Управленческие решения - это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Глобальной целью разработки и принятия любого УР является обеспечение реализуемого и наиболее эффективного варианта движения к поставленным перед организацией целям Титова Н.Л. Разработка управленческих решений: курс лекций. - М.: 2004.

Важнейшие требования к УР: реализуемость; эффективность, иногда - оптимальность. Основные признаки УР: наличие альтернатив; существование цели (иногда формализованной в виде критерия); волевой акт.

Волевой акт при разработке и принятии УР может состоять в ограничении множества альтернатив, используемых целей и критериев, выборе минимального уровня вероятности реализации УР принятии решения, его оформления, легализации, контроля хода выполнения и т.д.

УР имеют ряд специфических особенностей, как правило их разработка и, тем более, реализация требуют привлечения большого объема финансовых и материальных ресурсов; они оказывают важное воздействие на большие коллективы людей, срок их последействия достаточно высок; каждое из них в значительной мере определяет последующие решения; ответственность за принимаемые решения очень высока.

В качестве основных проблем при разработке УР можно назвать следующие Чуйкин А.М. Разработка управленческих решений: Учебное пособие / Калинингр. ун-т. - Калининград, 2000. - 150 с.: давление сроков; быстрая смена условий и возникающих проблем и задач; недостаток квалификации лица принимающего решение (ЛПР), вызванный, с одной стороны, динамичностью ситуации, с другой стороны, карьерный рост менеджера часто опережает рост его квалификации; нехватка информации, ее дороговизна и низкое качество; ненадежность имеющихся методов, их несоответствие возникающим задачам, недостаточный уровень детализации, формализации и возможности адаптации к конкретной ситуации; необходимость сочетания интересов различных групп в рамках одного решения и разногласия между ЛПР; засилье рутины и др.

Таким образом, данный процесс включает в себя много различных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения. Процесс осуществления решения связан с реализацией специального плана, который представляет собой совокупность мероприятий, направленных на достижение целей и сроков их реализации. Разработка такого плана - прерогатива соответствующих служб в аппарате управления. Однако сегодня к его разработке привлекаются те, кто будет его реализовывать, то есть непосредственные исполнители.

Все управленческие решения в организации могут быть разделены на: жёстко обусловленные (детерминированные); слабо зависящие от субъекта решения Рейльян Я.Р. Основа принятия управленческих решений. - М.: Финансы и статистика, 2002.. К первым так называемое стандартизированное решение (обусловленные принятыми выше предписаниями и распоряжениями), либо вторично обусловленные распоряжением вышестоящей организации.

Другой тип решений - инициативные решения, где качества руководителя накладывают серьёзный отпечаток на характер принимаемых решений. К ним относятся решения, связанные как с локальными изменениями в организации (поощрение, наказание), так и с изменением механизмов, структуры, целей организации. Инициативное решение обычно рассматривают как выбор альтернативы поведения из нескольких возможных, каждая из которых влечёт ряд позитивных и негативных последствий.

Ход решения можно рассматривать как выполнение взаимосвязанного набора этапов и подэтапов процесса решения. В каждом конкретном случае этот процесс будет естественно уточнен и индивидуализирован (таблица 1) Орлов А.И. Принятие решений: Теория и методы разработки управленческих решений. - М.: Март, 2005. - 495 с..

Таблица 1

Содержание основных фаз принятия и реализации решения

Наиболее часто встречаются следующие случаи вмешательства менеджеров: априорное определение лица, принимающего решение к исполнению; определение круга лиц, участвующих в решении; участие ЛПР в его исполнении; определение момента решения и его места; определение методики и калькуляции решения; задание целей и их относительной важности; ограничение числа альтернатив; привлечение лиц определенной компетентности; контроль хода решения; предоставление или ограничение информации; ссылки на аналогичные решения; моральное и материальное воздействие; расширение свободы в решениях; возложение ответственности за решения.

Само по себе принятие решения есть компромисс. Принимая решения, необходимо взвешивать суждения о ценности, что включает рассмотрение экономических факторов, технической целесообразности и научной необходимости, а также учитывать социальные и чисто человеческие факторы. Принять «правильное» решение, - значит выбрать такую альтернативу из числа возможных, в которой с учетом всех этих разнообразных факторов будет оптимизирована общая ценность.

