Роль миссии и целей в выборе стратегии развития

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

стратегический менеджмент миссия управление

Введение

1. Понятия и определения стратегического менеджмента

1.1 Эволюция теорий стратегического менеджмента

1.2 Преимущества и ограничения стратегического менеджмента в условиях малых и средних предприятий

1.3 Управление стратегическими переменами

2. Миссия и цели фирмы

2.1 Разработка целей

2.2 Формулирование миссий и целей

3. Роль миссии организации в стратегическом управлении фирмы

3.1 Взаимосвязь миссии и цели организации

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Актуальность выбранной темы заключается в том, что стратегический менеджмент рассматривается как наиболее востребованная концепция, не так давно появившаяся в практике менеджмента. В первую очередь стратегический менеджмент рассматривает проблемы роста и выживания крупных организаций, но в настоящее время, когда малые предприятия играют столь существенную роль, их потребности в стратегическом менеджменте уже нельзя игнорировать. Малый бизнес играет очень важную роль в обеспечении процветания экономики, в создании рабочих мест, развитии технологических инноваций. По этим причинам трудно переоценить значение стратегического менеджмента для сектора малого бизнеса. Изучению и анализу этой области стратегического менеджмента лишь в недавнее время стали уделять должное внимание. Поэтому, эта тема кажется интересной, и в работе рассмотрены следующие вопросы:

Понятие и определение стратегического менеджмента;

Миссия и цели фирмы;

Роль миссии организации в стратегическом управлении фирмы;

Сейчас многие специалисты посвящают свои исследования проблемам формирования и реализации стратегий в условиях малых предприятий. Несмотря на мощную поддержку со стороны государства, ежегодно множество малых предприятий терпят крах. И одна из главных причин, лежащих в основе провала малых и средних предприятий, - повсеместный недостаток навыков и компетентности в области стратегического менеджмента у руководителей таких предприятий. Это в свою очередь обуславливает неспособность разрабатывать адекватные системы контроля и управления бизнесом.

Управление стратегией - не единичное событие, а процесс, и для успешного выполнения этой задачи требуются действия с дополнительными сопровождающими мероприятиями и последующей доводкой. Следовательно, стратегический менеджмент касается тех решений, которые связаны с выбором подходящего рынка или продукта. Он помогает стратегам компании лучше понять текущую ситуацию и выработать цели и задачи компании. Сначала становится вопрос, каково положение компании в настоящий момент. Второй вопрос - каково ее желательное положение. Затем следует определить, каково будет ее положение через определенный период времени. Наконец, следует подготовить набор средств для выполнения намеченных задач и достижения целей организации.

Для того чтобы быть эффективным на малых и средних предприятиях, процесс стратегического менеджмента не всегда должен придерживаться строго формального порядка. Как показывают исследования, компании, которые часто прибегают к стратегическому менеджменту, как правило, действуют более успешно, нежели те, кто им не пользуются. Стратегический менеджмент позволяет организации действовать превентивно, предпринимать профилактические действия, не ограничиваясь только ответными шагами, повышает ее готовность с уверенностью встретить как поддающиеся контролю, так и неконтролируемые ситуации. Стратегический менеджмент обеспечивает четкое стратегическое видение и придает смысл миссии компании. Наличие ясного видения создает синергию и объединяет в один поток всю энергию организации. Это помогает эффективно доносить до всех работников планы организации, тем самым, обеспечивая их готовность решать организационные задачи. Стратегический менеджмент позволяет оценить сильные и слабые стороны организации и сосредоточится на стратегически важных направлениях. Оценивая эффективность реализации стратегии, организация получит информацию о том, насколько стратегия соответствует внешним условиям среды.

1. Понятия и определения стратегического менеджмента

Так что же представляет собой стратегический менеджмент? Каковы его основные компоненты и отличается ли он от других видов менеджмента? Чтобы ответить на эти вопросы, следует рассмотреть различные определения стратегического менеджмента.

В стратегическом менеджменте доминирующая парадигма характеризуется двумя основными принципами: формирование стратегии и ее применением. Основной вклад в развитие этих подходов внесли такие выдающиеся ученые, как Ансоф, Портер. В целом суть стратегического менеджмента состоит в том, как разрабатываются и реализуются стратегии. С другой стороны, формирование стратегий определяется тем, каким образом компания предпочитает определять свою стратегию и как она ее реализует посредством стратегического менеджмента. В конечном счете именно подход к формированию стратегии определяет возможный стиль менеджмента. С другой стороны, управленческий стиль и степень эффективности высшего звена руководства могут в свою очередь оказать влияние на процесс формирования стратегий в организациях. В результате на вооружение принимается конкретный подход к стратегическому менеджменту. Только после того как компания определит, каким образом она намерена формировать стратегию, можно с эффективностью следовать путем стратегического менеджмента. Разработка стратегии может быть либо формальной, либо рациональной, появляющейся или последовательно развивающейся по логически обоснованной траектории. Стратегический менеджмент призван управлять процессом разработки стратегии и тем, как и где анализируются внешняя среда деятельности организации - это предшествует выбору и реализации стратегии. [16]

Прежде чем приступить к рассмотрению процесса стратегического менеджмента, целесообразно дать ему определение. Что же такое стратегический менеджмент? Томпсон утверждает, что область, которой адресован стратегический менеджмент, - это «управленческие процессы и решения, определяющие долгосрочную структуру и характер деятельности организации». [3] В это определение включены пять ключевых понятий: управленческий процесс, управленческие решения, временной масштаб, структура организации, ее деятельность.

