достигать своих целей. Миссия (предназначение, стратегические установки) - это основная цель или задача организации, четко выраженная причина ее существования.

Установление миссии предполагает определение сферы деятельности организации (определение потребности покупателей, групп покупателей, технологического и функционального исполнения), тех товаров (услуг), которые она будет предоставлять клиентам.

Перевод стратегических установок развития организации в конкретные задачи характеризует этап определения целей, т.е. переход от общей формулировки миссии к постановке стратегических целей и задач, необходимых для их достижения. Таким образом, стратегические цели - цели, позволяющие реализовать миссию организации, которые направлены на укрепление ее конкурентных позиций на рынке. Третий этап - это разработка стратегии, т.е. обобщающей модели действий, необходимых для достижения поставленных целей, путем координации и распределения ресурсов организации. Миссия компании, цели и выбранная стратегия в совокупности определяют направление движения организации и составляют стратегический план. Управленческая деятельность по претворению выбранной стратегии, контролю за ее выполнением - это этап реализации стратегии. Оценка результатов деятельности приводит к внесению изменений в стратегический план или методы его реализации в связи с появлением новых обстоятельств. Коррективы вносятся как в миссию, цели, стратегию, так и в ее реализацию. Эта задача позволяет замкнуть контур стратегического управления и означает, что стратегическое управление - это непрерывный процесс, позволяющий отслеживать изменение обстановки как внутри организации, так и вне ее.

Следует отметить, что стратегический план организации представляет собой совокупность стратегий разного уровня: корпоративную, деловую, функциональную, операционную.

Корпоративная стратегия - это стратегия деятельности компании в целом по всем сферам ее деятельности.

Деловая стратегия - это стратегия компании в отношении каждого вида ее деятельности.

Функциональная стратегия - это стратегия по каждому функциональному направлению определенного вида деятельности.Стратегия управления персоналом является функциональной стратегией.

1.1 Главная цель любого сотрудника в компании Флорин

«Увеличение прибыли и постоянный рост благосостояния компании».

Каждый торговый представитель компании перед началом работы должен знать:

1. Ценности компании.

2. Историю компании.

3. Внутренний регламент.

4. Свою должностную инструкцию.

5. Условия продаж.

6. Условия ценовой политики.

7. Ассортимент товара, за который он отвечает.

8. Правила делового визита.

9. Этапы продаж.

10. Правила документооборота.

11. Свою систему начисления заработной платы.

12. Общая контактная информация.

2. Масштаб предприятия

В ходе исследования субконтракторам (поставщикам производственных процессов) и контракторам (заказчикам производственных процессов) - участникам Бирж субконтрактов, проводимых ЗАО «Межрегиональный Центр промышленной субконтрактации и партнерства, совместно с региональными центрами субконтрактации, предлагалось во время ожидания очереди на переговоры заполнить анкету. Предприятиям субконтракторам было предложено ответить на вопрос анкеты «Количество российских заказчиков субконтрактной продукции?». Ответ нужно было дать в распределении по двум группам: малые, средние и крупные предприятия. Соответственно предприятиям заказчикам было предложено указать.

Количество российских поставщиков субконтрактной продукции, с которыми работает предприятие? В общей сложности в опросе приняли участие 381 предприятие субконтрактор. Из них 53% предприятий относятся к малым предприятиям, остальные 47% разделили средние и крупные предприятия. В общей сложности в опросе приняли участие 45 предприятий заказчиков. По масштабности предприятия заказчики распределились немного иначе: большая часть из них составили крупные предприятия - 40% из опрошенных, 37% - составили малые предприятия, на долю средних предприятий пришлось 23%.

Исходя из результатов анализа структуры изучаемых субконтрактных предприятий, видим количественное распределение по 4-рем ранее обозначенным группам:

1-вая группа. Малые предприятия - Заказчики (Контракторы) - 37%

2-рая группа. Малые предприятия - Поставщики (Субконтракторы) - 53%

3-тья группа. Крупные предприятия - Заказчики (Контракторы) - 40%

4-тая группа. Крупные предприятия - Поставщики (Субконтракторы) - 25%. стратегический мотивационный корпоративный организационный

Основную долю предприятий поставщиков - составляют малые предприятия (53%). А вот основную долю предприятий заказчиков малые и крупные предприятия практически делят поровну, с небольшим отрывом в 3% в пользу крупных предприятий.

