Современная система управления персоналом на примере ГП КО "Агентство Энергетических Экспертиз"

Размещено на http://www.allbest.ru//

Размещено на http://www.allbest.ru//

Современная система управления персоналом на примере ГП КО «АЭЭ»

1. Структура кадровой службы «Агентство Энергетических Экспертиз»

Государственное предприятие Кемеровской области «Агентство энергетических экспертиз» создано на основании распоряжения Администрации Кемеровской области и Решения Комитета по управлению имуществом Кемеровской области от 30.05.2007 г., в соответствии со статьями 8, 11 Федерального закона от 14.11.2002 № 161-ФЗ «О государственных и муниципальных унитарных предприятиях», со статьёй 4 Закона Кемеровской области от 20.07.98 №31-ОЗ «О порядке управления государственной собственностью Кемеровской области», в целях совершенствования процесса тарифного регулирования.

Предприятие осуществляет свою деятельность в отрасли энергетики. Оно создано в целях совершенствования процесса тарифного регулирования, получения прибыли и исполнение в связи с этим производственных и других договоров (соглашений, контрактов), участником которых является агентство.

Структура управления включает в себя руководство агентством (директор, заместитель директора, начальники отделов).

Общее управление агентством, а также финансовым отделом, нормативно-правовым отделом и кадровыми вопросами осуществляет директор, Статус, порядок назначения и освобождения от должности директора определяется Уставом Агентства.

Общее управление отделами осуществляет заместитель директора, который назначается и освобождается от должности приказом директора.

В соответствии с положением в административную структуру агентства входят отделы: финансовый, нормативно-правовой, коммунальной энергетики, ценообразования, технический, экономического анализа.

Данные отделы осуществляют управление одной или нескольких областей деятельности агентства. Непосредственное управление работой осуществляет начальник отдела. Начальник отдела назначается и освобождается от должности приказом директора на основании служебной записки заместителя директора.

В компании в процессе развития предлагаем ввести отдел работы с персоналом. Размер отдела работы с персоналом, его относительное положение в компании и его обязанности зависят от многих вещей, включая размер и характер деятельности предприятия; от того, что компания может позволить себе, а также от отношения высшего руководства к работе с кадрами.

Принципиальное построение кадровой службы в современных условиях не имеет общепризнанной формы. Один из ее вариантов представлен на рис 1. Он ориентирован на стандартный набор работ и реализацию стратегического подхода в кадровой политике в увязке с развитием предприятия (организации) Щёкин Г. В. Социально-психологические аспекты совершенствования деятельности кадровых служб на производстве: Автореф. дис. ... канд. психол. наук. - К., 1999..

Изучение отечественной практики организации управления персоналом показывает, что работа с кадрами на предприятиях строится по схеме, весьма отличающейся от представленной на рис.1.

Организационно работа с кадрами продолжает оставаться распыленной по многим функциональным подразделениям. Более того, самостоятельной кадровой службы с единым административным и методическим руководством вообще может не быть.

Рис. 1. Организационная структура кадровой службы

Отдел кадровой службы фирмы ГП КО «АЭЭ» должен возглавлять управляющий, или начальник отдела кадров. В его непосредственном подчинении находятся два человека: специалист по обучению и развитию персонала. Она ведет кадровое делопроизводство, ищет кандидатов, работая, в том числе, со средствами массовой информации, размещает соответствующие объявления об открывшихся вакансиях (как правило, речь в таком случае ведется о работниках нижнего звена). Она же проводит собеседования. Если сотрудник совершил какой-либо проступок, ему объявляют выговор на основании служебной записки, составленной вышестоящим начальником отдела кадров, и объяснительной записки, написанной виновником.

В результате специалист по обучению и развитию персонала издает приказы о вынесении дисциплинарного наказания. Кроме того, в ее обязанности входит поддержание в рабочем состоянии как электронных, так и ручных файлов всех сотрудников. На каждого принятого сотрудника заводится папка, в которую попадает вся необходимая информация: анкета, рекомендательные письма, трудовая книжка и т.п. Естественно, все это продублировано в электронном виде - существует соответствующая программа “Отдел кадров”. Как и в каждой фирме, иногда возникают конфликты, для разрешения которых необходимо знание трудового законодательства.

Ежемесячно отдел кадров составляет отчеты, в которых отражено, сколько сотрудников было нанято и уволено, по какой причине, исчисляется текучесть, подсчитывается общий цифровой баланс наличия рабочей силы. К концу года определяется годовая текучесть по организации.

Отдел кадров ежегодно проводит аттестацию персонала, которая обычно начинается в ноябре-декабре. Аттестацию проходят сотрудники всех уровней: от директора до водителей. Целью аттестации является проверка выполнения сотрудниками своих должностных обязанностей и впоследствии их возможный пересмотр.