Ансоф и M. Донель разграничивают постановку задач (касающуюся целей) и стратегию (касающуюся средств). В рамках предмета стратегического менеджмента они определяют этот процесс как систематический подход к управлению стратегическими переменами, включающий позиционирование компании посредством стратегии и планирование ее возможностей, стратегическое реагирование в режиме реального времени посредством управления проблемами и систематический контроль сопротивления персонала в процессе реализации стратегий. Это определение, скорее, отражает адаптивный подход к стратегическому менеджменту.

По мнению Джонсона недостаточно ограничиваться утверждением, что стратегический менеджмент представляет собой процесс принятия стратегических решений, поскольку стратегический менеджмент по своей природе в корне отличается от других аспектов менеджмента. Конечно, для эффективной реализации стратегии эти задачи жизненно важны, но их нельзя отождествлять со стратегическим менеджментом. Джонсонс полагает, что стратегический менеджмент не ограничивается принятием решений по основным проблемам, с которыми сталкивается организация, но также обеспечивает реализацию выработанной стратегии. Он выделяет три основных элемента стратегического менеджмента: стратегический анализ, стратегический выбор и реализацию стратегии. [10]

В противоположность этой точке зрения Стейси определяет стратегический менеджмент как процесс постановки фундаментальных целей или задач организации, направляемый высшим руководством. В рамках стратегического менеджмента высшее руководство вырабатывает ряд решений, позволяющих в долгосрочном плане достичь поставленных целей или задач, в то же время обеспечивая меры ответной реакции на возникающие в краткосрочном плане проблемы.

Голдсмит утверждает, что новая возникающая подобласть (стратегического менеджмента) начинает рассматривать реализацию и оценку стратегий скорее как критические компоненты организационного успеха, чем как анализ фирмы, среды ее деятельности и формирования стратегий. Это - стадии действий и их оценки в рамках процесса стратегического менеджмента. Далее он допускает, что «стратегический менеджмент в целом представляет собой обширное поле деятельности, включающее планирование стратегии, ее реализацию и корректировку или применение стратегии в целях достижения желаемых результатов».

Считается, что существо стратегического менеджмента заключается в постановке фундаментальных целей организации, выборе задач, в наибольшей степени способствующих достижению этих целей, и в постоянном осуществлении обеих этих функций. Девид придерживается мнения, что стратегический менеджмент можно определить как искусство и науку разработки, реализации и оценки перекрестно-функциональных решений, позволяющих организации достичь своих целей. Это определение подразумевает, что стратегический менеджмент концентрирует внимание на интегрировании управленческих способностей и таких методов, как маркетинг, финансовый учет, управление человеческими ресурсами, производственный менеджмент и НИОКР в целях достижения успеха организации.

Таким образом, стратегический менеджмент представляет собой набор таких управленческих решений и действий, которые определяют долгосрочное функционирование корпорации. Уэлен и Хандер утверждают, что стратегический менеджмент включает в себя «сканирование» среды деятельности (как внутренней, так и внешней), формирование стратегии (стратегическое, или долгосрочное, планирование), реализацию стратегии, ее оценку и контроль. Изучение стратегического менеджмента делает особый упор на мониторинг и оценку внешних возможностей и угроз в свете достоинств и недостатков корпорации. [8]

1.1 Эволюция теорий стратегического менеджмента

Для того чтобы понять стратегический менеджмент, полезно кратко ознакомиться с его историей и рассмотреть ключевые идеи. Стратегический менеджмент развился на основе преподавания и изучения делового администрирования (управления бизнесом). Корни преподавания стратегического менеджмента прослеживаются от бизнес-политики, или курса общего менеджмента, который к 1960-м годам стал обязательным курсом бизнес-школ, завершающим программу изучения бизнеса. Преподаватели бизнес-политики столкнулись с необходимостью систематического осмысления стратегий, применяемых компаниями, что, в конце концов, привело к самостоятельному изучению стратегического менеджмента.

С исследовательских, аналитических позиций можно выделить четыре периода эволюции теорий стратегического менеджмента С теоретической точки зрения, недавно оформившиеся теории стратегического менеджмента (такие, как подход к фирме с позиций ее ресурсов) сместили фокус внимания в сторону внутренних аспектов компании, чьи характеристики представляли основное поле исследований на ранних стадиях развития стратегического менеджмента. Самые первые исследователи стратегий Эндрюс и Aнсоф больше внимания уделяли содержанию понятия «лучшая практика ведения бизнеса», которая обеспечивает успех компании. Приверженцы этого направления в основном интересовались осмыслением внутреннего механизма развития компании, так называемого «черного ящика», и утверждали, что постоянный успех компании является функцией ее внутренних и уникальных конкурентных ресурсов.

В течение следующего периода развития стратегического менеджмента и теоретически и методологически отошел от особенностей ранней стадии и переключил внимание на экономику организации отрасли. Начиная с 1970-х годов, исследования сосредоточились на экономике организации отрасли, теоретические основы которой были заложены в работах Mэнсона (1939) и Беина (1968). В работе Хаскисона (1999) утверждается, что этот переход к новому объекту изучения с внутренних на внешние по отношению к компании факторы, а именно на структуру отрасли и сохранение конкурентных позиций в ее пределах. Экономика организации отрасли рассматривает структурные аспекты отрасли, в то время как работы по стратегическим группам сфокусированы преимущественно на группировании фирм в пределах отрасли. В современном стратегическом менеджменте весьма популярные области исследования - стратегические группы и конкурентная динамика.