Таким образом, как видно из результатов опроса, предприятия субконтракторы в среднем больше работают с малыми и средними предприятиями заказчиками, количество малых и средних предприятий заказчиков составляет 70% от общего количества заказчиков, на долю крупных предприятий заказчиков соответственно приходится 30% от общего количества заказчиков. Если рассмотреть, как распределились ответы субконтракторов в зависимости от масштабности предприятия, то видно, что у малых и средних предприятий субконтракторов доля заказчиков среди малых и средних предприятий занимает 76,6% и 85% соответственно. У крупных предприятий субконтракторов доли малых\средних и крупных предприятий заказчиков примерно равны (64,2% и 35,8%). Из такого распределения можно сделать выводы, что промышленные предприятия предпочитают иметь дело с себе подобными по масштабности предприятиями и масштабность предприятия является одним из факторов определяющих, выбор партнера по производственной кооперации. Этот факт связан соответственно с разностью в объемах производственных мощностей. Малые предприятия не всегда способны обеспечить требуемые объемы заказываемой продукции, а крупные предприятия не всегда готовы делить заказ на несколько предприятий - субконтракторов. Распределение производственного заказа, по их мнению, увеличивает риски не поставки продукции, ведет к снижению качества и другим последствиям. Но такой подход и имеет свои положительные стороны - защиту от несанкционированного использования интеллектуальной собственности, контрафакт, если конечно технические особенности изделия позволяют делить его на несколько составляющих. Максимальное количество заказчиков, с которыми работает среднестатистическое субконтрактное предприятие достигает 300 предприятий. Предприятия предпочитают работать с себе подобными, малые с малыми, крупные предприятия с крупными. Максимальное количество поставщиков субконтрактной продукции у крупных заказчиков достигает 300 предприятий. Процентное соотношение малых/средних и крупных предприятий в общем объеме поставщиков субконтрактной продукции у МП и СП практически одинаково. Крупные предприятия заказчики работают с 64,7% поставщиков относящихся к крупным предприятиям, на долю малых и средних предприятий приходится лишь 35,3%. Таким образом, получается, что основной объем субконтрактной продукции от крупных заказчиков уходит к крупным предприятиям.

Возвращаясь к 4-рем группам субконтрактных предприятий, получаем следующие результаты:

1-вая группа. Малые предприятия - Заказчики (Контракторы) - работают с ограниченным количеством поставщиков, среднее количество которых составляет 11 предприятий, из которых 73% приходится на долю малых и средних.

3-тья группа. Крупные предприятия - Заказчики (Контракторы) - в среднем работают с 34 предприятиями поставщиками, из которых доля малых и средних составляет 35,3%.Среднее количество поставщиков у малых Московских предприятий не отличается от среднестатистического значения, полученного в общем по малым предприятиям заказчикам, и составляет в среднем 8 малых и средних предприятий и 3 крупных предприятия поставщика.

3. История развития предприятия

История развития предприятия: история компании Флорин в истории корпорации Эвенкс. Корпорация Эвенкс создана в 1993 году. Изначально компания занималась оптовой торговлей жевательной резинкой. Постепенно ассортиментная «корзина» увеличивалась, на сегодняшний день прайс корпорации включает более 3000 наименований.

В 1996 году для оптовой торговли и доставки по торговым точкам Екатеринбурга создана компания Интерон.

В 1997 году для оптовой торговли и доставки по торговым точкам Свердловской области создана компания Флорин.

В 2007 году корпорация Эвенкс насчитывала 14 самостоятельных подразделений, которые работали в Поволжско-Урало-Сибирском регионе. Рост корпорации продолжается. С 2008 года в компании Флорин объединены городской отдел (бывший Интерон) и областной отдел.

Численность сотрудников компании составляет более 300 человек. Компания Интерон была преобразована в транспортную - логистическую компанию.