В отделе кадров должен работать также психолог. При подборе и отборе персонала это означает, что психолог должен способствовать осуществлению разработанной современной наукой системы мероприятий по подбору-отбору персонала, помогать линейным менеджерам в определении кадровой потребности предприятия и разработке валидных способов оценки кандидатов по позициям их профессиональных, личностных и мотивационных качеств.

Речь идет о формировании на предприятии многофункциональной кадровой службы как единого целого, об организации (координации) всей работы структурных подразделений в системе управления производством, в той или иной мере занятых работой с людьми, под единым руководством. Лишь в этом случае возможно комплексное решение не только вопросов кадрового обеспечения производства, но и главной задачи кадровой службы в новых экономических условиях - соединить цели развития производства с потребностями работников, реализующих эти цели, сбалансировать стратегию развития предприятия (организации, фирмы) и занятых на нем кадров.

В итоге мы пришли к такому выводу, что кадровая служба в обследуемой организации нужна и играет большую роль. Здесь должны работать специально подготовленные специалисты, здесь всегда принимаются стратегические решения в проблемах и вопросах найма, отбора, подбора персонала, но и также при проведении аттестации, ротации, повышения квалификации и обучения кадров фирмы.

2. Система учета и отчетности

Обобщение практики деятельности предприятия позволяет выделить следующие слабые стороны финансовых процессов:

Несовершенство потоков информации на предприятии: преобладает устная форма не организовано хранение и накопление информации (базы данных, файлы и т.д.), поток информации не централизован в одном отделе на одном этапе.

У сотрудников ГП КО «АЭЭ» отсутствует мотивация в вопросе ведения и отслеживания финансовых документов: документация первостепенной важности (контракты, счета) часто хранится в разных местах, сроки документооборота между отделами постоянно нарушаются или не существуют.

На выполнение функции приходится затрачивать двойные усилия: различные отделы выполняют одну и ту же функцию (выставление счета), финансовая функция часто выполняется нефинансовыми отделами, выполняются абсолютно нефинансовые операции.

Некоторые важные функции не выполняются в рамках установившихся процессов или выполняются без должной старательности: управленческий учет, поддерживающий принятие решений, управление налоговыми платежами, сбор дебиторской задолженности.

Недостаточность опыта и знаний: не используются инструменты финансового анализа (анализ движения денежных потоков, составление бюджета денежных средств, факторинг и т.д.), недостаточное использование компьютеров: компьютер часто используется только для печати программы электронных таблиц широко не используются.

Финансовая функция служит дополнением к бухгалтерской: нехватка квалифицированных сотрудников в финансовых отделах, отдел планирования не в курсе ежедневной работы, отставание по времени, отсутствие координации между отделом планирования и бухгалтерией.

Нечеткое распределение обязанностей, ответственности и полномочий: приводит к ненужной конфронтации между отделами ГП КО «АЭЭ», некоторые важные управленческие позиции отсутствуют, задачи отделов часто не служат интересам предприятия в целом.

Руководство среднего уровня не имеет опыта в принятии решений на уровне директората: отсутствует четкое распределение ответственности и полномочий. Выбор целей важен для оценки эффективности финансовой функции. Для того, чтобы выбрать цель, целесообразно начать с оценки существующих сильных и слабых сторон упор должен делаться на процессы или деятельность, которые в настоящее время не очень эффективны сначала определить цель, а затем посмотреть, соответствует ли эта цель характеристикам целей

1. Характеристики целей. Цели должны соответствовать следующим требованиям: конкретность (никаких неопределенностей типа "улучшить" или "усилить")

2. Возможность измерить (устанавливать материальные цели: отчеты, экономия, расчеты)

3. Достижимость (нет смысла устанавливать цель, которую никогда нельзя достичь в то же самое время, чтобы достичь цели, необходимо приложить усилия)

4. Привязка ко времени (для каждой цели следует установить свой срок ее достижения). Следует корректировать цели по мере движения к ним.

Таким образом, нужно установить перед финансовой функцией конкретные, измеримые, достижимые и привязанные ко времени цели, которые можно оценить в ходе реорганизации.

Примеры измеримых целей:

Контролировать продажи: цель: объем просроченной дебиторской задолженности не должен превышать 10%.

Сократить задержки в предоставлении отчетности внутри предприятия и в предоставлении финансовой отчетности: цель: составлять месячные отчеты в течение 10 дней после окончания месяца.

Усилить контроль за управлением денежными средствами: цель: прогнозировать движение денежных средств на 90 дней вперед.