Часто бывает необходимо несколько поступиться одной из характеристик (например, надежностью), с тем, чтобы получить выигрыш в другой (например, в затратах). Задачей лица, принимающего решения, является отыскание альтернатив, представляющих собой оптимальный компромисс при учете всех рассматриваемых факторов. В некоторых случаях оптимальный компромисс можно найти, обращаясь к научным методам принятия решений, т. е. используя математические методы оптимизации, теорию вероятностей, математическую статистику или теорию полезности.

В других случаях принятие решений является исключительно сложным вопросом, который носит субъективный характер и предполагает учет неколичественных человеческих факторов и суждений о ценности. Однако наиболее часто при принятии решений производится учет как количественных, так и качественных факторов, которые должны рассматриваться одновременно.

В настоящее время в этой области интенсивно внедряются количественные методы. Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех фактов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения его возможных последствий. В системе управления обязательно должен соблюдаться принцип выбора принимаемого решения из определенного набора решений Голубков Е.П. Какое принять решение? (Практикум хозяйственника). - М.: Экономика, 1999. - 189 с..

Чем больше выбор, тем эффективнее управление. При выборе управленческого решения к нему предъявляются следующие требования: обоснованность решения; оптимальность выбора; правомочность решения; краткость и ясность; конкретность во времени; адресность к исполнителям; оперативность выполнения.

2. Воздействие личности руководителя на процесс разработки управленческих решений. Ответственность при принятии УР

управленческий решение руководитель ответственность

Руководители по-разному реагируют на существование и серьезность проблемы и диагностируют ее. Это, в частности, зависит от места работы, должности, опыта, личных пристрастий, сложившихся в коллективе отношений. Каждое решение характеризуется определенным уровнем фантазии, творчества, интеллекта и осмотрительности и т.д.

При разработке и принятии УР руководитель должен, прежде всего, реализовывать цели фирмы. В силу того, что их много и их реализация требует одних и тех же объективно лимитированных ресурсов, неизбежность конфликта между ними очевидна. Кроме того, разные группы на предприятии имеют не совсем совпадающие интересы. Таким образом, индивидуальность руководителя проявляется, прежде всего, в том, каковы его приоритеты по различным направлениям целей, а также, насколько он управляем и влияем. Нельзя забывать и о существовании собственных интересов руководителя.

При реализации большинства решений неизбежно их столкновение с интересами различных контрагентов. Первым принципиальным моментом в этом плане становится то, насколько менеджер способен понять систему их целей. Это во многом определяет возможные методы согласования интересов. Так, если он видит у противника лишь одну цель, то может искать компромисс только в смысле "дележки". Основными стратегиями являются максимизация своего выигрыша или минимизация проигрыша (стратегии максимина и минимакса) Глущенко В.В., Глущенко И.И. Разработка управленческого решения. Прогнозирование-планирование. Теория проектирования экспериментов. - Железнодорожный, Моск. обл.: ТОО НПЦ "Крылья", 2002.

Если же лицо принимающее решение (ЛПР) воспринимает систему целей контрагентов во всем ее многообразии, а иногда даже более детально и точно, чем они сами ее для себя сформулировали, у него появляются большие возможности для маневра. Важным моментом оказывается и готовность руководителя идти на компромисс, а также сама техника согласования интересов.

Методы формирования идей решений в порядке возрастания степени их новизны можно разбить на Ременников В.Б. Разработка управленческого решения: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2000. - 140 с.:

1) заимствование;

2) заимствование с адаптацией, т.е. готовое решение несколько корректируется с целью его большего соответствия ситуации. Важным является то, сколько логических переходов или изменений было сделано при их доработке;

3) аналогий, когда анализируется решение из абсолютно иной сферы деятельности, выявляются его основные принципы и на их основе строится решение в требуемой области; качественно новые решения.

Одним из важнейших моментов, на которые сильно влияет личность руководителя при принятии решения, является то, каким образом проводится анализ ситуации в целом для последующего определения адекватности разрабатываемых мер. Кроме того, только от руководителя при принятии УР зависит, сколько вариантов решений он сформирует, что во многом определит качество окончательного варианта. Несомненно, что личностной чертой является и выбор степени проработанности проектов, в частности, состава и объема необходимых ресурсов, а также учет возможного проявления риска и готовность к нему.

