Процес управління, формування критеріїв ефективності організації

Размещено на http://www.allbest.ru/

Міністерство освіти і науки України

Київський національний лінгвістичний університет

Економічний факультет

Кафедра менеджменту

Звіт

про комплексну практику з фаху у Товаристві з обмеженою відповідальністю «Центр Протипожежних Технологій»

з 30.09.2013 р. по 02.11.2013 р.

Студентки ІV-го курсу М 08-10 групи

Куруз Вікторії Володимирівни

Керівник практики від університету:

Червіна Ю.В.

Керівник від бази практики:

Шевчик О.П.

Київ 2013



Вступ

управлінський менеджер підлеглий

Кожна організація становить перед собою певні цілі, здійснення яких сприяє підвищенню якості виробництва на надання послуг, збільшує прибуток компанії. Ефективне досягнення можливе лише внаслідок управлінських дій, що якісно розробляються та послідовно реалізуються в рамках даної організації.

Актуальність роботи зумовлена потребою в здійснені подальших, як теоретичних, так і практичних досліджень проблем, що виникають при процесі управління, формуванні критеріїв ефективності організації, а також виявлення кола проблем, що мають місце при оцінюванні результатів діяльності організацій.

Теорія і практика менеджменту досі не створили єдиної і цілісної методики оцінки ефективності організації. Тому при оцінюванні необхідно виявити ті параметри ефективності, які відображають ступінь наближення організації до досягнення заздалегідь визначених цілей. Також, ефективність діяльності організації безпосередньо залежить від методів управління організацією.

Наявність прогресивних методів управління та вміле їх використання є передумовою процесу розвитку компанії.

Роль методів управління полягає у тому, щоб створити умови для контролю процесу управління організацією, прогресивної технології організації праці та виробництва и забезпечити максимальну якість надання послуг. Таким чином, поняття "методи управління" належить до основних категорій теорії управління.

Сучасна практика управління показує, що, різноманітні методи управлінських рішень, покликані допомогти менеджерам досягти поставлених цілей та виявити найбільш оптимальні способи керування підлеглими. А встановлення критеріїв ефективності діяльності організації, допомагає менеджерам у вибори методів управління організацією. Саме цим пояснюється актуальність означеної вище теми.

Мета дослідження полягає у розкритті основних напрямків діяльності ТОВ « Центр Протипожежних технологій», виявленні методів управління та визначення критеріїв ефективності діяльності компанії.

Завдання дослідження:

1. Охарактеризувати основні методи управління, аналіз їх ефективності у ТОВ «Центр Протипожежних технологій».

2. Розробка пропозиції, щодо покращення ефективності роботи компанії, вдосконалення методів управління, та аналіз отриманих кінцевих результатів.

Об'єкт дослідження: система методів управління та критерії ефективності ТОВ « Центр Протипожежних технологій»

Предмет дослідження :методи управління організацією та виявлення основних критеріїв ефективності діяльності ТОВ « Центр Протипожежних технологій»

Методами дослідження є об'єктивність,системність, багатофакторність, що дає можливість комплексно розглянути методи управління та критерії ефективності діяльності ТОВ « Центр Протипожежних технологій. Аналіз, структурно-функціональний методи, що дозволяють всебічно висвітлити методи управління і критерії ефективності діяльності на рівні діяльності ТОВ «Центр Протипожежних технологій».

Процедура оцінювання ефективності управління діяльністю підприємства висуває проблему вибору методу управління, на підставі якого вона має здійснюватись. Проблемам оцінювання ефективності управління діяльністю підприємства присвячені роботи багатьох вітчизняних та зарубіжних учених. Серед них найцікавішими є роботи З.П. Румянцевой [1], Дж.К. Лафти [2], А.Н. Тіщенко, Н.А. Кизіма, Я.В. Догадайло [3], Р.С. Каплана, Д.П. Нортона [5], І.І. Мазура, В.Д. Шапіро, Н.Г. Ольдерогге



1. Загальна характеристика ТОВ «Центр Протипожежних Технологій»

Товариство з обмеженою відповідальністю «Центр Протипожежних Технологій» за формою власності є приватним підприємством, заснованим на власності фізичної особи. Підприємство діє згідно з положеннями Статуту, а також діючого законодавства України. Підприємство є юридичною особою; воно володіє, користується та розпоряджається майном, що йому належить, має самостійний баланс, поточні та інші рахунки, круглу печатку, штампи, бланки з найменуванням підприємства, власний товарний знак, емблему.