Готовить финансовые прогнозы, в которые входит анализ чувствительности: цель: прогнозировать прибыль при различных сценариях деятельности. Процессы должны содержать основные стандарты успешного ведения бизнеса. Эти стандарты предусматривают следующее:

1. процессы последовательны, непрерывны и подкреплены документально

2. процессы обладают встроенными механизмами внутреннего контроля

3. процессы выстраиваются так, чтобы руководство имело возможность отслеживать важную информацию

4. процессы организуются так, чтобы передать часть полномочий по принятию текущих решений среднему звену руководства при условии наличия соответствующих знаний, общности целей и стандартов, отвечающих требованиям предприятия

5. процессы выстраиваются так, чтобы исключить затрачивание двойных усилий

6. процессы не опираются на устные методы передачи информации

7. процессы должны быть эффективными и экономичными.

Важно не только хорошо организовать процессы в ГП КО «АЭЭ», но и обеспечить структуру и направление движения документов. Документы не должны "теряться" на чьем-то столе, или возвращаться в отделы, которые их обрабатывали. Необходимо поддерживать последовательный письменный обмен информацией - только поступление письменной документации, разработанной предшествующим отделом, дает ход проведению следующей операции в отделе.

Должна быть возможность легко найти документ в любом месте и определить, кто и что сделал в отношении документа, когда, где и почему. Нужно хранить документы одного типа в одном месте.

Все операции должны сопровождаться подготовленными документами. Документы должны быть составлены так, чтобы можно было быстро провести выборочный анализ данных:

- относящихся к одной стороне (покупатель, поставщик, и т.д.), когда проходит много сделок

- относящихся к одной сделке (например, оказание инжиринговых и консультационных услуг), когда задействовано несколько сторон.

Поэтому, мы считаем, что следует изучать и применять современные финансовые технологии, которые позволяют минимизировать оборотный капитал, точно разработать стратегию поведения предприятия на рынке, равномерно распределить финансовую ответственность между отделами, избегать проблем с запасами, кредиторской и дебиторской задолженностью, грамотно строить инвестиционную стратегию и анализировать возможные источники краткосрочного и долгосрочного финансирования и пр.

И главное, что реорганизация финансовой функции предприятия возможна собственными силами, не требует финансирования, а основана на знании руководством предприятия методики реорганизации и последовательном ее внедрении.

3. Кадровая политика компании

Каждый новый сотрудник ГП КО «АЭЭ» с самого момента поступления на работу вносит свой вклад в общее дело. Предприятие приветствует нового работника, помогает освоиться, и с этого момента начинается процесс «учебы на работе», который предполагает ответственности и умение быстро принимать решения. ГП КО «АЭЭ» исключительно серьезно относится к профессиональному и индивидуальному развитию каждого сотрудника.

ГП КО «АЭЭ» на протяжении нескольких лет проводит целенаправленную и последовательную работу по совершенствованию кадровой политики, внедрению социальных технологий, учитывающих стратегию развития компании. Результатом этой деятельности явилась разработка собственной кадровой политики, направленной на достижение высокой эффективности труда каждого работника и повышение роли личности.

В связи со становлением рыночной экономики изменяются принципы работы с персоналом компании ГП КО «АЭЭ». Происходит переход от того, что мы раньше называли «работа с кадрами», к управлению человеческими ресурсами и их развитием. Управление человеческими ресурсами является составной частью стратегии Компании.

Сущность этого состоит в том, что люди, как и другие ресурсы, есть достояние компании, ее капитал, который надо умело использовать, мотивировать, развивать с тем, чтобы достичь стратегических целей. Развитие человеческих ресурсов из статьи издержек превратилось в объект инвестиций, и поэтому, как любые инвестиции, они требуют эффективного их использования и постоянной оценки капиталоотдачи.

В соответствии с основной целью приоритетными направлениями кадровой политики являются:

1. формирование и совершенствование кадрового потенциала компании ГП КО «АЭЭ»;

2. совершенствование структуры управления;

3. разработка и внедрение механизмов взаимодействия с предприятиями и учреждениями различных форм собственности в вопросах развития персонала.

Практическими задачами по реализации приоритетных направлений кадровой политики являются Щекин Г. В. Основы кадрового менеджмента: Учебник. - Кн.I: Планирование и организация управления кадрами. - 2-е изд., перераб. и доп. - К.: МЗУУП, 2001. - 188 с.:

1. совершенствование системы отбора персонала наиболее квалифицированных, опытных специалистов, в том числе путем проведения конкурсов и выборов, на основе объективной и комплексной оценки их профессиональных и личностных качеств, равенства возможностей на получение должности, независимо от национальной и религиозной принадлежности, пола, политических взглядов, занимаемого поста, социального и материального положения семьи;

2. совершенствование работы по формированию кадрового резерва путем расширения действующей и создания новых баз данных кадрового резерва, проведения индивидуальной оценки и повышения уровня квалификации специалистов, состоящих и кадровом резерве;