На третьем этапе эволюционного развития теорий стратегического менеджмента отчетливо прослеживается возврат к фирме как объекту изучения. Возрождение интереса к внутренним характеристикам компании со всей очевидностью проявляется в том, что основной акцент делается на конкурентную динамику и граничные взаимоотношения фирмы с окружающей средой. Стратегический менеджмент значительно ближе придвинулся к фирме и прямому конкурентному соперничеству между конкурентными компаниями в рамках конкурентной внешней среды. Наконец, в последнее время популярность подхода с точки зрения ресурсов снова привлекла внимание к внутренней сфере компании. С теоретических позиций в центре ресурсного подхода находятся фундаментальные вопросы о причинах различий между компаниями и способах достижения и поддержания ими конкурентного преимущества. [4]



1.2 Преимущества и ограничения стратегического менеджмента в условиях малых и средних предприятий

Как утверждают специалисты (Голдсмит 1995; Бовмен и Kaкабадзе, 1997), доктрина стратегического менеджмента содержит следующие основные элементы.

Смотреть в будущее. Следует знать, на каких рынках вы действуете в настоящий момент и на какие хотите попасть в будущем.

Уделять неослабевающее внимание внешним факторам - технологическим, экономическим, политическим и социальным.

Следует установить и поддерживать равновесие между этими внешними факторами и внутренними показателями организации.

Всегда следует помнить, что стратегический менеджмент - это интерактивный процесс. Это не то, что можно сделать в самом начале работы, а потом забросить; стратегический менеджмент предполагает обратную связь и постоянное накопление знаний.

Может показаться, что эти основные положения на уровне здравого смысла, но это не означает, что их легко придерживаться. [20]

Как уже отмечалось, несмотря на множество преимуществ использования в стратегического менеджмента, все еще остаются руководители, которые по тем или иным причинам избегают его применения. Эти причины заключаются в следующем.

Некоторые руководители малых и средних предприятий могут просто недопонимать всю важность стратегического менеджмента для своего бизнеса. У них могут отсутствовать необходимые знания в этой области и информация о стратегическом процессе и его преимуществах для них и их компаний. Некоторые из них просто не знакомы с методиками стратегического менеджмента. Они могут считать, что он полезен только для крупных организаций, а может быть, они не верят в долгосрочное планирование. [14]

Некоторые руководители малых и средних предприятий могут не иметь управленческих навыков, необходимых для инициирования и поддержания стратегического процесса в ходе ведения бизнеса. Они могут осознавать пользу долгосрочного планирования, но при этом не знать, каким образом запустить этот процесс.

Наконец, что весьма важно, многие руководители малых и средних предприятий могут быть крайне загружены повседневными делами. Эти рутинные обязанности могут отнимать время, необходимое для стратегического долгосрочного планирования. Руководитель может не желать тратить время и средства на стратегическое планирование, поскольку понимает, что все равно неизвестно, каково будущее развитие событий. [5]

1.3 Управление стратегическими переменами

Управление стратегическими переменами - это проблема, время от времени встающая перед каждой компанией, в том числе перед малыми и средними предприятиями. В настоящее время все организации сталкиваются с существенными изменениями условий внешней деловой среды. Много лет назад компании действовали в гораздо более стабильной среде, в которой не было электронной почты, персональных компьютеров, Интернета, сотовых телефонов и электронного офисного оборудования. Сейчас же мы живем в мире, который меняется очень быстро. И поэтому ни одно предприятие, малое или крупное, не может действовать и добиваться успеха, не приспосабливаясь к меняющимся условиям среды. Неудивительно, что все успешные компании характеризуются тем, что постоянно совершенствуют свою продукцию, предлагают рынку новые ее варианты и продукты, основанные на принципиально новых технологических или производственных решениях. [7]

Управление стратегическими переменами помогает стратегам малого бизнеса быстро и системно осваивать новые идеи, подходы, поведение. Наблюдение и мониторинг тенденций внешней среды, например, технологической сферы, рыночных ситуаций, ожиданий потребителей, стратегий конкурентов, позволяет менеджерам разрабатывать стратегии использования плановых перемен для адаптации к внешним переменам.

Управление стратегическими переменами - это инструмент стратегического менеджмента, помогающий малым предприятиям принимать на вооружение новые идеи и порядок действий. Стратегические перемены можно осуществлять на основе предписывающего подхода или на основании подхода, спонтанно возникшего в ответ на новые условия.

Из-за постоянного ужесточения конкуренции организации должны быть способны меняться не только быстро, но и целесообразно. Успешные организационные перемены могут обеспечить повышение уровня удовлетворения потребителей, прибыльность, увеличение темпов роста малого предприятия, а также общее повышения эффективности деятельности. Стратегические перемены помогают руководству достигать стратегических организационных целей. «Стратегические перемены - это активный менеджмент перемен в организации для достижения четко сформулированных стратегических целей. Управление переменами можно осуществлять как на основе предписывающего, так и на основе эмерджентного стратегического подхода, вырабатываемого непосредственно в ответ на перемены». Таким образом, управление стратегическими переменами позволяет использовать вклад работников в организационные перемены, что, в свою очередь, может привести к повышению эффективности деятельности компании и ее более полному соответствию внешним условиям. [12]

Главный фактор любых стратегических перемен - люди и те задачи, которые они выполняют в организации. Иными словами, между стратегическими переменами и людьми существует фундаментальная взаимосвязь. Для того, чтобы в организации осуществились перемены, этой организации, и особенно малым и средним предприятиям, необходимо иметь стратегический план перемен, который будут выполнять те ключевые люди, кто лучше всех остальных знают и понимают компанию - ее работники.