Підприємство «Центр Протипожежний Технологій» - це відкрита система, яка може існувати лише за умови активної взаємодії з навколишнім (зовнішнім) середовищем і грамотної організації структури внутрішнього середовища.

Розглянемо зовнішнє та внутрішнє середовище компанії докладніше.

Зовнішнє середовище

Підприємство дотримується всіх правил регулювання державою, також являється неухильним платником податків.

ТОВ «Центр протипожежних технологій» вже багато років відоме як надійний дистриб'ютор на український ринок та закордон сучасних систем протипожежної автоматики та пожежогасіння від провідних світових фірм-виробників таких як:

UTC Fire&Security (США)

ApolloFireDetectors (Великобританія)

KiddeBrand-undExplosionsschutzGmbH (Германія) /підрозділ UTCFire&Security, США

Xtralis (Великобританія)

Marioof (Фінландія)

До складу споживачів входять громадські та промислові об'єкти, державні заклади України та підприємства, що знаходяться як на її території, так і за її межами.

На сьогоднішній день економічна ситуація в Україні є нестабільною, що негативно впливає на ефективне функціонування фірми. Підприємство функціонує на такому ринку, де є наявна висока конкуренція, яка заважає здоровому розвитку фірми , але підприємство, завдяки впровадженню сучасних технологій стає більш конкурентоспроможним. Це насамперед стосується інноваційних методів розробки та виробництва пожежної техніки,використовуючи, при цьому, матеріали що роблять виробництво безпечним для довкілля.

Внутрішнє середовище

Структура управління ТОВ «Центр Протипожежних Технологій», як видно з Додатку 1. підприємство має організаційну структуру, яка характеризується горизонтальним та вертикальним поділом праці, має лінійні зв'язки.

Горизонтальний поділ праці є однорівневим. Головне призначення - сприяти найбільш ефективній взаємодії частин організації при вирішенні виникаючих проблем. Вони мають ряд важливих переваг: економлять час, підвищують якість взаємодії, розвивають у керівників самостійність, ініціативність, вмотивованість.

Вертикальний поділ праці - це зв'язки підпорядкування, необхідність у них виникає при ієрархічності управління. Дані зв'язку служать каналами передачі розпорядчої та звітної інформації, створюючи тим самим стабільність в організації.

Лінійні зв'язки відображають рух управлінських рішень інформації між лінійними керівниками

Поділ на підрозділи відбувається відповідно до цілей і стратегії організації. Кожен підрозділ має мати чітко визначені завдання і функції.

Організаційна структура ТОВ «Центр Протипожежних Технологій» доцільна для даного підприємства, працівники якого виконують приблизно однакові дії (надають однотипні послуги, обслуговують один сегмент ринку). Перевагою цієї структури є можливість швидко приймати рішення, реагувати на зміни у зовнішньому оточенні і забезпечувати неформальний підхід до мотивації і контролю діяльності співробітників. Така структура задовольняє виповненню цілей та завдань, які стоять перед підприємством. Так, наприклад, для виконання завдання реалізація продукції за встановлений термін, служба технічної підтримки консультує та надає технічну підтримку товару, служба закупок слідкує який саме товар необхідно придбати, служба збуту слідкує за доставкою, а в бухгалтерії проводиться аналіз успішного виконання завдань.

Робота, яка повинна виконуватись на підприємстві, розподілена між підрозділами. Це дозволяє економити час та трудові ресурси. Перед кожним працівником стоять свої завдання, цілеспрямоване виконання яких кожним окремо приведе до конкурентоспроможного функціонування всього підприємства.

Предметом діяльності підприємства є:

оптова та роздрібна торгівля протипожежними засобами;

виробництво пожежної техніки та протипожежного устаткування;

надання консультації та послуг протипожежного призначення;

розробка,виробництво, проведення випробувань пожежної техніки і вогнегасних речовин;

проектування, монтаж,налагодження,ремонт і технічне обслуговування систем протипожежного захисту(за винятком видів робіт,що відносяться до будівельної діяльності) та технічних засобів охорони;

проведення випробувань речовин, матеріалів і виробів обладнання і конструкцій на відповідність вимогам пожежної безпеки;

Метою діяльності ТОВ «Центр Протипожежних Технологій» є ведення торгівельної діяльності в сфері оптової та роздрібної торгівлі та іншої діяльності, спрямованої на створення нових робочих місць, на отримання прибутку, а також задоволення соціально-економічних інтересів власника та членів трудового колективу підприємства, виконання, у випадках передбачених законодавством, державних програм і замовлень. Здійснення посередницької діяльності.