3. активизация профессионального развития персонала путем создания соответствующей мотивации к обучению, обеспечения функционирования системы непрерывного профессионального обучения кадров, аттестации и квалификационных экзаменов, стимулирования творческого труда;

4.повышение привлекательности работы для высококвалифицированных специалистов, достижение эффективности труда служащих путем совершенствования форм и методов материального и морального стимулирования и как следствие усиления их социальной защищенности;

5. обеспечение сочетания стабильности, и ротации кадров;

6. распространение накопленного передового опыта кадровой работы на высший уровень;

7. взаимодействие с организациями, профессионально занимающимися разработкой и внедрением кадроведческих технологий по вопросам кадровой политики, кадровой работы и развития персонала, совместного решения задач Программы кадровой политики - рис. 2.

Рис. 2. Работа с составом персонала ГП КО «АЭЭ»

Целью компании является обеспечение персонала самыми современными и наиболее ценными навыками. Профессиональное развитие и карьерный рост во многом зависят от профессиональной и технической подготовки. В сфере обучения и повышения квалификации ГП КО «АЭЭ» применяет индивидуальный подход и разрабатывает индивидуальную программу для каждого. Приобретение профессиональной квалификации может подразумевать оплату за обучение, учебный отпуск и курсы повышения квалификации Беляева Е.Г. Непрерывное развитие сотрудников как условие развития компании // Справочник по управлению персоналом (журнал российской HR - практики). - 2004, № 5.

.

Оплата работы и премии, находящиеся в прямой зависимости от результата труда, гарантируют вознаграждение индивидуального вклада каждого, и даже на начальном этапе карьеры зарплата в ГП КО «АЭЭ» будет периодически пересматриваться.

Сочетая обучение, переобучение, повышение квалификации формируется перспективный кадровый состав компании.

Таблица 1.

Основные положения концепции кадровой политики и управления персоналом

СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ЦЕЛЬ КАДРОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ Создание системы управления кадрами, базирующейся в основном не на административных методах, а на экономических стимулах и социальных гарантиях, ориентированных на сближение интересов предприятия с интересами работников в достижении высокой производительности труда, повышении эффективности производства, получении наилучших экономических результатов.
ПРИОРИТЕТНЫЕ ЗАДАЧИ КАДРОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ * Разработка единых принципов стратегического управления и развития персонала. * Интеграция кадровой политики при стратегическом планировании предприятия с учетом кадровой работы на всех уровнях управления. * Внедрения новых методов и систем подготовки и переподготовки персонала. * Проведение скоординированной единой тарифной политики и оплаты труда. * Разработка экономических стимулов и социальных гарантий. * Защита прав и гарантий каждого работника, работа с представителями трудовых коллективов и профсоюзов. * Исследование проблем в области развития человеческих ресурсов. * Подготовка нормативных и методических материалов с целью обеспечения высокого уровня управления кадрами.
ПЕРВООЧЕРЕДРЫЕ МЕРОПРИЯТИЯ
Создание гибкой системы управления персоналом, охватывающей: 1. Организационные вопросы кадровой работы. 2. Вопросы мотивации труда и заработной платы работников предприятия. 3. Вопросы социальной защищенности работников предприятия. 4. Создание комфортного морально-психологического климата в коллективе.		Реализация приоритетных направлений кадровой работы: 1. Планирование развития кадров. 2. Формирование единой системы непрерывного обучения кадров. 3. Оценка и аттестация кадров. 4. Подготовка резерва кадров на выдвижение, управление карьерой. 5. Оптимизация системы оплаты труда. 6. Формирование системы социального обеспечения и гарантий 7. Подготовка нормативных и методических материалов.
ОСНОВНЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ КАДРОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
* Основные технико-экономические показатели деятельности компании «Агентство Энергетических Экспертиз» * Динамика количественного и качественного состава кадров «Агентство Энергетических Экспертиз»

Правильное понимание сути карьеры дает основание подходить к ее оценке, как с позиций окружения работника, так и с позиций самого работника, что позволяет человеку более реально определять приоритеты исходя как из собственных жизненных целей, так и общественных интересов, общих ценностных ориентаций.

Итак, кадровая политика «Агентства Энергетических Экспертиз»

- это система набора и отбора персонала, аттестации и повышения квалификации, планирования карьеры работников, замещение в резерв кадров и т.д. Например, для того, чтобы быть зачисленным в резерв кадров на выдвижение, работник должен иметь определенный уровень образования и регулярно повышать свою квалификацию Зайцев Г. Г., Черкасская Г. В. Кадровый резерв и оценка результативности труда управленческих кадров - М.: Академия. - 2007, 256 с..