Предприниматель или владелец-руководитель малых и средних предприятий играет ключевую роль в процессе стратегического планирования, зачастую, будучи единоличным руководителем всего предприятия, ответственным за разработку и реализацию его бизнес-стратегий. Вследствие того, что стратегические перемены затрагивают почти всех сотрудников, особенно в малом бизнесе, вполне логично ожидать от них некоторого сопротивления, направленного на замедление или прекращение перемен. Это типичная человеческая реакция, боязнь неизвестности.

Естественно, существуют множество причин, по которым люди сопротивляются организационным переменам. Например, работники могут опасаться, ч то в результате перемен будут установлены новые неблагоприятные для них правила, что они могут потерять работу, что они не обладают достаточными знаниями и мастерством для выполнения новых обязанностей. В таких обстоятельствах люди, как правило, изо всех сил цепляются за существующие порядки и стремятся всячески воспрепятствовать организационным изменениям. Существуют четыре основные причины сопротивления переменам:

собственные эгоистические интересы работника;

недостаточное понимание и недоверчивость по отношению к переменам;

сопутствующие переменам неопределенность, неизвестность;

угроза введения других методов оценки, другие цели. [15]

Управление стратегическими переменами позволяет вовлекать сотрудников организации в процесс перемен и облегчает их приспособление к новым условиям, что способствует успеху перемен. Например, освоение информационных технологий и использование Интернета - достаточно новая проблема для малого бизнеса. Многие менеджеры малых предприятий, включая высшее руководство, могут не обладать для этого необходимыми навыками и опытом, что затрудняет внедрение этих новшеств. В подобной ситуации им необходимо пройти интенсивные курсы обучения информационным технологиям, что, вероятно, откроет для них новые возможности в области продажи обслуживания в международном масштабе.

Понимание причин стратегических перемен и знание методов их осуществления помогут стратегам успешно справиться с внедрением организационных перемен. Движущие силы перемен существуют как во внешней, так и во внутренней среде организации. Любое существенное изменение внешней среды, например, появление новых технологий или новые стратегии конкурентов, могут потребовать изменение стратегий и политики компании. В случае малых и средних предприятий, новым условием и вызовом малых предприятий перед выбором: следует распространить свою деятельность в глобальном масштабе или нет, какие выгоды это сулит, и какие опасности могут таиться в работе на куда более обширном рынке. С другой стороны, существуют и некоторые внутренние факторы, которые могут потребовать введения перемен: скажем, изменившиеся цели, организационная структура, потребности компании. В одной из ранних работ, посвященных управлению стратегическими переменами, предполагается, что существует четыре причины стратегических перемен:

деловая окружающая среда;

люди;

технологии;

деловые взаимоотношения.

Любые сколько-нибудь значимые изменения социально-культурной среды, в том числе изменение экономических и политических факторов, могут вызвать необходимость введения стратегических перемен. Их причиной могут стать и отраслевые перемены, например ужесточение конкуренции, поведение поставщиков, деятельность профсоюзов.[2]

Другой причиной стратегических перемен могут быть люди. Приходящие в организацию новички могут принести с собой новые идеи, стремление к инновациям, новое стратегическое мышление. Еще более важно то, что в условиях малого предприятия ключевые сотрудники обычно играют важную роль в управлении бизнесом и, следовательно, могут быть движущей силой перемен.

На малое предприятие, руководитель которого жестко следует автократическому стилю руководства и привык единолично принимать все важные решения, пришел новый сотрудник-управляющий, выпускник известной бизнес-школы, полный новых идей и уверенный в преимуществах привлечения сотрудников к участию в руководстве бизнесом и пользе командной работы. Он желает поощрить сотрудников к разумному риску, поиску инновационных решений в процессе работы. При таком новом стиле руководства стратегические перемены в данной компании неизбежны. В этом случае может потребоваться внедрение стратегического планирования, что может быть связано с обучением и совершенствованием персонала.

Третьей причиной стратегических перемен могут стать технологии. Любые технологические изменения могут повлиять на содержание принятых в компании производственных процессов и даже поставить под угрозу ее существование. Если компания не сумеет вовремя освоить новые технологические процессы, ей не удастся успешно конкурировать с теми, кто уже перешел на новые методы, обеспечив себе конкурентное преимущество перед технологически отсталыми компаниями.[22]

И наконец, четвертой причиной стратегических перемен могут быть деловые взаимоотношения. Новые взаимоотношения в сфере бизнеса, например, слияния и поглощения, новые союзы, заключение договора о франчайзинге и пр., могут потребовать существенных изменений в организации, позволяющих более плотно использовать преимущества новых деловых отношений. Например, если малое предприятие принимает решение о заключении договора о франчайзинге, это неизбежно повлечет за собой необходимость для предприятия и ее персонала адаптироваться к новым требованиям, составляющим условия договора. Если эти перемены предвидены заранее, спланированы и эффективно реализованы, предприятие может рассчитывать на существенную выгоду от нового партнерства.

