Опрацювання стратегічних рішень в антикризовому управлінні підприємством

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Опрацювання стратегічних рішень в антикризовому управлінні підприємством

Разом з встановленням цілей і вибором пріоритетів, опрацювання оптимальної поведінки підприємства в умовах кризи містить організацію виконання стабілізаційних заходів.

По-перше, така організація містить всі завдання з розробки і проведенню заходів, які під час кризи ведуть до ослаблення, подолання кризового процесу, що необхідно характеризувати як антикризовий менеджмент у вузькому розумінні.

По-друге, до цього необхідно додати ще профілактику і терапію кризи, і це відображатиме поняття антикризового менеджменту в широкому значенні.

Завдання керівництва та його дій в рамках гострої кризи визначаються як "реактивний антикризовий менеджмент" (рис.):

Рис. 1 Форми реактивного подолання кризи

Завдання профілактики криз як "превентивний (застережливий) антикризовий менеджмент" або "антиципативний (випереджаючий) антикризовий менеджмент" подані на рис.

Рис. 2 Форми превентивного подолання кризи

Концепцію оптимізації поведінки підприємства в умовах кризи слід розглядати в широкому значенні і враховувати як характеристики з тимчасовим обмеженням, так і з області завдань. Тому можна визначити як один з напрямів антикризового управління, планування і проведення заходів щодо збереження базисних змінних величин на підприємстві.

На противагу цьому, "превентивний антикризовий менеджмент" має справу із стратегічними пріоритетами, які можуть бути сформульований тільки на більш низькому ступені, ніж завдання розробки конкретних заходів.

Превентивні відносини розуміються, як довгострокові завдання менеджменту, які можуть охоплювати всі області підприємства.

Під значенням "концепція подолання кризи", розуміється системне представлення поведінки підприємства, результатом якого є заплановані і згодом реалізовані заходи щодо подолання кризи. До розробки концепції подолання кризи відповідальні особи (власники, вище керівництво, державні органи) повинні виробити своє відношення до кризи. Це дуже важливо, оскільки накладає відбиток на весь хід реорганізації.

Наразі існує дві концепції сприйняття кризи.

Перша. При ставленні до кризи, орієнтованої на збереження, криза сприймається як загроза і перешкода, що означає для задіяних індивідуумів або колективів втрату суверенітету і єства. Слідством цього є сприйняття кризи відповідальними персонами в негативному значенні і подальша розробка заходів щодо відновлення докризового стану.

Друге ставлення до кризи орієнтовано на оновлення. Тут криза розглядається як чинник необхідного оновлення, перебудови в еволюційному процесі розвитку підприємства. Він звільняє від певної ірраціональності або неправильно встановленої мети, завдань. Внаслідок цього всі вимоги до зміни колишньої ситуації, які викликали кризу, розглядаються в позитивному ключі. До того ж в основу стратегії закладається не боротьба з кризою, а зміна власної організаційної структури під нові відносини.

В процесі оптимізації поведінки на стратегічному рівні можуть виникнути певні негативні соціальні наслідки. У частини персоналу ростиме недовіра до стійкості підприємства. Це, у свою чергу, може викликати текучість кадрів. По досвіду зарубіжних підприємств, проблема опору персоналу змінам і реорганізації пов'язана з упровадженням заходів по стабілізації фінансового положення. Інертність персоналу, не охочого змінювати існуюче положення, може спричинити погіршення соціально-психологічного клімату в колективі.

Виникає необхідність застосування мотивації персоналу, яку в кризових ситуаціях рекомендується проводити упроваджуючи систему участі працівників в розподілі прибутків підприємства і в акціонуванні за рахунок прибутку. Необхідно також створити атмосферу, стимулюючий творчий пошук і освоєння нововведень, а в процесі подолання кризи упровадити систему обов'язкового преміювання за конкретну пропозицію і нововведення.

Кадрова політика буде ефективною, якщо вона припускає скорочення всіх рівнів управління в організаційній структурі підприємства, а не окремих робочих місць. Слід здійснити зміцнення кадрового резерву у вищій ланці управління і зберегти кадрове ядро підприємства. Виявлення, підтримка і просування по службі працівників, що проявляють лідерські якості і прагнуть до влади й управління, стає пріоритетом проведення політики підготовки і перепідготовки персоналу в кризових умовах.