Отдел продаж компании Флорин в 2010 году работает с 1850 клиентами, среди которых торговые сети: Купец, Кировский, Мегамарт, Сибнефть и многие другие. По нашим заказам компания Интерон, в течении каждого месяца, делает доставку в 3240 точек в 60 городах и 146 других населенных пунктах. Компания имеет филиалы в городах: Нижний Тагил, Серов, Каменск - Уральский. Наши представительства работают в городах: Верхняя Пышма, Красноуфимск, Ирбит, Заречный, Богданович, Сысерть, Ревда, Полевской, Первоуральск, Новоуральск.

Основные контракты компании Флорин: Ван-Мелле, Чупа -чупс, Чака, Крафт, Ферреро, Галина Бланка, Сухогруз, Раздолье, Сантек, Коя, Конфитрейд, Бондюэль, Конти и многии другие.Компания Флорин действует на основании Устава ( Копия УСТАВА Прилагается)

Группа компаний ЭВЭНКС представляет девять динамично развивающихся компаний в таких сферах деятельности как дистрибьюция, транспортная и складская логистика, грузовые перевозки, розничная торговля и производство продуктов питания.

Первым и основным бизнесом до сегодняшнего дня остается дистрибьюция продуктов питания. Начиная с 1993 года, компания успешно выводит на рынок Екатеринбурга и Свердловской области продукцию компаний «Mars», «Kraft», «Ferrero», «Perfetti van Melle», «Gallina Blanca», «Koya», «Storck», «Bonduelle» и других известных производителей.

ИСТОРИЯ КОМПАНИИ ФЛОРИН В ИСТОРИИ КОРПОРАЦИИ ЭВЭНКС.

Корпорация Эвэнкс: создана в 1993 году.

МИССИЯ КОРПОРАЦИИ ЭВЭНКС.

« Стать высокоэффективной дистрибьюторской компанией и привлекательным партнером для производителей продуктов питания».

Изначально компания занималась оптовой торговлей жевательной резинкой.

Постепенно ассортиментная «корзина» увеличивалась, на сегодняшний день прайс корпорации включает более 3000 наименований.

Основные контракты компании Флорин: Ван-Мелле, Чупа-Чупс, Чака, Крафт, Ферреро, Галина Бланка, Сухогруз, Раздолье, Сантек, Коя, Конфитрейд, Бондюэль, Конти и многие другие.

В 1996 году для оптовой торговли и доставки по торговым точкам Екатеринбурга создана компания Интерон.

В 1997 году для оптовой торговли и доставки по торговым точкам Свердловской области создана компания Флорин.

В 2007 году корпорация Эвэнкс насчитывала 14 самостоятельных подразделений, которые работали в Поволжско-Урало-Сибирском регионе. Рост корпорации продолжается.

С 2008 года в компании Флорин объединены городской отдел (бывший Интерон) и областной отдел.

Численность сотрудников нашей компании составляет более 300 человек.

Компания Интерон была преобразована в транспортно-логистическую компанию.

Отдел продаж компании Флорин к 2010 году работает с 1850 клиентами, среди которых торговые сети Купец, Кировский, Мегамарт, Сибнефть и многие другие.

По нашим заказам компания Интерон, в течении каждого месяца, делает доставку в 3240 точек в 60 городах и 146 других населенных пунктах.

Наш центральный офис расположен в центре Екатеринбурга на улице Мамина-Сибиряка дом 58.

Мы имеем филиалы в городах Нижний Тагил, Серов, Каменск-Уральский. Наши представительства работают в городах В-Пышма, Красноуфимск, Ирбит, Заречный, Богданович, Сысерть, Ревда, Полевской, Первоуральск, Новоуральск.

Название компании Флорин происходит от названия старинной золотой монеты(гульден), имевшей распространение в ряде стран Западной Европы в период с 1252 по 1993 годы.

4. Организационно правовая организация

Организация ООО ,,Торговый дом Флорин действует на основании устава.

Устав - правовой акт, определяющий структуру, функции и права предприятия, организации, учреждения.

Устав является основным учредительным документом, определяющим правовой статус организации, необходимым согласно закону для ее государственной регистрации. С момента регистрации организация приобретает права юридического лица, а фирменное наименование ее может быть использовано только данной организацией.