В целом, если тщательно планировать перемены и грамотно управлять ими, они обеспечат устойчивость нового поведения и/или изменения эффективности деятельности.

2. Миссия и цели фирмы

На первом этапе разработки стратегии определяется корпоративная миссия. Четко сформулированная миссия способствует распространению среди сотрудников чувства общих ожиданий и служит формированию и распространению имиджа фирмы в сознании важных заинтересованных лиц, которые тем или иным образом могут влиять на цели компании. Томпсон считает, что стратегическое видение определяет то, чем компания должна стать в будущем, тогда как миссия отражает главное ее намерение в настоящем и объясняет причины ее существования, природу бизнеса, в котором она действует, а также указывает, каких именно потребителей она стремиться привлечь, обслужить и удовлетворить. Принимая эту точку зрения, Скандура и др. утверждают, что миссия - не что иное, как обобщенная формулировка главной цели или намерения фирмы, фундаментальных причин ее присутствия в данном бизнесе.

Формулировка миссии раскрывает причины существования организации на данный момент, поэтому неудивительно, что ее разработкой занимается высшее руководство исходя из общего стратегического видения, разделяемого всей группой руководителей. Миссия должна быть всеохватывающей и ясно сформулированной, чтобы она была понятна группам заинтересованных лиц как внутри фирмы, так и за ее пределами. Скандура и его коллеги доказывают, что с точки зрения внешней среды миссия должна отражать объединяющий принцип, вдохновляющую идею для всех кругов заинтересованных лиц. К их числу относятся акционеры, работники, поставщики и потребители фирмы. С внутренней, организационной точки зрения миссия очень важна, поскольку помогает работникам понять и осмыслить намерения и цели компании. Наконец, эффективная, удачная миссия служит для согласования стратегии со сложившейся в процессе работы культурой организации - этот процесс Кемпбел и его коллеги описывают как внедрение «духа миссии» в умы и сердца работников, т.е. ощущения, что вся их деятельность имеет существенно важное значение для общества. Таким образом. Эффективная формулировка миссии должна разъяснять намерения фирмы и точно определять бизнес, которым она собирается заняться. Миссия должна давать убедительные, внушающие доверия ответы на вопрос о том, почему фирма вообще существует. Миссия должна дифференцировать фирму, указать на ее персональные особенности, отличающие ее от всех существующих и потенциальных конкурентов. Формулировки миссии должны предоставлять фирме возможность формулировать свои цели, в том числе долгосрочные. Еще более важно, чтобы миссия действовала вдохновляюще, стимулирующе на всех ее сотрудников и порождала мотивацию, здоровую деловую активность. Повышение мотивированности сотрудников, их участия и личного вклада в принятие решений может способствовать повышению организационной эффективности в целом. Считается, что хорошо сформулированная миссия обычно содержит и отражает уникальную и долгодействующую причину, вдохновляющую всех заинтересованных лиц добиваться общих целей. Предполагается также, что хорошая формулировка миссии способствует более целенаправленному распределению организационных ресурсов. Основываясь на результатах исследований Ф.Аналоуи и А.Карами, можно сделать вывод, что типичная формулировка миссии малых и средних предприятий содержит такие компоненты, как долгосрочная прибыль, выживание и рост; удовлетворение клиентов; ключевые технологии; рынок, философия и ценности компании; качество продуктов и услуг; имидж, географический район, представление фирмы о самой себе, а также забота о поставщиках, - это есть также расставленные по степени важности основные заботы руководителя. [9]

На втором этапе формирования стратегии определяют достижимые цели. Предполагается, что владелец-управляющий малого предприятия должен установить цели своей фирмы на основе текущих и прогнозируемых возможностей. Эти цели должны обеспечить малым и средним предприятиям направление будущей деятельности и инвестиций. Указанные исследователи утверждают также, что следует сформулировать стратегии, определить порядок процедур и установить бюджет, причем все это должно быть направлено на поддержку достижения поставленных целей фирмы. Без установленных целей стратеги малые и средние предприятия не смогут выбрать правильное направление. В этом смысле цели могут рассматриваться как конечный результат планируемой деятельности. Именно цели бизнеса приводят формулировку миссии в плоскость конкретных задач, определяющих направление и суть деятельности фирмы. Практически во всех случаях цели превращают общие места формулировок миссий в конкретные обязательства фирмы. В целом же цели бизнеса могут быть достигнуты как в долгосрочной перспективе, так и в средне- и краткосрочной. К числу целей можно отнести прибыльность, удовлетворенность персонала своей работой, производительность труда, организационную эффективность, удовлетворение клиентов, социальную ответственность и разработку технологий. Некоторые делают упор на составление списка количественных и измеримых целей, тогда как другие предпочитают фиксировать сочетание количественных и качественных показателей. Следует подчеркнуть, что в настоящее время существуют некоторые цели, которые трудно измерить количественно; к их числу можно отнести удовлетворенность персонала своей работой и организационную эффективность. Однако независимо от природы целей для малых и средних предприятий очень важно разработать формулировку миссии и в соответствии с ней определить перечень целей. Цели фирмы должны отражать ее миссию. Миссия и стратегическое видение должны учитывать сильные и слабые стороны фирмы, возможности и фактические или потенциальные угрозы, с которыми она сталкивается. Стратегические цели фирмы должны включать в себя ответы на четыре основных вопроса: что? Кто? Когда? И сколько именно? Иначе говоря, цели должны включать выходы и результаты (что?), ясно указывать на целевые группы или рынки (кто?), соответствовать условиям и временным ограничениям (когда?) и, наконец, устанавливать стандарты и критерии оценки эффективности действий (сколько именно?).