Політика формування кадрового потенціалу шляхом підбору здатних фахівців дозволяє підприємству підготувати нестандартні передкризові заходи і в умовах загальної кризи отримати переваги перед конкурентами. Ядро кадрового потенціалу підприємства формують сукупні здібності його працівників, забезпечуючи стратегічні переваги на ринку або в його сегменті. Ці переваги ґрунтуються на тому, що конкуренти не можуть проводити аналогічні за якістю товари (послуги) або істотно запізнюються з їх виробництвом і виходом на ринки.

Отже, головні завдання антикризового управління з нівеляції соціальних наслідків направлені на збереження працездатних кадрів і недопущення паніки серед працівників. Організація роботи з кадровим складом підприємства починається із зниження витрат, яке супроводжується скороченням персоналу. До того ж керуються такими правилами, - звільняти не окремих людей, а скорочувати цілком підрозділи (відділи); ліквідовувати підрозділи (відділи), без яких підприємство може обійтися в кризовій ситуації; при масових скороченнях і звільненнях людям слід сказати правду про реальне положення підприємства і існуючих на ньому проблеми. Рекомендується знаходити для звільнених іншу роботу. Всі звільнення і скорочення слід починати з верхнього ешелону управління.

На фоні загальної децентралізації системи управління і передачі необхідних повноважень менеджерам всіх рівнів слід централізувати фінансовий менеджмент, що повинне забезпечити накопичення необхідного капіталу для санації підприємства.

Наступним етапом зниження витрат є зменшення посадових окладів і премій. До того ж на основі досвіду вироблені правила, представлені нижче. Зменшення посадових окладів і премій слід починати з першого керівника і директорів підприємства. Зменшення посадових окладів всього персоналу слідує зробити пропорційним (наприклад, зменшити посадові оклади всім категоріям працівників на 25 %). При зменшенні окладів слід пам'ятати про мінімальні розміри заробітної платні, встановлені законодавством.

При проведенні антикризових заходів працівники підприємства проявляють незадоволеність унаслідок зменшення посадових окладів і премій. Особливо хворобливо реагують працівники, яких звільняють при скороченні чисельності персоналу. Для нейтралізації негативних наслідків вищому керівництву підприємства рекомендується проводити бесіди з тими, що звільняються.

На наступному етапі зниження витрат зменшується тривалість робочого тижня і робочого дня. Спочатку слід скоротити тривалість робочого дня, щоб не зупиняти виробництво. Потім рекомендується зробити коротше робочий тиждень, додавши вільний день до днів відпочинку (наприклад, припиняти роботу в п'ятницю, щоб тривалість скороченого дня і днів відпочинку склала три дні поспіль). Досвід антикризового управління підтверджує, що в усіх випадках слід зберегти дилерську мережу.

До методів санації підприємства слід віднести зміни в організації виробництва і умовах праці. Істотні резерви можуть бути досягнуті шляхом упровадження нових виробництв, цехів і структурних підрозділів, спеціалізації і кооперації виробництва, змін в організації і обслуговуванні виробництва і праці, зміні організації управління виробництвом, зміною умов матеріально-технічного забезпечення й усунення необґрунтованих втрат і збитків.

Одним з шляхів підвищення ефективності управління пропонується упровадження системи контролінгу на підприємстві. Дієвість системи контролінгу може бути забезпечена за допомогою методів мотивації персоналу, зміни стилю управління, часткового залучення нового менеджменту, організації центрів прибутку, організації системи збору і обробки інформації, упроваджень системи контролю ефективності, визначень пріоритетних завдань для всіх стадій виробництва, механізацій рутинної роботи, а також уточнень стратегії розвитку підприємства.

В процесі виконання заходів передкризового управління необхідно сформувати систему оперативних кризових груп, які при виникненні кризової ситуації починають працювати, переходячи межі існуючих організаційних підрозділів, фільтруючи інформацію і швидко передаючи її в усі ланки підприємства (рис.).

На час подолання кризової ситуації рекомендується розподілити функції таким чином. Одна оперативна кризова група організовує контроль і забезпечення здорового психологічного клімату, запобігаючи паніці серед персоналу; інша - веде звичайну оперативну роботу в системі управління, намагаючись не допускати зривів або звести їх наслідки до мінімальних втрат обороту і доходів; третя група займається питаннями антикризового управління відповідно до стратегічних планів і з урахуванням обстановки, що складається. Зв'язок між кризовими оперативними групами будується за типом "зірка", напряму, а підготовку персоналу для них необхідно проводити завчасно в процесі передкризового управління.