«Агентство Энергетических Экспертиз» стремится полностью обеспечивать свои потребности в кадрах всех уровней и квалификаций. Т.е. создавать персонал требуемого уровня и поддерживать необходимую квалификацию, а не искать его на стороне.

Изучив, деятельность компании ГП КО «АЭЭ», мы можем сделать вывод, что серьезное отношение к проблемам обучения, развития и продвижения персонала является неоспоримым достоинством фирмы, а также значительно выделяет ее в ряду других российских фирм.

4. Система мотивации персонала. Методы стимулирования

кадровый мотивация персонал

Рекомендуем разработать систему оплаты труда, на государственном предприятии Кемеровской области «Агентство Энергетических Экспертиз», которая не ограничена минимальными и максимальными размерами и зависит от результатов работы коллектива в целом и каждого работника в частности.

Для отдельных работников и групп работников следует установить градации качества для того, чтобы работники могли увидеть, чего они могут достигнуть в своей работе, тем самым, поощряя их к достижению необходимого качества. Оплата труда работников происходит в полном соответствии с их трудовым вкладам в конечные результаты труда коллектива.

Оплата труда не должна ограничиваться рамками заработанных коллективом средств. Контрактные оклады в течение года пересматриваются, т.е. могут быть увеличены или уменьшены. Контрактной системой предусматривается вознаграждения.

На охрану труда и создание более благоприятных условий труда ГП КО «АЭЭ» ежегодно направляет более 80 тысяч рублей.

Существует организовать на предприятии и план оздоровления коллектива, чтобы оказывать материальную помощь, выдавать ссуды на строительство и приобретение жилья. Для поддержания уровня квалификации работников, диктуемого производственной необходимостью, следует проводить ежегодную аттестацию кадров. По результатам аттестации разрабатывается план организации повышения квалификации и переподготовки персонала, а затем совершаются кадровые перестановки.

В ГП КО «АЭЭ» ежегодно заключается коллективный договор, в котором отражаются повышение эффективности работы, и направление использования прибыли, принципы трудового коллектива и обеспечение занятости, организации труда и заработной платы, жилищно-бытовое обслуживание, социально-экономические гарантии, условия работы, охрана и безопасность труда, организация социально-медицинского, санитарно-курортного лечения и отдыха работников.

Производятся следующие выплаты: оплата ритуальных услуг; женщинам при рождении ребенка; в случае смерти в результате несчастного случая; малообеспеченным и многодетным семьям и д.р.

Руководство коллектива должно постоянно демонстрировать работу по удовлетворению требований и ожиданий персонала предприятия, показывать перспективу продвижения по службе, наделяя наиболее перспективных сотрудников дополнительными полномочиями, предоставляя всем равные стартовые возможности.

Активно следует поощрять участие работников предприятия в принятии управленческих решений методом проведения общих и дифференцированных собраний, созданием специальных рабочих групп, ориентированных на решение четко поставленных задач и достижений определенных целей. При этом большое внимание уделяется подготовке и образованию персонала, заключаются договора с различными учебными заведениями, выделяются беспроцентные ссуды на несколько лет. Приоритет, конечно, по решению директора отдается молодым, перспективным работникам, тем самым, привязывая специалистов к предприятию, давая возможность проявить себя в наибольшей степени.

Удовлетворенность персонала повышается также за счет создания здоровой рабочей атмосферы в коллективе, организации технически оснащенных рабочих мест, участия в управлении изменениями в деятельности организации. Примером высокой удовлетворенности условиями работы может служить минимальный уровень заболеваний на предприятии, практическое отсутствие жалоб, очень низкая текучесть кадров, наличие широкого спектра удобств и услуг, предоставляемых организацией своим сотрудникам.

При оценке и прогнозировании предприятия в этой области большое внимание уделяется точности и четкости в действиях администрации, повышается эффективность сбора и обмена информацией, учитывается быстрота ответов на запросы и жалобы, поступающих от сотрудников, обязательно проводится оценка результатов обучения работников.

Таким образом, осуществляя продуманную стратегию в вопросах управления персоналом, ГП КО «АЭЭ» буде успешно работать и добиваться хороших результатов.

Однако, следует отметить, что в ГП КО «АЭЭ» практически отсутствуют исследования мотивационной структуры сотрудников.

На наш взгляд, в современных условиях игнорирование мониторинга мотиваторов труда недопустимо, так как рано или поздно существующая система может дать сбой. В этой связи мы считаем целесообразным предложить ГП КО «АЭЭ» такую форму выявления структуры мотивационной деятельности сотрудников как анкета (см. Приложение 1).

Анализ результатов, полученных в ходе опроса, позволит скорректировать систему стимулирования и мотивации на фирме, сделать ее более жизнеспособной и адекватной мотивационным ожиданиям персонала.