Рассмотрим пример цели малых и средних предприятий. Предположим, мы ведем ресторанный бизнес в Нью-Йорке. Наша цель может выглядеть так: клиенты (кто?) получают положительный опыт питания и обслуживания в ресторане (что?) всякий раз (когда?), когда они посещают наш ресторан (как?).

Цель должна быть подходящей для малых и средних предприятий, она должна быть измеримой, достижимой, реалистичной, ясно выраженной, внутренне последовательной и логичной в ряду прочих целей и ее должно быть легко донести до других. В рамках малого и среднего бизнеса владелец-руководитель должен разрабатывать цели, удовлетворяющие SMART-требованиям. Таким образом, действенные цели должны содержать ряд соответствующих характеристик:

Конкретность;

Измеримость;

Достижимость;

Реалистичность;

Ограниченность временными рамками.

В малом бизнесе цели должны быть сфокусированными на приоритетах бизнеса. [13]

Итак, третий этап процесса формулирования стратегии - разработка самой стратегии. После того как стратеги компании сумели разработать формулировку миссии и установить стратегические цели в свете проведенного анализа деловой окружающей среды, они могут приступать непосредственно к разработке стратегий бизнеса. Разработка стратегии, как правило, связана с определением того, насколько фирма соответствует своей деловой среде. Этот процесс заключается в определении возможностей фирмы и одновременно - потребностей отрасли, так, чтобы фирма могла их удовлетворить, хорошо вписываясь в деловую среду. Разработка стратегии представляет собой довольно трудную задачу. Ее решение требует осознания и осмысления деловой окружающей среды и детального анализа текущего состояния деловой окружающей среды и детального анализа текущего состояния самой фирмы, особенно управляющим (руководителем); впрочем, как и все другие управленческие навыки, этот развивается с приобретением опыта практической деятельности. Для малых и средних предприятий окончательное решение по стратегиям принимает владелец-руководитель или управляющий. Было установлено, что осмысление руководителем малых и средних предприятий деловой окружающей среды в стратегическом плане может иметь важное значение для разработки успешной стратегии. Исследователи обнаружили, что когда руководителю малых и средних предприятий не хватало умения стратегически осмыслить деловую окружающую среду, его фирма, как правило, действовала с низкой эффективностью.

2.1 Разработка целей

Чтобы разработать эффективную стратегию, специалисту по стратегиям следует ответить на ряд базовых вопросов. Ройз и Вашбурн утверждают, что процесс разработки стратегии связан с поиском ответов на десять основных вопросов, выходящих за пределы SWOT-анализа:

1) Какой именно продукт предлагает на продажу ваша фирма?

2) На каких потребителей, и на какой рынок рассчитана ваша продукция?

3) Почему покупатели нуждаются в предлагаемом вами обслуживании?

4) Кто ваши основные конкуренты? Какова их доля рынка?

5) В чем заключаются главные сильные стороны ваших конкурентов?

6) Каковы основные слабые стороны ваших конкурентов?

7) Каковы технические альтернативы вашего продукта (услуги)?

8) В чем заключается сила вашей фирмы?

9) В чем состоит ее слабость?

10) В свете ответов на предыдущие вопросы, какие стратегии следует применить, чтобы наиболее полно использовать ваши сильные стороны и воспользоваться преимуществом слабости ваших конкурентов?

Итак, в интересах разработки адекватной стратегии стратег должен найти ответы на данные вопросы, учитывая результаты отраслевого анализа, ресурсы фирмы, а также принимая во внимание стратегические цели малых и средних предприятий. Ройз и Вашбурн добавляют к этому, что ответы на эти вопросы могут служить для специалистов по стратегиям руководством, помогающим в их практике. [18]

Стратегические цели являются основой составления долгосрочной стратегии фирмы. Цели вырабатываются для осуществления миссии. Конкретизацией миссии фирмы являются ее стратегические цели, т.е. цели на долгосрочный период, скажем, на 10 лет. Для фирмы такими целями могут являться:

расширение рынка туристических услуг, повышение качества этих услуг;

повышение общего и профессионального уровня подготовки личного состава фирмы (менеджеров, экскурсоводов и др.);

создание благоприятного социального климата в коллективе;

поддержание качества туристических услуг и выбора, не менее чем у конкурентов, и др.

Для другой фирмы стратегическими целями могут являться:

повышение высокого научного уровня преподавательского состава (а для этого развитие научных исследований в вузе на мировом уровне), овладения им современными технологиями преподавания, снабженными методическими материалами на бумажных и электронных носителях;

организация набора хорошо подготовленных абитуриентов, способных овладеть специальностями, преподаваемыми в институте, на уровне, который дает выпускникам необходимую конкурентоспособность на рынке труда;

создание и поддержание материально-технической базы, необходимой для осуществления высококачественного учебного процесса;

обеспечение необходимого контроля за качеством работы преподавателей и студентов, и др.

Очевидно, что для стратегических целей практически невозможно дать числовые значения параметров, которые необходимо достичь, или сроков, в которые это необходимо сделать. Упрощением было бы говорить, что срок выполнения стратегической цели, скажем, 10 лет. Правильнее было бы не определять срок, но обсуждать долгосрочное планирование на неопределенный по времени период. Некоторые стратегические цели, например, достижение превосходства над конкурентами, должны выполняться постоянно.