Каждый руководитель, встречаясь с необходимость разработки УР, должен определить, в какой мере он выполняет сам, а в какой - перекладывает на подчиненных. Однако, как и в предыдущем случае, говорить о том, какой вариант предпочтительнее в конкретной ситуации, нельзя. На итоговый результат сильное влияние окажут не только пристрастие руководителя к централизации или делегированию, но и компетентность, причем как его собственная, так и всего коллектива Ромащенко В.Н. Принятие решений: ситуации и советы. - Киев: Политиздат Украины, 2003..

Компетентность руководителя здесь понимается в широком смысле, т.е. не только как знания и умения в соответствующей области, но и как умение грамотно делегировать решения, определяя цели, задачи, права и обязанности, методы и формы контроля, учитывая при этом реальные возможности исполнителей. Кроме того, огромное значение оказывает и способность руководителя при принятии решения адекватно и быстро реагировать на отклонения процесса реализации решения от запланированного хода.

Итак, руководитель (менеджер) как субъект управления должен проанализировать ситуацию, спрогнозировать стратегию и организовать оперативное управление по ее реализации. А исполнитель как объект управления должен реализовать управленческое решение, принятое руководителем. В этом случае перед руководителем и исполнителем стоят совершенно разные задачи. Поэтому неправомерно к субъекту и объекту применять одни и те же принципы управления.

Главными условиями, определяющими степень достижения целей управления, являются профессионализм, организованность и порядочность руководителя. И чем выше уровень иерархии руководителя, тем выше сложность проблем и ответственность за их решение Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003..

Так как ответственность в принятии управленческого решения лежит в большей мере на руководителе, то последний должен обладать рядом личных качеств, которые помогают ему справится с данными проблемами. Принято различать руководителей с внутренней стратегией и руководителя с внешней стратегией при принятии решений.

Первые считают, что правильность выбранного решения, достижение его целей зависит, прежде всего, от собственных профессиональных качеств, интеллекта, творчества. Руководители второго типа считают, что результаты от принятых решений зависят от внешних условий, на которые невозможно оказать влияние.

Выделяют несколько типов принятия решений в зависимости от сочетания психологических качеств: продуктивности мышления и критичности. Первое качество представляет собой разработку новых предложений, гипотез, инноваций. Второе качество включает в себя тщательную проверку, проработку различных предложений, гипотез Карпов А.В. Концептуальная основа разработки теории принятия решения в управленческой деятельности // Проблемы психологии и эргономики. - 2003, Вып. 2..

1. Импульсивное решение. Явное преобладание продуктивности решения над критичностью.

2. Рискованное решение.

3. Уравновешенное решение.

4. Осторожное решение.

5. Инертное решение. Преобладание критичности мышления над продуктивностью.

Немаловажное значение в принятии решения имеет место такое качество руководителя, как решительность, то есть способность самостоятельно принимать решения и брать на себя ответственность. Руководитель стремится к тому, чтобы выбранное им решение было максимально эффективным. Для этого учитываются факторы, влияющие на принятие решения: информационный фактор; мотивационный фактор; характерологические факторы; технологические факторы.

При принятии решения человек всегда на кого-то или на что-то ориентируется: на дело, на окружающих людей, на вышестоящего руководителя, на себя.

Для того, чтобы решение было более действенным, следует подвести к необходимости принятия данного решения подчинённого. Так как в этом случае решение не будет казаться навязанным и угнетающим. Для принятия каждого решения необходим свой определённый момент. Поэтому важно не упустить его, так как в противном случае ожидаемый результат не будет столь эффективным или вообще не будет эффективен.

3. Управленческие ошибки руководителей

Кто из нас никогда не ошибался? С уверенностью можно сказать - никто. Но если ты руководитель, то твоя ошибка - это недополученная прибыль фирмы, это личная обида твоего подчинённого, это... Одним словом ошибку, руководителя чаше всего можно выразить в довольно кругленькой сумме денежных знаков, и чем выше должность, тем более эта цифра "кругла". Так какие же ошибки чаще всего совершают руководители? Их можно условно разделить на несколько групп Солнышков Ю.С. Обоснование решений: (Методологические вопросы). - М.: Экономика, 2003. - 168 с..