Мета - фундаментальне поняття діяльності товариства. А цілі товариства в свою чергу конкретизують(охарактеризовують) мету діяльності. Головною цілю ТОВ «Центр Протипожежних Технологій» - це забезпечення прибуткової роботи підприємства, а також збільшення одержуваного прибутку від діяльності і надання послуг, а також розвиток і розширення власного виробництва та вихід на якісно новий рівень роботи підприємства. Щоб краще розглянути основні цілі ТОВ «Центр Протипожежних Технологій» слід скласти «дерево цілей» Додаток 2.

Компанія ТОВ «ентр Протипожежних Технологій» пропонує широкий асортимент з устаткування протипожежної автоматики та пожежогасіння різних видів і призначень, до якого входять:

системи адресно-аналогової і безадресної пожежної сигналізації та управління ARITECH (приймально-контрольні) пожежні панелі

панелі - розширювачі

адресно-аналогові пожежні оповіщувачі

звуковаі світлова сигналізація

вибухобезпечні вироби

ручні пожежні оповіщувачі

модулі управління та розширення

пожежні оповіщувачі

програмне забезпечення

безадресні, адресно-аналогові точкові (димові, теплові і комбіновані), променеві, ручні оповіщувачі

детектори полум'я

системи газового (газ FM- 200, газ CO2 низького тиску) і водяного (тонко розпилена вода /ТРВ/) пожежогасіння

системи виявлення та сигналізації про пожежу (Alarmline)

обладнання для водяних спринклерних і дочірніх систем автоматичного пожежотушіння.

Таким чином, можна зробити висновок, що ТОВ «ентр Протипожежних Технологій» ставить перед собою досяжні цілі та робить все можливе для їх досягнення. І попри велику конкуренцію на ринку протипожежних технологій (індустрії безпеки), компанія впевнено рухається вперед завдяки збільшенню клієнтської бази, підвищенню кваліфікації працівників та введенню сучасного обладнання на підприємство.

Організаційна структура ТОВ «Центр Протипожежних Технологій» побудована таким чином, щоб забезпечити найбільш ефективне виконання поставлених задач та цілей. Перевагою цієї структури є можливість швидко приймати рішення, реагувати на зміни у зовнішньому середовищі і забезпечувати неформальний підхід до мотивації і контролю діяльності співробітників.

2. Основні методи управління та аналіз ефективності діяльності

Основні методи управління

Управління -- складний і динамічний процес, керований і здійснюваний людьми для досягнення поставленої мети. Після того як встановлено цілі управління, необхідно знайти найбільш ефективні шляхи та методи їх досягнення. Інакше кажучи, якщо при визначенні цілей потрібно відповісти на запитання «Чого потрібно досягти?», то слідом за цим виникає запитання: «Які шляхи найбільш раціональними для досягненя мети?». Отже, виникає потреба у застосуванні арсеналу засобів, що забезпечують досягнення наявних цілей, тобто методів управління.

Методом називається захід або сукупність заходів у будь-якій людській діяльності, спосіб досягнення мети, шлях вирішення певного завдання. Також до методів управління організацією можна віднести засоби цілеспрямованого впливу на трудовий колектив або на окремих його членів. Методи являють собою важливий елемент процесу управління. Наявність прогресивних методів управління та вміле їх використання є передумовою ефективності управління і господарських процесів.

Особлива роль методів управління полягає у тому, щоб створити умови для чіткої організації процесу управління, використання сучасної техніки і прогресивної технології організації праці і виробництва, забезпечити їх максимальну ефективність для досягнення поставленої мети. Таким чином, зміст поняття «методи управління» витікає із суті і змісту управління і належить до основних категорій теорії управління.

У процесі оцінки системи управління ТОВ «Центр Протипожежних технологій» були виділені наступні методи управління які використовують на підприємстві: економічні, соціально-психологічні та адміністративні методи управління. Розглянемо ці методи більш детально.