Устав - это сложный и объемный документ. В нем излагаются правила, регулирующие деятельность организации, взаимоотношения ее с другими организациями и гражданами, права и обязанности в определенной сфере деятельности.

Устав закрепляет организационно-правовую форму организации, ее название, адрес, органы управления, контроля, порядок распределения прибыли, условия реорганизации и ликвидации.

Устав разрабатывается и утверждается учредителями (участниками) хозяйственных обществ, производственных кооперативов и других юридических лиц. Если хозяйственное общество создается одним лицом, то это лицо и утверждает устав. Устав производственного кооператива утверждается общим собранием его членов. Устав государственного и муниципального унитарного предприятия утверждается уполномоченным на то государственным органом или органом местного самоуправления. Устав казенного предприятия утверждается Правительством Российской Федерации.

В соответствии с уставом организации разрабатывается ее структура, определяется штатная численность. В штатном расписании закрепляется должностной и численный состав организации, указывается фонд зарплаты.

Образцом устава акционерного общества (открытого, закрытого) может служить Устав, подготовленный на основе действующего российского законодательства с учетом опыта работы акционерных обществ, а именно, Федерального закона «Об акционерных обществах» от 26 декабря 1995 г. № 208-ФЗ.

Устав оформляется на общем бланке организации.

Отметка о регистрации проставляется на титульном листе устава. Она состоит из: наименования органа, осуществляющего государственную регистрацию создаваемых организаций; даты регистрации; государственного регистрационного номера; подписи; печати регистрирующего органа.

Гриф утверждения также вноситься на титульный лист и заверяется печатью.

Устав государственной организации утверждается вышестоящим учреждением, а негосударственной - его учредителями, общим собранием акционеров.(см. приложение В).

Структура текста и его содержание определяется разработчиками устава. В число его обязательных разделов включаются:

· Общие положения (определяются цели и задачи организации)

· Организационная структура (состав структурных подразделений, их функции и взаимосвязи)

· Регламент организации (форма и методы управления, права и обязанности должностных лиц)

· Финансово-материальная база (порядок распоряжения средствами и ценностями)

· Отчетная и ревизионная деятельность

· Порядок ликвидации организации. Устав организации прилагается.(см. приложение №1)

5. Основные права, обязанности и ответственности руководящего состава

5.1 Должностные обязанности директора

1.Данная должностная инструкция директора предприятия перечисляет должностные обязанности:

1.1. Обеспечивает самостоятельное руководство над финансово-экономической деятельностью предприятия, принимает решения, связанные с банковскими операциями, инвестициями и кредитованием, неся полную ответственность за результаты своей деятельности и отдаленные последствия своих решений, обеспечивает рациональное использование материально-технического обеспечения предприятия, а также без доверенности открывает счета в банках и осуществляет необходимые банковские операции.

1.2. Обеспечивает максимальный уровень эффективного взаимодействия между собой всех структурных подразделений.

Предприятия в целях достижения эффективной производительности и оперативного решения всех вопросов, связанных с достижением поставленных перед предприятием задач и целей, а также обеспечивая рост продаж, сбыта продукции, расширение ассортимента согласно требованиям современного рынка, занимается обеспечением ликвидности товаров на складах, обеспечивает конкурентоспособность товара на рынке.

1.3. Самостоятельно контролирует выполнение предприятием обязательств перед местным, региональным и федеральным бюджетом, различными фондами, кредиторами, заказчиками, поставщиками, подрядчиками, исполнителями, а также банками. Обязательств по различным договорам и контрактам внутри предприятия и между лицами.

1.4. Разрабатывает и внедряет новые методы управления производством, а также постоянно изучает все прогрессивные наработки конкурентов, анализирует опыт успешных компаний для внедрения на предприятии, кроме того изучает рынок в целях выявления методов по улучшению эффективности производства, возможностей по внедрению в производство новых видов техники и технологий, обеспечивает постоянный рост уровня качества товаров и услуг, снижение расходов на производство и издержек.

1.5. Курирует вопросы кадровой политики предприятия, обеспечивает создание необходимых условий труда, следит за повышением квалификации кадров, а также соблюдением норм охраны труда на предприятии и охраны окружающей среды.