2.2 Формулирование миссий и целей

Формулирование стратегического плана представляет собой тщательную, систематическую подготовку к будущему. Составление стратегических планов для всей организации является, в первую очередь, обязанностью высшего руководства

Первым и самым существенным решением при планировании будет выбор целей организации.

Миссия - основная, общая цель организации.

Основная, общая цель организации - четко выраженная причина ее существования - обозначается как ее миссия. Цели вырабатываются для установления этой миссии.

Значение соответствующей миссии трудно преувеличить. Выработанные на ее основе цепи служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятая управленческих решений.

Без определения миссии как ориентира руководители имели бы в качестве основы для принятия решений только свои индивидуальные ценности. Результатом мог бы быть огромный разброс усилий, а не единство цели, имеющее существенное значение для успеха организации. Неудивительно, что такие преуспевающие организации, как "Ай Би ЭМ", "Истмен Кодак", Гарвардский университет, имеют формально выраженную, ясно изложенную формулировку своей цели.

Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях.

Миссия организации должна исходить не из внутренних задач организации (например, увеличение прибыли), а из высшей среды. Чтобы выбрать соответствующую миссию, руководство должно ответить на два вопроса: "Кто наши клиенты?" и "Какие потребности клиентов мы можем удовлетворить".

Необходимость выбора миссии была признана выдающимися руководителями задолго до разработки теории систем. Генри Форд, руководитель, хорошо понимающей значение прибыли, определил миссию компании "Форд" как представление людям дешевого транспорта. Он правильно отмечал, что если это кто-то делает, то прибыль едва ли пройдет мимо.

Миссия некоммерческих организаций должна бить ориентирована на клиентов и сотрудников этих организаций. Больница должна обеспечивать своих пациентов, врачей, медсестер и местное сообщество, в котором она осуществляет свою деятельность.

Миссия малых предприятий должна быть проще и конкретнее, ибо опасность для малой организации заключается в выборе слишком сложной миссии. Например, компания "Эм энд Эм Продактс" является одной из наиболее преуспевающих в США, принадлежащей афроамериканцам. Руководители не решились выбрать в качестве миссии стремление стать крупнейшей в мире косметической фирмой, наоборот, они предпочли скромно работать для определенной этнической группы. [23]

Общефирменные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик.

Во-первых, цели должны быть конкретными и измеримыми. Выражая, таким образом, свои цели, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы. Легче будет определить, насколько хорошо организация работает в направлении осуществления своих целей.

Во-вторых, должна иметь место ориентации целей во времени, наличие конкретного горизонта прогнозирования. Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие временные промежутки. Долгосрочные цели имеют горизонт планирования, приблизительно равный пяти годам. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет.

В-третьих, цель должна быть достижимой - чтобы служить повышению эффективности организации. Установление цели, которая превышает возможности организации либо из-за недостаточности ресурсов, или из-за внешних факторов, может привести к катастрофическим последствиям.

В-четвертых, множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими - то есть действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей. Невозможность сделать цели взаимно поддерживающими ведет к возникновению конфликта между подразделениями организации, которые отвечают за достижение установленных целей.

После установления своей миссии и целей руководство должно начать диагностический этап процесса стратегического планирования. Первым шагом является изучение внешней среды.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы.

Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время на составление плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить угрозы в любые выгодные возможности. [1]

С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического планирования заключается по существу в ответе на три конкретных вопроса:

Где сейчас находится организация?

Где, по мнению руководства, должна находиться организация в будущем?

Что должно сделать руководство, чтобы организация переместилась в то положение?

Факторы внешней среды.

Угрозы и возможности, с которыми сталкиваете организация, обычно можно выделить в семь областей, или факторов Экономические факторы: темпы инфляции и дефляции, уровни занятости, международный платежный баланс, стабильность денежной единицы, налоговая ставка. Политические факторы: нормативные документы местных органов, властей штата, изменение политики региона, страны в области налогов, кредитов, ставок, контрактов на производство продукции.

Рыночные факторы: изменяющиеся демографические условия, жизненные циклы различных изделий и услуг, легкость проникновения на рынок, распределение доходов населения, уровень конкуренции в отрасли.

Технологические факторы: изменение и развитие научно-технического прогресса. Экологические факторы: связанные с защитой окружающей среды. Социальные факторы: уровень занятости, уровень безработицы, чувства по отношению к предпринимательству, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, изменение социальных установок менеджера, движение в защиту интересов потребителя.

Факторы конкуренции: в анализе конкурентов должно присутствовать четыре элемента: анализ будущих целей конкурентов; оценка текущей стратегии конкурента; обзор предпосылок в отношении конкурентов; углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурента.

Международные факторы: легкость доступа к сырьевым материалам, деятельности иностранных картелей, изменения валютного курса, политические решения в странах, выступающих в роли инвестиционных объектов или рынков.

Следующей проблемой, с которой сталкивается руководство, будет определение того, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспротивиться внешним возможностям, а также выявление слабых внутренних сторон, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями.

Процесс, при помощи которого осуществляется диагноз внутренних проблем, называется управленческим обследованием.

Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных слабых сторон.

С целью упрощения в обследование рекомендуется включить пять функций - маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), операции (производство), человеческие ресурсы, а также культура и образ корпорации.

Маркетинг. При обследовании функции маркетинга заслуживают внимания семь общих областей для анализа исследования.