Кроме того, хотелось бы обратить внимание на то обстоятельство, что построение эффективной системы стимулирования персонала должно строиться на определенных принципах. Перечислим эти принципы: комплексность; системность; регламентация; специализация; стабильность; целенаправленное творчество Арзамасцев А.В., Макарова Л.В. Методики оценки человеческого потенциала // Справочник по управлению персоналом (журнал российской HR - практики). - 2004, № 9. .

Основные принципы построения системы материального стимулирования (далее - «СМС»):

1. СМС должна соответствовать целям и стратегии развития организации, ее кадровой политике.

2. СМС должна соответствовать корпоративной культуре предприятия и быть согласованной на уровне Управленческой команды.

3. СМС должна декларировать принятые в данной организации принципы и критерии оплаты труда таким образом, чтобы они были ясны и однозначно понимаемы всеми сотрудниками предприятия.

4. Материальное вознаграждение и компенсационные пакеты в СМС должны соответствовать статусу должности, функционалу, степени ответственности, профессиональным и деловым качествам, а также результатам труда сотрудников ГП КО «АЭЭ».

5. Материальное вознаграждение и компенсационные пакеты должны быть конкурентоспособными на рынке труда и учитывать уровень жизни в регионе.

6. СМС должна гибко реагировать на все изменения внутренней и внешней среды предприятия.

7. СМС должна отвечать возможностям транспортно-экспедиционной компании.

Параметры определения размеров материальных выплат и компенсационных пакетов для административно-управленческого персонала.

Примерные параметры для определения базовых окладов и компенсационных пакетов:

1. Уровень и степень значимости для фирмы принимаемых решений.

2. Степень свободы в принимаемых решениях.

3. Сложность выполняемых функций.

4. Уровень специальных знаний и требуемой квалификации.

5. Уровень коммуникаций.

6. Управление людьми.

Примерные параметры для определения премиальных:

1. Ориентированность на корпоративные интересы предприятия.

2. Уровень квалификации и степень соответствия занимаемой должности.

3. Стремление к повышению профессионального уровня.

4. Результаты достижения целей, выполнения целевых заданий и возложенных функций.

5. Уровень трудовой дисциплины.

6. Стаж работы в ГП КО «АЭЭ».

Параметры определения размеров материальных выплат и компенсационных пакетов рабочего персонала.

Примерные параметры для определения базовых окладов и компенсационных пакетов:

1. Уровень механизации труда.

2. Тяжесть физического труда.

3. Интенсивность труда.

4. Уровень необходимых профессиональных знаний и навыков.

5. Степень влияния на уровень качества конечного продукта.

6. Выполнение смежных функций.

Примерные параметры для определения премиальных:

1. Выполнение норм показателей.

2. Технологическая дисциплина.

3. Уровень квалификации и степень соответствия занимаемой должности.

4. Стремление к повышению квалификации.

5. Трудовая дисциплина.

6. Стаж работы на предприятии.

Упрощенная схема расчета выплат

Расчет базовых окладов:

1. Исходя из возможностей фирмы, планируются предельные значения фонда оплаты труда (ФОТ): ФОТmin и ФОТmax.

2. Производится интегральная оценка должностей на основе матрицы должностных статусов по параметрам определения базовых окладов, в результате чего каждая должность приобретает взвешенную оценку в бальном выражении (N).

3. Суммируется количество баллов, набранных по всем должностям (N1+...+Nn).

4. Далее по формуле Б = ФОТmin / (N1+...+Nn) определяется вес каждого балла в денежном эквиваленте (Б).

5. Следующим шагом определяется размер базового оклада (БO) для каждой должности БО = Б Х N.

Расчет премиальных выплат:

1. Определяется премиальный фонд (ПФ) ПФ = ФОТmax - ФОТmin.

2. В результате мероприятий деловой оценки каждый сотрудник получает интегрированную оценку по параметрам определения премиальных (N).

3. Суммируется количество баллов, набранных всеми сотрудниками (N1+...+Nn).

4. Далее по формуле Б = ПФ / (N1+...+Nn) определяется вес каждого балла в денежном эквиваленте (Б).

5. Следующим шагом определяется размер премиальных выплат (ПВ) для каждого сотрудника ПВ = Б Х N.

Расчеты позволяют также рассчитать базовые оклады, не только исходя из размеров ФОТ, но и многих заданных параметров: максимальный и минимальный базовые оклады в организации и в конкретных подразделениях, а так же на различных управленческих уровнях.

Кроме того, данная методика привязывает размеры премиальных выплат к базовым окладам. То есть размеры премиальных выплат пропорциональны и находятся в зависимости от базового оклада (статуса должности).