1.6. Занимается вопросами обеспечения коллегиального решения всех возникающих на производстве проблем, повышения мотивации персонала к выполнению своих должностных обязанностей, а также в целях повышения эффективности производства в целом.

1.7. Содействует поддержанию инициативности и активности персонала путем взаимодействия с социальными организациями и профессиональными союзами работников, обеспечивает выплаты заработной платы в соответствии со сроками, а также занимается вопросами поощрения отличившихся работников, обеспечивая заинтересованность отдельных сотрудников в развитии предприятия в целом.

1.8. Руководит всеми структурными подразделениями предприятия через назначенных и уполномоченных руководителей, на основании собственных решений обеспечивает постоянное разрешение всех проблем, возникающих во время выполнения производственной деятельности на предприятии.

1.9. Соблюдает принципы законности на предприятии, а также обеспечивает полное соответствие деятельности предприятия нормам права и социальным нормам, а также занимается постоянным улучшением имиджа предприятия в глазах общественности и государственных органов.

1.10. Защищает имущественные и правовые интересы предприятия на судах, в органах государственной власти, при разрешении конфликтов с другими юридическими лицами и клиентами.

2. Права директора предприятия

Согласно должностной инструкции директора он имеет право:

2.1. Издавать приказы, распоряжения, инструкции, другие распорядительные документы по предприятию.

2.2. Согласовывать предложения от подчиненных, направленные на улучшение их работы, а также производительности предприятия в целом.

2.3. Требовать от работников выполнения должностных обязанностей.

2.4. Вносить на рассмотрение правлению юридического лица предложения по улучшению производства, а также различным изменениям в Уставе предприятия.

2.5. Согласовывать все нормативные документы по предприятию.

2.6. Назначать руководителей, специалистов, рабочих.

2.7. Привлекать всех сотрудников для выполнения своих служебных обязанностей.

3. Ответственность директора предприятия

Согласно должностной инструкции директора предприятия он несет ответственность:

3.1. За нанесение материального вреда предприятию.

3.2. За нарушение законодательства Российской Федерации во время выполнения должностных обязанностей.

3.3. За принятые во время выполнения должностных обязанностей решения.

5.2 Основные права, обязанности и ответственность менеджера

Менеджер по продажам относится к категории руководителей.

I. Должностные обязанности :

Менеджер по продажам обязан:

1. Разрабатывает схемы, формы, методы и технологии продаж товаров, продвижения товаров на рынок.

2. Разрабатывает и организует проведение предпродажных мероприятий по созданию условий для планомерной продажи товаров, удовлетворения спроса покупателей на товары.

3. Осуществляет контроль за разработкой и реализацией бизнес-планов и коммерческих условий заключаемых соглашений, договоров и контрактов, оценивает степень возможного риска.

4. Изучает рынок товаров (анализирует спрос и потребление, их мотивацию и колебания, формы деятельности конкурентов) и тенденции его развития, анализирует рыночные возможности.

5. Организует сбор информации о спросе на товары, причинах его изменения (повышения, понижения), анализирует потребности покупателей.

6. Выявляет наиболее эффективные секторы рынка продаж товаров, разрабатывает комплекс мероприятий по использованию возможностей рынка товаров.

7. Разрабатывает и обеспечивает реализацию мероприятий по организации и созданию сети сбыта товаров (разработка и построение каналов движения товаров к потребителям; построение отношений с оптовыми и розничными торговыми предприятиями, иными посредниками; развитие дилерских отношений).

8. Выявляет потенциальных и перспективных покупателей товаров (оптовых и розничных торговых предприятий, иных посредников, пр.) и устанавливает деловые контакты.

9. Проводит переговоры по продажам с покупателями по следующим направлениям: представление общих сведений о товарах и их свойствах; введение значимых для продажи критериев оценки товаров; устранение сомнений в невыгодных свойствах товаров; информирование о спросе на товары и отзывах потребителей о товарах; выявление потенциальных потребностей покупателей; пр.