Економічні методи управління об'єднують усі методи, за допомогою яких здійснюється вплив на економічні інтереси колективу і окремих їхніх членів. Цей вплив здійснюється матеріальним стимулюванням окремих працівників і колективів у цілому. Реалізація економічних методів управління у товаристві здійснюється в рамках системи трудових відносин між людьми, що входять до складу трудового колективу. Ця система взаємовідносин надзвичайно складна і включає в себе економічні, соціальні, психологічні та організаційні відносини. Останні знаходять своє вираження у вертикальних та горизонтальних зв'язках, що виявляються у формі зацікавленості працівників в організації спільної праці. Для виконання будь-яких робіт виробничого характеру кожен працівник має свої обов'язки, права, відповідальність, які формуються у процесі здійснення функції менеджменту.

У ТОВ « Центр Протипожежних технологій» економічні методи управління , базуються на матеріальному і духовному інтересі працівника до результатів своєї праці. Створення такого інтересу , справа не проста, але с цим на підприємстві проблем не виникає. Використання цього методу підкріплюється не лише наявністю зарплат або премій. Економічне управління відрізняється тим ,що на основі методів управління встановлюється цільова програма господарського розвитку товариства і визначається такий режим роботи і такі стимули, які об'єктивно спонукають і зацікавлюють колективи і окремих працівників в ефективній праці. Стимулювання праці при цьому не обмежується грошима : краще житло , краще робоче місце теж повинні бути зумовлені високим рівнем ефективності працівника.

Таким чином, впливом на безпосередні інтереси об'єкта управління створюється механізм його орієнтації на найбільш ефективний режим роботи без повсякденного і безпосереднього втручання зверху.

Організаційно-розпорядчі методи тісно пов'язані з економічними методами управління, оскільки вони спрямовані на вирішення єдиних завдань з досягнення цілей господарської діяльності. Реалізація організаційних відносин у системі управління ТОВ «Центр Протипожежних технологій» відбувається із застосуванням організаційно-розпорядчих методів управління, які ще називаються адміністративними. Однак поняття «організаційно-розпорядчі методи управління» більш широке, оскільки адміністративні методи ґрунтуються на застосуванні нормативних актів (постанов, наказів, інструкцій органів влади і управління), а організаційно-розпорядчі методи охоплюють усю суть організаційної складової механізму управління.

Застосування організаційно-розпорядчих методів управління передує економічним методам, оскільки для того, щоб використати економічні методи, потрібно організаційно сформувати об'єкт управління та структуру управління. В процесі функціонування господарської системи у товаристві, економічні методи управління реалізуються у формі організаційно-розпорядчого впливу суб'єкта управління на об'єкт (постанови, накази, розпорядження та ін.). Тісний зв'язок цих двох груп методів синтезує ефективний вплив головної підсистеми на підлеглу підсистему.

Характерними особливостями організаційно-розпорядчих методів управління є:

прямий вплив на об'єкт управління;

обов'язковий характер виконання вказівок, розпоряджень, постанов та інших адміністративних рішень вищих органів управління для підпорядкованих об'єктів;

суворо визначена відповідальність за невиконання вказівок та розпоряджень.

Акти управління, якими керуються працівники, поділяють на два види: нормативні та індивідуальні. Нормативні акти управління (Статут підприємства, положення про структурні підрозділи, інструкції тощо) визначають мету, завдання, функції, права та відповідальність підприємства, і його службових осіб апарату управління. Індивідуальні акти управління на підприємстві (накази, розпорядження, вказівки тощо) адресують певним об'єктам управління, визначають їм чергові завдання.

Таким чином,можна зробити висновок, що організаційно-розпорядчі методи управління відрізняються від економічних. Основою їх розмежування є механізм дії та форма прояву цих методів у процесі управління. Економічні методи управління ґрунтуються на врахуванні економічних інтересів людей, поєднанні цих інтересів за схемою: людина -- колектив -- суспільство. Формою прояву економічних методів управління є певні плани, завдання, програми, виражені економічними параметрами, чи ступінь задоволення індивідуальних, групових, колективних інтересів, виражений стимулами індивідуальної і колективної праці. Організаційно-розпорядчі методи управління ґрунтуються на таких індивідуальних і групових властивостях людей, як почуття обов'язку, відповідальності, дисципліни та розуміння можливості адміністративного покарання.