Рис. 3 Взаємодія стратегічних кризових груп

Діяльність груп переслідує наступну мету:

o виявлення нових технологій, упровадження інновацій (збір пропозицій співробітників по вдосконаленню технології виробництва тощо);

o організація фінансового менеджменту в кризових ситуаціях;

o вивчення і вишення соціальних проблем.

Для формування нової організаційної структури в процесі подолання кризових ситуацій запропоновано створювати стратегічні менеджмент-групи.

Зміст наочної сторони діяльності менеджменту кризових ситуацій висуває наступні вимоги до підбору менеджерів:

o вичерпна обізнаність у всіх областях діяльності підприємств і міждисциплінарний підхід у виборі рішень;

o великий професійний досвід практичної роботи в області менеджменту;

o розуміння специфіки кризових ситуацій, складнощі рішення завдань в умовах гострого дефіциту часу, уміння гнучко вибирати адекватну стратегію управління;

o допуски до всіх джерел інформації про діяльність підприємства, включаючи стратегічні плани.

Створення нових організаційних форм управління припускає створення матричних структур управління, організацію дочірніх підприємств, виокремлення з складу крупного підприємства малих і середніх підприємств, злиття компаній, упровадження нових стратегій.

З початком упровадження нової стратегії, призначеної для виходу з кризи, підприємство стикається з проявом стратегічного розриву між новою стратегією і колишнім потенціалом управління (рис. 4), тобто структурою, системою планування контролю, управлінською культурою:

Рис. 4 Характеристика перехідного етапу

Якщо підприємство своєчасно відстежило появу зовнішньої загрози і має свій в розпорядженні час, достатній для вироблення ефективної реакції, воно може послідовно ліквідовувати всі стратегічні розриви шляхом поступової адаптації. У кризовій ситуації реалізацію всіх нововведень треба здійснити в жорстко обмежений термін. Тому при плануванні антикризових заходів необхідно прагнути максимальної паралельності виконання робіт. Адже виникає системний опір нововведенням, від подолання якого залежить успішність реалізації всього антикризового плану.

В рамках загального графіка заходів упровадження нової стратегії виявляється найефективнішим, коли вона поєднується з вже адаптованою структурою, підкоряється несуперечливій системі мети і враховує поточний стан галузі. Але, якщо часу на підготовку бази для стратегічних нововведень не залишається, то доводиться рішуче змінювати систему діяльності, що склалася, і ліквідовувати всі стратегічні розриви одночасно, що дуже хворобливо для персоналу.

Подолання опору нововведеннями вимагає здійснення двох груп заходів, направлених як на зовнішнє, так і на внутрішнє оточення підприємства.

До першої групи заходів слід віднести: визначення культурної орієнтації різних груп персоналу на основі їх відношення до нововведень; створення опорних точок упровадження нової стратегії; обмеження впливу на ухвалення рішень з боку груп, не сприйнятливих до нововведень.

В другій групі заходів слід надати увагу системі формування перехідної структури підприємств, вирішального завдання з упровадження нововведень без перешкод для оперативної діяльності.

При добрій сприйнятливості персоналу до нововведень можна послідовно адаптувати стару структуру і накладати на неї нові проектні одиниці конструктивного характеру, відповідальні за впровадження нової стратегії. Такі структури виявляються близькими до так званих мережних. Проте, беручи до уваги вітчизняну управлінську культуру з її стереотипами жорсткого використовування влади і чіткої ієрархічності, домогтися їх ефективності практично неможливо. Або відбувається руйнування старих, якось ще функціонуючих систем, або, що частіше, текучка і необхідність отримання негайних результатів оперативної роботи поглинають весь робочий час співробітників. Проте, при малих кадрових ресурсах альтернативи "перетину" нового і старого може не виявитися.