10. Принимает участие в ценообразовании, прорабатывает психологические аспекты переговоров о цене, определяет способы обоснования цены, определяет формы расчетов по договорам (расчеты по аккредитиву, расчеты чеками, расчеты инкассо, расчеты по открытому счету, банковскими переводами, по товарному кредиту, платежными поручениями, пр.), разрабатывает и применяет схемы скидок в зависимости от различных факторов.

11. Организует преддоговорную работу (выбор вида договоров: дистрибьюторский, купли-продажи, пр.; определение способов и форм исполнения обязательств, разработка преддоговорной документации, согласование разногласий, анализ документации покупателей, пр.) и заключает договоры (купли-продажи, поставки, пр.).

12. Руководит организацией работ по доставке или отгрузке товаров покупателям по заключенным договорам.

13. Контролирует оплату покупателями товаров по заключенным договорам.

14. Организует сбор информации от покупателей о требованиях к качественным характеристикам товаров (сроке службы, правилах пользования, упаковке, др.), а также о требованиях к послепродажному обслуживанию.

15. Анализирует причины направления покупателями претензий, рекламаций по заключенным договорам.

16. Создает и обеспечивает постоянное обновление информационных баз о покупателях (организационно- правовые формы, адреса, реквизиты, номера телефонов, фамилии руководителей и ведущих специалистов, финансовое состояние, объемы закупок, объемы продаж, своевременность и полнота исполнения обязательств, др.).

17. Поддерживает контакт с постоянными клиентами, перезаключает договоры с ними.

18. Анализирует объемы продаж и подготавливает отчеты по результатам анализа для представления вышестоящему должностному лицу.

19. Организует и руководит проведением мероприятий по формированию потребительского спроса на товары, стимулированию продаж, координирует проведение отдельных видов рекламных кампаний, обеспечивает участие предприятия в презентациях товаров, в проводимых ярмарках, выставках.

20. Принимает участие в решении вопросов формирования и изменения направлений развития товарного ассортимента.

21. Осуществляет подбор и обучение персонала по продажам (торговых представителей, консультантов по продажам, мерчандайзеров, торговых агентов, иных работников), определяет задачи подчиненным работникам и контролирует их выполнение.

II. Права

Менеджер по продажам имеет право:

1. Самостоятельно определять формы продаж товаров и установления деловых связей с покупателями.

2. Подписывать и визировать документы в пределах своей компетенции.

3. Знакомиться с документами, определяющими его права и обязанности по занимаемой должности, критерии оценки качества исполнения должностных обязанностей.

4. Запрашивать лично или по поручению непосредственного руководителя от руководителей подразделений предприятия и специалистов информацию и документы, необходимые для выполнения своих должностных обязанностей.

5. Вносить на рассмотрение руководства предложения по совершенствованию работы, связанной с предусмотренными настоящей инструкцией обязанностями.

6. Требовать от руководства торгового предприятия обеспечения организационно-технических условий и оформления установленных документов, необходимых для исполнения должностных обязанностей.

III. Ответственность

Менеджер по продажам несет ответственность:

1. За ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, -- в пределах, установленных действующим трудовым законодательством РФ.

2. За правонарушения, совершенные в процессе своей деятельности, -- в пределах, установленных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством РФ.

3. За причинение материального ущерба предприятию -- в пределах, установленных действующим трудовым законодательством РФ.

6. Мотивация персонала

Мотивация персонала - имя, личные встречи, сложные задачи, делегирование, творчество, обратная связь, оценка результата, обучение, принятие решений, премии.

Мотивация-пробуждение к действию.

М.Мескон: Для того, чтобы мотивировать конкретного человека, менеджер должен дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством такого образа действий, который способствует достижению цели всей организации.

Управление персоналом -- это система взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер по созданию условий для нормального функционирования, развития и эффективного использования кадрового потенциала организации. Система управления персоналом включает такие подсистемы, как кадровое планирование, набор и увольнение, обучение и развитие, мотивацию и вознаграждение, организацию деятельности, оценку и аттестацию кадров.

Эффективность управления персоналом определяется степенью реализации общих целей организации. Эффективность использования каждого отдельного работника зависит от его способности выполнять требуемые функции и мотивации, с которой эти функции выполняются.