Щодо соціально-психологічних методів, знаючи особливості поведінки, характеру кожної окремої людини , можна прогнозувати його поведінку в потрібному для колективу напрямі. Це пов'язано з тим, що кожній групі властивий свій психологічний клімат. Тому істотною умовою освіти та розвитку трудового колективу є дотримання принципу психофізіологічної сумісності.

Необхідність використання в практиці управління організацією соціально-психологічних методів керівництва є очевидною, це випливає з характеру управління на ТОВ «Центр Протипожежних технологій». Правильне використання методів керівництва робить можливим своєчасне врахування мотивів діяльності і потреби працівників , допомагає розглянути перспективи зміни конкретної ситуації та приймати оптимальні управлінські рішення.

Прийоми і способи соціально - психологічного впливу багато в чому визначаються підготовленістю керівника, його компетентністю, організаторськими здібностями і знаннями в галузі соціальної психології.

Тобто стиль керівництва, що використовується менеджерами організації перебуває у тісному співвідношенні і взаємодії з методами управління.

Для прикладу, розглянемо детальніше правила та принципи, якими керується директор ТОВ «Центр Протипожежних технологій» при спілкуванні з підлеглими та прийнятті управлінських рішень.

Директор ТОВ «Центр Протипожежних технологій» - гнучкий керівник, що вміє використовувати різноманітні аспекти управління. Він прагне надати підлеглим самостійності відповідно до їх кваліфікації і функцій, які вони виконують, залучає їх до таких видів діяльності, як визначення цілей, оцінка роботи, підготовка та прийняття рішень, створює необхідні для виконання роботи передумови і справедливо оцінює зусилля, з повагою ставиться до людей і турбується про них. Він особисто займається тільки найбільш складними і важливими питаннями, надаючи право підлеглим вирішувати усі інші. При цьому він не нехтує порадами чи рекомендаціями, не підкреслює своєї переваги і розумно реагує на критику, не уникає відповідальності ні за власні помилки, ні за помилки виконавців. Звичайно, йому, як і кожній людині, властиві побоювання за власний добробут.

Директор постійно і ґрунтовно, з повною відвертістю інформує підлеглих про стан справ і перспективи розвитку колективу.

Отже, з наших спостережень ми можемо зробити висновок, що директор ТОВ «Центр Протипожежних технологій» є керівником демократичного стилю. Подібного керівника відрізняють, як правило, рівний тон під час спілкування, доброзичливість, відкритість, терплячість до критики. Вважається, що даний стиль керівництва орієнтований в першу чергу на працівників організації, розкриття творчих можливостей яких і приводить у кінцевому результаті до високих виробничих показників.

Цей метод забезпечує формування і розвиток трудових колективів шляхом управління свідомістю і поведінкою людей через фактори їхньої діяльності. Такими факторами є потреби, інтереси, мотиви, ідеали, цілі, нахили. Щодо організаційно-розпорядчих та економічних методів, то вони також займають важливе місце в управлінні даним підприємством. Застосування організаційно-розпорядчих методів управління передує економічним методам, оскільки для того, щоб використати економічні методи, потрібно сформувати об'єкт управління та структуру управління на організаційному рівні,а реалізація економічних методів управління включає в себе складну систему взаємовідносин між економічними, соціальними, психологічними та організаційними аспектами в відносинах.

Аналіз ефективності діяльності підприємства

Для того, щоб виміряти ефективність методів управління, які використовуються у товаристві, потрібно встановити методологію визначення ефективності діяльності підприємства, за допомогою різноманітних критерій ефективності та коефіцієнтів рентабельності.

Ефективність є однією з головних характеристик результативності управління діяльністю підприємства, що зумовлює необхідність її детального вивчення. Забезпечення ефективності напряму пов'язано з його оцінюванням. Розв'язання питань підвищення та підтримки ефективності управління діяльністю підприємства неможливо без комплексного оцінювання її рівня. Результати такого оцінювання дозволяють встановити масштаб і зміну спрямованості в управлінні діяльністю підприємства, прогнозувати їх вплив на ключові функціональні підсистеми підприємства, ухвалювати відповідні управлінські рішення щодо підвищення та підтримки рівня ефективності управління діяльністю, вибирати методи та способи управління діяльністю підприємства.