В свою очередь, определение должностных уровней является основой для распределения компенсационных пакетов. Кроме того, каждый из должностных уровней может разбиваться на несколько подуровней, что дает возможность рассчитывать премиальные выплаты в пределах каждого уровня. Применение описанного выше подхода дает неограниченные возможности по управлению и настройке СМС применительно к специфике деятельности любой транспортно-экспедиционной компании, планировать и гибко управлять размерами выплат.

Рассмотрим в таблице 2 введение системы материального стимулирования.

Таблица 2

Порядок введения системы материального стимулирования

Действие	Зачем?
1. Четко определить и задокументировать (для каждого сотрудника): · должностные обязанности ·уровень ответственности (материальной), степень свободы в принятии решений · наличие подчиненных · ожидаемый результат работы · критерии оценки работы · кто будет оценивать работу?	Для контроля выполнения или нарушения должностных обязанностей. Обязанности и уровень ответственности являются ключевыми факторами при определении уровня оклада. «Хорошая работа» - выполнение своих обязанностей, оплачивается в виде зарплаты. Поощряются дополнительно только выдающиеся результаты, превышающие норму. Снижение риска субъективной оценки труда работника
2. Ранжировать должности	Определение базового оклада (своеобразной «точки отсчета») и уровня премиальных
3. Определить дополнительные факторы, влияющие на уровень оклада (выслуга лет, уровень образования и т.д.)	Избежание несправедливого распределения
4. Четко определить (документально оформить) систему материальной стимуляции и информировать сотрудников о ее основных принципах.	Помогает избежать риска недопонимания Снимает напряжение в коллективе по поводу «несправедливых» вознаграждений и «неравных» окладов Определяет конкретные цели (к чему стремиться?)
5. Соблюдать разработанную систему, прислушиваться к мнению сотрудников по поводу ее объективности	Достижение максимальной эффективности системы

Необходимо следить за малейшими изменениями, происходящими на рынке заработной платы. Отслеживать уровень оплаты труда рекомендуется по данным кадровых агентств и конкурентов-компаний. Не реже, чем раз в месяц, полученные цифры необходимо доводить до сведения руководства фирмы.

В случае, если заработная плата работников окажется в какой-то момент необоснованно заниженной, компания рискует потерять лучших работников и понести весьма существенные убытки. Кадры, проработавшие в компании ГП КО «АЭЭ» свыше трех лет, как правило, являются наиболее ценными, им в первую очередь необходимо повышать зарплату или, в некоторых случаях, переводить на более высокую должность.

При принятии решения о повышении оплаты труда, делать это лучше всего в виде пакета компенсационных выплат (здравоохранение, путевки, аренда спортсооружений и т.д.)

Нельзя путать рост заработной платы в связи с изменением экономической ситуации и дополнительное стимулирование. Вознаграждая водителей или бухгалтеров, не забывать о других работниках фирмы, прямо или косвенно участвующих в работе (менеджеры, рабочие, маркетологи и др.).

Руководству компании рекомендуется оглашать успехи сотрудников и их вознаграждения. Учитывать мнение членов коллектива о сотруднике, выдвигаемом на материальное поощрение. Соизмерять уровень материальной ответственности и оклада.

Система материального стимулирования, разработанная на основе данной идеи, позволяет не только поставить размеры выплат сотрудникам в зависимость от статуса их должности, результатов деятельности, анализа рынка труда, но и в зависимость от результатов деятельности фирмы ГП КО «АЭЭ» в целом.

Список использованной литературы

Арзамасцев А.В., Макарова Л.В. Методики оценки человеческого потенциала // Справочник по управлению персоналом (журнал российской HR - практики). - 2004, № 9.

Беляева Е.Г. Непрерывное развитие сотрудников как условие развития компании // Справочник по управлению персоналом (журнал российской HR - практики). - 2004, № 5.

Зайцев Г. Г., Черкасская Г. В. Кадровый резерв и оценка результативности труда управленческих кадров - М.: Академия. - 2007, 256 с.

Щекин Г. В. Основы кадрового менеджмента: Учебник. - Кн.I: Планирование и организация управления кадрами. - 2-е изд., перераб. и доп. - К.: МЗУУП, 2001. - 188 с.

Щёкин Г. В. Социально-психологические аспекты совершенствования деятельности кадровых служб на производстве: Автореф. дис. ... канд. психол. наук. - К., 1999.

Приложение

АНКЕТА

Просим Вас ответить на ряд вопросов, касающихся Вашей работы. Сопоставление Ваших ответов с мнениями других сотрудников позволит сделать правильные выводы об организации Вашего труда и его оплаты. Но это, конечно, зависит от искренности, точности и полноты Ваших ответов. Мы просим иметь в виду, что мнение каждого отдельного человека не будет оглашено.