В ситуації ж зі слабким сприйняттям персоналом нововведень і при значних масштабах підприємства вимагається використовувати варіанти так званої подвійної структури, коли впровадження нової стратегії, наскільки це можливо, виокремлюється від оперативної діяльності. Це дозволяє керівникам забезпечити підтримку нововведенням в підрозділах, які зайняті їх реалізацією, жорстко використовувати владні повноваження для швидкого проведення необхідних рішень. До того ж може відбутися руйнування послідовності проходження команд, що традиційно склалася, та її заміна безпосередніми швидкими контактами керівника з виконавцями, минувши деякі рівні ієрархії.

Для впровадження нової стратегії використовується матриця антикризового плану, представлена в табл.:

Таблиця 1 Логічна схема стабілізаційної програми

В даному випадку необхідно визначити, чи можна врятувати бізнес або ситуація - безнадійна. Дуже важливо зрозуміти, які існують складності і наскільки серйозні стратегічні проблеми, оскільки різні діагнози ведуть до вибору різних відновних стратегій.

Шляхи вирішення даних проблем і успішне відновлення бізнесу можна представити схематично у вигляді комплексу проектних одиниць управлінських рішень в умовах кризи

Рис. 4 Комплекс проектних одиниць стратегічних управлінських рішень в умовах кризи

Запропонована стабілізаційна програма виходу з кризової ситуації припускає адаптацію її елементів до умов життєвого циклу галузі. У зв'язку з цим необхідно розглянути характерні особливості підприємств, сфери телекомунікаційних послуг і можливі варіанти управлінських стратегічних рішень.

Стратегії відновлення використовуються у тому випадку, коли напрям діяльності, який треба зберегти і розвивати, знаходиться в кризовому положенні. Комплекс проектних одиниць управлінських рішень стратегічного характеру направлений на більш швидке виявлення і ліквідацію джерел конкурентної і фінансової слабкості фірми. Першою завданням управління в цьому випадку є діагностика причин незадовільного функціонування фірми.

Необхідно встановити чи є таке положення результатом несподіваного падіння об'єму продажів через погіршення економічної кон'юнктури, невдало обраної конкурентної стратегії, поганої реалізації добре розробленої стратегії або дуже великого розміру боргу. В даному випадку необхідно визначити, чи можна врятувати бізнес або ситуація безнадійна. Дуже важливо зрозуміти, які існують складності і наскільки серйозні стратегічні проблеми, оскільки різні діагнози ведуть до вибору різних відновних стратегій.

Найпоширенішими причинами виникнення кризових ситуацій є:

o дуже великий розмір боргу;

o переоцінка перспектив зростання продажів;

o ігнорування негативної дії на прибуток агресивних спроб "купити" частку ринку за рахунок значного зниження цін;

o високий рівень постійних витрат через нездатність раціонально використовувати виробничі потужності;

o ставка на технологічний прорив в довгостроковій перспективі (через тривалий період часу);

o ставка на дослідження і розробки (великі вкладення) для зміцнення конкурентної позиції і прибутковості і невдача в розробці ефективних нових товарів;

o часта зміна стратегій (оскільки попередні стратегії не працюють);

o поступка конкурентних переваг більш удачливим суперникам.

До першої групи проектних одиниць слід віднести комплекс робіт щодо визначення конкурентної і фінансової слабкості. Несприятлива економічна кон'юнктура і падіння рівня продажів, збільшення дебіторської заборгованості і рівня операційного левериджа, ціна і можливості виведення на ринок нового товарів визначають потребу в перегляді портфеля функціональних стратегій.

До другої групи відносять пакет рішень щодо скорочення витрат. Дії направлені на скорочення адміністративних витрат і нерентабельних сфер бізнесу, використовування можливостей завантаження виробництва і реструктуризацію боргової і господарської неплатоспроможності.

До третьої групи увійшли рішення, направлені на досягнення збільшення продажу і доходів підприємства. Зниження ціни і заходу щодо просування товарів, висновок на ринок нового товару і розширення переліку послуг складають основу управлінських рішень в області збуту.

До четвертої групи віднесений комплекс процедур щодо ліквідації активів, зняття з виробництва нерентабельних товарів, скорочення чисельності і скорочення ринків збуту.

Якщо фірма терпить невдачу внаслідок неправильної стратегії, то завдання її перегляду може бути вирішене за допомогою:

o зсуву в бік нового конкурентного підходу для відновлення позицій фірми на ринку;

o перегляду внутрішніх операцій і функціональних стратегій (тобто стратегій в різних галузях діяльності) для забезпечення кращої підтримки загальної ділової стратегії;

o злиття з іншою галузевою компанією і проходження переглянутої стратегії, що базується на загальному потенціалі;

o скорочення числа продуктів і кола клієнтів до рівня ідеально адекватного існуючим можливостям фірми.