Организация должна создать особые методы, процедуры, программы управления процессами, связанными с человеческими ресурсами, и обеспечить их постоянное совершенствование. Преобладание системы мотивационного управления персоналом организации. В данном типе кадровой политики предполагается ведущий акцент, связанный с мощной идеологической деятельностью руководства внутри организации, с актуализацией бескорыстного энтузиазма работников и т.п. Например, такой подход часто преобладает в становящихся (формирующихся) организациях в силу отсутствия у них материальной базы как основы стимулирования.

Гармоничное сочетание комплекса стимулирующих воздействий и мотивационного управления персоналом, при охватывающем (базовом) характере мотивационной политики. Этот подход можно считать наиболее оптимальным, снимающий крайности первых двух подходов. Как правило, такая политика реализуется развитыми во всех отношениях организаций, в которых уже задана ценностная корпоративная культура при наличии поддержки этой культуры справедливым механизмом распределения материальных благ организации.

7. Характеристика предприятия

Корпоративные ценности компании ТД Флорин.

1. Компания создана и работает для получения прибыли. Достигнутый нами результат, основная ценность компании.

2. Результат делаем мы. Наши сотрудники, ценность компании.

3. Каждый сотрудник стремится к обучению и самообразованию, это повышает общую ценность компании.

4. Мы развиваем и постоянно совершенствуем процессы на всех этапах продаж, это задача каждого сотрудника.

5. В нашей компании работают неравнодушные люди.

6. В нашей компании не замалчивают проблем.

7. В нашей компании ценят инициативу сотрудников на всех уровнях.

7.1 Корпоративные ценности компании

Каждый торговый представитель компании перед началом работы должен знать:

1. Ценности компании.

2. Историю компании.

3. Внутренний регламент.

4. Свою должностную инструкцию.

5. Условия продаж.

6. Условия ценовой политики.

7. Ассортимент товара, за который он отвечает.

8. Правила делового визита.

9. Свою систему начисления заработной платы.

10. Общая контактная информация.

8. Корпаративная и организационная культура предприятия

По мнению специалистов, если определяющим будет временной критерий, то организационная культура - это прошлое компании, а корпоративная - ее будущее.

Любая организация имеет свою историю, которая влияет на ее образ жизни, традиции, нормы и правила взаимодействия. Сформировавшись когда-то, такая культура сильно влияет и на людей в организации и на организацию в целом. Чаще всего организационная культура нацелена на управление данной организацией, причем ее влияние может тормозить развитие, расширение предприятия. Так, например, сложившиеся отношения между учредителями и сотрудниками не позволяют построить эффективную систему управления. В некоторой степени это образ мира, построенный на основе базовых, безоговорочно принимаемых всеми сотрудниками принципов.

Организационная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и выражающихся в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются членам организации через символические средства духовного и материального окружения организации.

Корпоративная культура живет в единой символике, посредством которой передаются ценностные ориентации, негласные правила поведения, представления о принятом и неприемлемом способах взаимодействия, лежащие в основе построения взаимодействий внутри и за пределами организации.

Корпоративная культура - это специфические для данной организации ценности, отношения, поведенческие нормы. Корпоративная культура определяет типичный для данной организации подход к решению проблем.
Основу корпоративной и организационной культуры составляют те идеи, взгляды, основополагающие ценности, которые разделяются членами организации. Они могут быть абсолютно разными, в том числе и в зависимости оттого, что лежит в основе: интересы организации в целом или интересы ее отдельных членов. Это - ядро, определяющее все остальное. Из ценностей вытекает стиль поведения, общения. Внешние атрибуты без них не имеют никакой самостоятельной ценности. Поэтому мы так негативно относимся к внешней символике после пионерской организации, комсомола, пятилеток и т. п. Просто в последние десятилетия за внешним слоем ничего не стояло в глубине. То же самое может случиться и с компаниями, которые принимают за корпоративную культуру набор внешних признаков.

Корпоративная культура - одно из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников. Как только человек удовлетворяет потребности первого уровня (условно говоря, чисто материальные), у него возникает потребность в другом: положении в коллективе, общности ценностей, нематериальной мотивации. И здесь на первый план выходит корпоративная культура.