Ваши возможные ответы в большинстве случаев напечатаны в анкете. Нужно выделить те пункты, которые выражают Ваше мнение. Если ответ не напечатан или если ни один из напечатанных ответов Вас не устраивает, напишите ответ сами. Прежде чем отвечать на вопрос, внимательно прочтите все варианты возможных ответов.

Определите, пожалуйста, в какой мере Вас удовлетворяют различные стороны Вашей работы (соответствующий квадрат зачеркните крестом).

В какой мере Вы удовлетворены	Удовлет- ворен	Скорее удовлетворен, чем не удовлетворен	Затрудняюсь ответить	Скорее не удовлетворен, чем удовлетворен	Не удовлетворен
	1	2	3	4	5
1. Размер заработка
2. Режим работы
3. Разнообразие работы
4. Необходимость решения новых проблем
5. Самостоятельность в работе
6. Соответствие работы личным способностям
7.Возможность должностного продвижения
8. Санитарно-гигиенические условия
9. Уровень организации труда
10. Отношения с коллегами
11.Отношения с непосредственным руководителем
12. Уровень технической оснащенности
13. Возможности решения жилищно-бытовых проблем

2. Следующий вопрос построен с помощью линейной шкалы. Отметьте, пожалуйста, по шкале, в какой степени Вы удовлетворены своим трудом (в процентах). Для этого необходимо обвести соответствующую цифру кружком.

Работой совершенно не удовлетворен	0	10	20	30	40	50	60	70	80	90	100	Работой полностью удовлетворен
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	'11

3. Каковы Ваши планы на ближайшие 1-2 года (ответ подчеркнуть)?

продолжать работать на прежней должности;

перейти на следующую должность;

перейти работать в другое структурное подразделение;

перейти работать в другую организацию без смены специальности;

перейти работать в другую организацию со сменой специальности;

что еще (напишите).

4. В какой степени и как действуют на Вашу трудовую активность следующие факторы (зачеркните необходимый квадрат)?

	Совершенно не действует	Действует незначительно	Действует существенно	Действует очень существенно
		Снижает	Повышает	Снижает	Повышает	Снижает	Повышает
1. Материальное стимулирование
2. Моральное стимулирование
З. Меры административного воздействия
4. Трудовой настрой коллектива
5. Экономические нововведения в компании
6. Общая социально-экономическая ситуация в стране
7.Боязнь потерять работу
8.Элементы состязательности

5. Считаете ли Вы, что экономические нововведения способствуют повышению эффективности работы подразделения (подчеркните)?

Да

Нет

Затрудняюсь ответить.

6. Заставляет ли Вас сложившаяся социально-экономическая ситуация в стране искать дополнительные источники дохода (подчеркните)?

Да

Нет

Затрудняюсь ответить

Выберите, пожалуйста, из перечисленных ниже характеристик работы 5 самых важных для Вас. Напротив самой важной для Вас характеристики поставьте цифру 1, менее важной 2, затем 3, 4, 5.

Характеристика работы	Балл
1. Обеспеченность оргтехникой
2. Возможность профессионального роста
3. Возможность должностного продвижения
4. Разнообразие работы
5. Сложность работы
6. Высокая заработная плата
7. Самостоятельность в выполнении работ
8. Престиж профессии
9. Благоприятные условия труда
10. Низкая напряженность труда
11. Благоприятный психологический климат
12. Возможность общения в процессе работы
13. Возможность улучшить свои жилищно-бытовые условия
14. Участие в управлении компанией

8. Оцените, пожалуйста, с помощью линейной школы уровень Вашей трудовой активности в % (обведите соответствующую цифру).

Крайне низкий уровень трудовой активности и самоотдачи	0	10	20	30	40	50	60	70	80	90	100	Высокий уровень трудовой активности и самоотдачи
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11

9. Напишите, пожалуйста, что могло бы содействовать повышению Вашей трудовой активности___________________________________________________

10. Испытываете ли Вы беспокойство, связанное с перспективой потерять работу (подчеркните)?

Да

Нет

Затрудняюсь ответить.

11. Ваша должность..________________________________

12. Пол (подчеркните):

мужской

женский

13. Возраст (подчеркните):

20 - 30 лет;

31 - 40 лет;

41 -50 лет;

51 -60 лет.

14. Образование (подчеркните):

Среднее специальное;

Незаконченное высшее;

Высшее.

15. Стаж работы:

общий _____________________________

по специальности ____________________________

16. Ваша среднемесячная заработная плата (за последние 2 месяца)________

17. Размер премии, надбавок, полученных Вами:

в прошлом году______________________________________

в текущем году ______________________________________

Мы благодарим Вас за помощь в нашей работе.

Размещено на Allbest.ru