Найбільш відповідний варіант дій залежить від превалюючих умов галузі, сильних і слабких сторін фірми, її конкурентних можливостей по відношенню до суперників і від серйозності кризи. Це обумовлює необхідність комплексної реорганізації підприємства, зміст якої:

o перегляд стратегії;

o збільшення доходів;

o зниження витрат;

o продаж активів.

Перегляду стратегії передує аналіз положення в галузі, основних конкурентів, власної конкурентної позиції фірми та її досвіду і ресурсів. Як правило, перегляд стратегії повинен бути пов'язаний з сильними сторонами компанії і її конкурентними можливостями і направлений на зміцнення ринкових позицій. Зусилля менеджменту по збільшенню доходів націлені на забезпечення зростання об'єму продажів.

З урахуванням викладеного вище, опрацьовується стратегічний портфель функціональних стратегій у функціональному розрізі, представлений у вигляді функціонального балансу підприємства в табл. 7.5:

Таблиця 2 Функціональний баланс підприємства

Існує декілька можливостей збільшення доходів:

o зниження цін,

o посилення просування товарів на ринок,

o збільшення зусиль зі збуту,

o розширення переліку послуг споживачам,

o швидке вдосконалення товару.

Робити кроки до збільшення доходів і об'єму продажів необхідно, коли в бюджеті підприємства не передбачено скорочення витрат і стабілізацію точки беззбитковості, а одним з шляхів відновлення прибутковості є підвищення ефективності використовування наявних потужностей. Найшвидшим шляхом збільшення короткострокових доходів у разі, коли еластичність попиту за ціною невелика, є підвищення цін, а не збільшення об'єму продажів при зниженні цін.

Проектні одиниці стратегічних управлінських рішень, направлені на зниження витрат, найбільш ефективні в ситуаціях, коли невчинений ланцюжок цінностей фірми. Структура витрат достатньо гнучка для вживання радикальних заходів по їх зниженню.

Необхідність таких заходів обумовлена тим, що неефективність дій не піддається оцінці і коректуванню; витрати фірми роздуті і існують джерела економії, яка може бути швидко досягнутий, фірма близька до своєї точки беззбитковості. "Затягування паска" супроводиться скороченням адміністративних витрат (чому надається особлива увага), виключенням з ланцюжка цінностей фірми не основних і низько прибуткових сфер діяльності, модернізацією існуючого устаткування в цілях збільшення продуктивності, припиненням не основних капітальних витрат і реструктуризацією боргів з метою збільшення термінів їх погашення і скорочення витрат по виплаті відсотків.

Рішення щодо продажу активів в контексті скорочення діяльності приймаються в тих випадках, коли рух готівки вимагає особливої уваги. Найприйнятнішими шляхами генерації наявних засобів є: продаж частини активів фірми (устаткування, землі, патентів, матеріально-виробничих запасів, дочірніх компаній); скорочення діяльності (зняття з виробництва частини продукції, що знаходиться у стадії спаду, закриття або продаж старих підприємств, скорочення чисельності працюючих, відхід з віддалених ринків; скорочення послуг, що надаються клієнтам тощо). Іноді фірми, що знаходяться в кризовому стані, продають активи не для того, щоб позбулася частина операцій і припинила відтік готівки, а щоб накопичити фундації для збереження і зміцнення, що залишаються у фірми напрямів діяльності. В таких випадках звичайно звільняються від активів, пов'язаних з неосновною діяльністю фірми, щоб підтримати стратегічне оновлення в ключових видах діяльності. криза стратегічний управлінський управління

Комбінації одиниць стратегічних рішень слід застосовувати в кризових ситуаціях, що вимагають швидких рішень по широких напрямах. Комбіновані дії рекомендуються також при приході на роботу нових менеджерів, яким надається свобода в проведенні необхідних із їхньої точки зору змін. Чим складніше завдання, тим вірогідніше використовування для її вирішення комплексу стратегічних ініціатив.

Отже, реалізація проектних одиниць стратегічних управлінських рішень направлена на підвищення якості управління підприємством в умовах кризи.

Размещено на Allbest.ru