Доля рынка и конкурентоспособность.

Разнообразие и качество ассортимента изделий.

Рыночная демографическая статистика.

Рыночные исследования и разработки.

Предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов.

Эффективный сбыт, реклама и продвижение товара.

Прибыли.

Финансы (бухгалтерский учет). Детальный анализ финансового состояния может выявить уже имеющиеся потенциальные внутренние слабости в организации, а так относительное положение организации в сравнении с конкурентами.

Операции. Весьма важным для длительного выживая фирмы является непрерывный анализ управления операциями (в узком смысле производством). Необходимы ответы на некоторые ключевые вопросы:

Можем ли мы производить товары и услуги по более низкой цене, чем конкуренты?

Какой доступ мы имеем к новым материалам?

Является ли наше оборудование современным?

Подвержена ли наша продукция сезонным колебаниям

спроса?

Несколько эффективно мы спланировали и спроектировали процесс производства? Может ли он быть улучшен?

Человеческие ресурсы. Если организация обладает квалифицированными сотрудниками и руководителями с хорошо мотивированными целями, она в состоянии следовать различным альтернативным стратегиям. В противном случае следует добиваться улучшения работы, потому что данная слабость с наибольшей вероятностью будет подвергать опасности будущую деятельность организации.

Культура и образ корпорации. Атмосфера или климат организации называется культурой корпорации. Культура отражает преобладающие обычаи, нравы и ожидания в организации. Имидж корпорации относится к тому впечатлению, которое создается с помощью ее сотрудников, клиентов и общественного мнения в целом. Это впечатление стимулирует клиентов к покупке товаров у определенных фирм, а не у других. Культура и образ фирмы подкрепляются или ослабляются репутацией компании.

После проведения внутреннего обследования руководство может определить те зоны, которые требуют немедленного внимания, и те, которые могут подождать, и те, на которые можно опираться, чтобы воспользоваться возможностями во внешней среде.

После того, как руководство сопоставит внешние угрозы и возможности с внутренними силами и слабостями, оно может определить стратегию, которой и будет следовать.

Перед организацией стоят четыре основные управленческие стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение, а так же сочетание этих трех стратегий.

1. Ограниченный рост. Для этой стратегии характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация с основном удовлетворена своим положением. Это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия.

2. Рост. Стратегия роста осуществляется путем значительного ежегодного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Стратегия роста является второй, наиболее часто выбираемой альтернативой. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями.

Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост может произойти путем расширения ассортимента товаров. Внешний рост может быть в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста.

3. Сокращение. Эту альтернативу реже всего выбирают руководители, и часто ее называют стратегией последнего средства. Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Фактически для многих фирм сокращение может означать здравый путь рационализации и переориентации операций. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов:

ликвидация. Наиболее радикальный вариант сокращения. Полная распродажа материальных запасов и активов организации;

отсечение лишнего. Отделение от себя некоторых подразделений или видов деятельности;

сокращение и переориентация.

К стратегиям сокращения прибегают чаще всего тогда, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации.

4. Сочетание. Представляет собой объединение любых из трех упомянутых стратегий. Стратегии сочетания будут, скорее всего, придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях. [19]

3. Роль миссии организации в стратегическом управлении фирмы

Опыт показывает, что многие руководители российских компаний совершенно не понимают необходимости для организации миссии. Но при анализе работы таких организаций в их деятельности выявляется ряд отрицательных последствий отсутствия миссии:

различные программы оказываются несогласованными, и работа идет вразброд;

ни руководитель, ни кто-либо другой из организации не могут внятно объяснить, зачем создана организация, что влияет на формирование отрицательного имиджа (если даже руководство не может понять, для чего они на рынке, то о каком доверии со стороны спонсоров и общества может идти речь);

отсутствие миссии затрудняет планирование; организация либо вообще не знает, куда двигаться дальше, либо каждое обсуждение планов вызывает многочасовые споры.

Четкое понимание миссии имеет столь огромное значение, что влияет как на дальнейшее развитие организации, так и на само ее выживание. И сейчас в условиях жесткой конкуренции это имеет прямое доказательство: достаточно привести хотя бы такой факт, что все зарубежные, а теперь и крупные российские спонсоры требуют в заявках на благотворительное финансирование указания миссии организации. Спонсоры должны знать, для чего создается организация и к чему она стремится. Иначе им трудно будет принять решение о выделении денег.

Можно выделить следующие положительные стороны наличия миссии:

Миссия организации проясняет представления руководства и сотрудников фирмы о том, зачем и для чего была создана их организация.

Облегчает работу с сотрудниками и кандидатами на занятие вакансий, которым уже не нужно объяснять философскую или практическую подоплеку вашего существования.

Наличие миссии помогает в планировании. Опираясь на кардинальную линию, обозначенную в миссии, гораздо легче вырабатывать стратегию ваших действий. При этом обсуждение стратегии становится более творческим, не скатывается к бесконечным спорам: «А нужно ли нам это?».

Если организация знает, зачем она существует, ей будет значительно легче объяснить это своим спонсорам. Соответственно, поиск денег тоже упростится.

Самуэль объясняет необходимость миссии, исходя из следующих ролей миссии в организации:

Миссия помогает направлять человеческие усилия в нужном для организации направлении. Миссия делает явными основные цели организации и, таким образом, обеспечивает всех членов организации информацией о целях компании и побуждает к совместной работе по достижению этих целей. [21]