1. Естественные (неизбежные) ошибки - это ошибки в:

a) неприятие перехода от модели управления "приказ-исполнение" к модели управления "согласование интересов";

б) стремление все решения согласовывать до получения "идеального" решения или максимальной удовлетворенности всех ключевых сотрудников;

в) неприязнь к поведенческим технологиям, например, к использованию правил, методик для проведения коммерческих переговоров, командной работы, разрешения конфликтов и т.п.;

г) предубеждение против качественных методов стимулирования, оценки работников ("ерунда то, что нельзя посчитать");

д) отношение к работе над стратегией как к занятию абсолютно непрактичному;

е) заниженная оценка реального потенциала работников;

ж) боязнь делегировать ответственность своим подчиненным.

3. Ошибки незнания - к ним относятся:

а) незнание закономерностей смены стадий развития организаций;

б) методов формулирования должностных функций;

в) современных мотивационных систем;

г) методов анализа ситуации;

д) управленческих технологий.

4. Ошибка неумения это неумение руководителя:

а) формулировать цели своей фирмы;

б) доводить общефирменные цели до целей подразделений и работников;

в) просчитывать свои решения на реализуемость;

г) плакировать многовариантно;

д) обеспечить фактическое выполнение решений;

е) использовать индивидуальные особенности работников.

5. Ошибки с несколько сложный на званием - дисфункциональные склонности - это:

а) склонность к самоцентризму, т.е. стягиванию максимума решений и проблем организации на себя;

б) демотивирующий стиль руководства, т.е. упор на подчеркивание упущений работников, а не на оценку их достижений;

в) "информационная алчность", т.е. стремление знать и контролировать в организации все;

г) дублирование порядка, когда руководители дают задания, повторяющие должностные инструкции, положения об отделах и т.д.;

д) склонность давать задания, устраивать разбирательства «через голову подчиненных руководителей»;

е) перегрузка лучших работников по принципу: «грузить на того, кто везет»;

ж) привычка назначать нереальные, т.е. «мобилизационные» сроки выполнения заданий;

з) поспешность в выдаче заданий, отчего у подчиненных возникает установка: «не торопись выполнять - скоро отменят»;

и) необязательность на слово, пренебрежение взятыми обязательствами, данными обещаниями и сведениями, что разрушает репутацию руководителя - его ценнейший капитал;

к) склонность поддаваться манипулированию со стороны подчиненных.

6. И последний тип ошибок это "управленческие иллюзии" - к ним относятся:

а) вера в непогрешимость своих решений, убежденность в том, что главные причины сбоев в управлении - в низкой исполнительской дисциплине, во внешних обстоятельствах, а не в собственных просчетах;

б) культ материального стимулирования, сведение всей мотивации к доплатам, премиям, бонусам, нежелание «включать» более сложную мотивацию персонала.

Итак, можно сделать вывод, что осознанное регулирование процессом принятия управленческого решения позволяет опосредованно влиять на качество управления в организациях и предупреждать ошибки в управленческой деятельности.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

1. Глущенко В.В., Глущенко И.И. Разработка управленческого решения. Прогнозирование-планирование. Теория проектирования экспериментов. - Железнодорожный, Моск. обл.: ТОО НПЦ "Крылья", 2002.

2. Голубков Е.П. Какое принять решение? (Практикум хозяйственника). - М.: Экономика, 1999. - 189 с.

3. Карпов А.В. Концептуальная основа разработки теории принятия решения в управленческой деятельности // Проблемы психологии и эргономики. - 2003, Вып. 2.

4. Ларичев О.И. Теория и методы принятия решений. - М: «Логос», 2000.

5. Литвак Б. Разработка управленческого решения. - М.: Дело, 2006. - 440 с.

6. Орлов А.И. Принятие решений: Теория и методы разработки управленческих решений. - М.: Март, 2005. - 495 с.

7. Рейльян Я.Р. Основа принятия управленческих решений. - М.: Финансы и статистика, 2002.

8. Ременников В.Б. Разработка управленческого решения: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2000. - 140 с.

9. Ромащенко В.Н. Принятие решений: ситуации и советы. - Киев: Политиздат Украины, 2003.

10. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.

11. Солнышков Ю.С. Обоснование решений: (Методологические вопросы). - М.: Экономика, 2003. - 168 с.

12. Титова Н.Л. Разработка управленческих решений: курс лекций. - М.: 2004