Среди составляющих и организационной, и корпоративной культуры можно выделить такие понятия, как ценностные ориентации, идеи, установки. Но если в рамках корпоративной культуры под этим подразумевается социально-психологический климат, то в организационной культуре это структура, модель организации.

Организационная культура имеет принципиальное значение для изучения истории и пути развития компании, трансформации системы отношений. Основу организационной культуры компании закладывают ее основатели, определяя будущие ключевые моменты развития и изменения.

Заключение

За период производственной практики (04.06.2012 г.-01.07.2012 г.) по менеджменту мной было изучено ведение управленческого учета на конкретном предприятии - ООО «Торговый дом Флорин». В отчете были рассмотрены такие вопросы, как характеристика предприятия; основные цели, задачи и виды деятельности, масштаб предприятия, история компании, организационно-правовые вопросы компании, культура предприятия, основные поставщики, характеристики системы предприятия и мотивация персонала.

Прохождение практики на предприятиях и в организациях является важным элементом процесса подготовки специалиста по менеджменту. В течение практики будущий специалист имеет возможности применить полученные ранее теоретические знания в процессе обучения, в практической деятельности.

Цель практики состоит в получении опыта работы на действующем предприятии, организации, повышении профессиональной подготовки, закреплении полученных ранее в ходе обучения теоретических знаний по специальным и общим дисциплинам.

В целом практика оказала положительное влияние на мое формирование как специалиста, позволила применить в практической деятельности навыки, полученные в ходе теоретического освоения материала.

Кроме сказанного, в ходе прохождения практики я смогла воочию убедиться в сложности некоторых проблем и определить пути их устранения.

Моя производственная практика прошла успешно и продуктивно: я узнала много нового и нужного.

Список использованной литературы

1. Аткинсон Э.Б., Стиглиц Дж.Э. Лекции по экономической теории государственного сектора: Учебник. - М.: Аспект Пресс, 1995. - 832с.

2. Вечканов Г.С., Вечканова Г.Р. Современная экономическая энциклопедия. - СПб.: Лань, 2002. - 880с.

3. Жильцов Е.Н. Экономика общественного сектора и некоммерческих организаций: Учебное пособие. - М.: Изд-во МГУ, 1995. - 185с.

4. Организация и регулирование оплаты труда: Учеб. пособие / Под ред. М.Е. Сорокиной. -- М.: Вузовский учебник, 2006. -- 272 с.

5. Общеэкономические основы рыночного хозяйствования. - М.: «Путь России», 2002. 431с.

6. Яковец Ю. В. Экономика России: перемены и перспективы. М.: Прогресс, 1998. - 365c.

7. Справочник директора предприятия. /Под ред. М. Г. Лапосты, - М.: ИНФРА-М, 1996. - 375c.

8. Сборник методических материалов к изучению дисциплины «Экономика труда» /Сост. В.Н. Сидорова, Е.В. Шубенкова. М.: Изд-во Рос. экон. акад., 2004. - 252c.

9. Заработная плата. Издание второе переработанное и дополненное. - М.: Информационно-издательский дом "Филинъ", 1996. - 257c.

10. Бирюков В.А. Развитие России в 1999-2002 гг.: социально-экономические итоги и перспективы экономического роста. //Вестник Московского университета, серия 6. Экономика. - М.: Изд-во МГУ, 2003, №4, с.3-27

11. Калинина В.Н. Изменения в сфере регулирования трудовых отношений. //Заработная плата. Расчеты. Учет. Налоги. - М.: 2006, №11 с.12-25

12. Шлей Н. В., Пирогов В. И., Брежнев О. В. Тайм-менеджмент -- управление временем. //ЭКО. -2006. -№5. - с.58-75

13. Головатюк С.Г. Оплата труда: новое здание на старом фундаменте.//Справочник по управлению персоналом. - 2005. - № 3. - с.77-89

14. Вечный вопрос - оплата труда. //Экономика и учет труда. - 2005. - № 5. - с.23-28

15. Гейц И.В. Новое в оплате труда. //Заработная плата. Расчеты. Учет. Налоги. - М.: 2006, №9 с.21-30

Размещено на Allbest.ru