Оцінка ефективності діяльності підприємства, як правило, ґрунтується на аналізі різних фінансових показників, таких як чистий прибуток, рентабельність інвестицій, ринкова вартість підприємства. Однак, становлячи список фінансових коефіцієнтів, на підставі яких будуть ухвалюватися стратегічні розв'язки, необхідно враховувати переваги й недоліки використання цих показників на практиці. В американській практиці управлінського обліку рекомендації з використання показників для оцінки ефективності діяльності підприємства викладені в стандарті управлінського обліку «Вимір ефективності підприємства» (Statementon Management Accounting «Measurin gentity performance»; SMA 4D). Стандарт пропонує використовувати наступні показники, на основі яких буде оцінюватися ефективність керування компанією:

чистий прибуток і прибуток на акцію;

грошові потоки;

рентабельність інвестицій;

залишковий дохід;

вартість компанії.

Але єдиного підходу як до визначення ефективності, так і до визначення ефективності управління діяльністю підприємства в науковій літературі не існує.

Найпоширенішими напрямами є визначення ефективності управління як співвідношення отриманого результату з витратами (ресурсами) діяльності підприємства; співвідношення отриманого результату з наміченими цілями. Але ці підходи до визначення ефективності не дозволяють встановити логічний взаємозв'язок між управлінням діяльністю підприємства та ефективністю управління діяльністю підприємства. Загальна ефективність управління підприємством складається з ефективності управління окремими функціональними підсистемами - маркетингом, людськими ресурсами, фінансовими ресурсами, виробництвом, логістикою і так далі, а також значною мірою залежить від того, як збалансовано управління всіма підсистемами на рівні загального управління, то тобто на рівні генерального менеджменту.

Паралельно із стандартом виміру ефективності підприємства існує поділ галузей управління за двома категоріями: об'єктно-логічного управління (ОЛУ) і соціально-психологічного управління (СПУ).

Об'єктно-логічне керування ( ОЛУ ) Чинені управлінські дії:

аналіз,

планування,

організація,

надавання вказівок,

координування,

контролю.

Об'єктами управління є: процес , функція , інформація , а також людина , підрозділ - як елемент процесу , виконавець функції і т.п.

Об'єктно-логічне керування часто називають адміністративним.

Соціально - психологічне управління (СПУ ) ,в свою чергу, включає в себе наступні управлінські дії:

мотивування ( закликати, надихати , заохочувати і карати і т.п.),

навчання,

розвиток,

підтримки.

Об'єктами управління є: людина - як соціальний об'єкт, що є емоційною і духовною особистістю , що має свої погляди, цінності, інтереси; група - як соціум, задіяні у процесах , що виконують функції та завдання.

Тільки гармонійне поєднання двох цих компонентів в підсумку створює повноцінний менеджмент і відкриває шлях до ефективного управління:

Залежно від форми подання результатів і витрат розрізняють наступні категорії ефективності:

Ефективний менеджмент = ОЛУ + СПУ

Коли ці всі фактори зводяться в єдину систему, то виходить багатовимірна модель, в якій простежується складне переплетіння причино-наслідкових зв'язків. Бачачи таку складну картину взаємозалежностей, більшість власників навіть не намагаються в ній розібратися , так як є за своєю суттю підприємцями , а рутина системного управління навіває на них нудьгу. Вони, як правило , йдуть трьома шляхами:

Залишити підприємство на тому рівні розвитку, який дозволяє здійснювати звичне директивне управління.

Винайти свою спрощену модель управління і намагатися її вдосконалити методом проб і помилок.

Побудувати ефективний менеджмент за допомогою фахівців в управлінні і передати загальне управління підприємством професійному менеджеру.

Перший шлях приводить до поступового загасання і вмирання підприємства, тому що якщо в умовах конкуренції бізнес не розвивається, то компанія програє в конкурентній боротьбі сильнішим суперникам. Виняток становлять підприємства, які знайшли на ринку і зайняли свою дуже маленьку нішу, яка більш сильним конкурентам не цікава. Якщо перед підприємством стоїть завдання по виходу на новий рівень конкуренції, то значить необхідно підвищувати ефективність управління.

Другий шлях приводить до розчарування, так як щоб винайти свою оригінальну систему управління необхідно глибоко розуміти принципи ефективного управління . Якщо не порушені основні принципи ефективного управління, то цілком реально створити свою оригінальну систему управління, що на практиці довели багато передових компаній. Але ці компанії створювали свої моделі управління, що здаються на перший погляд не складними для розуміння, пройшовши складній етап глибокого вивчення принципів ефективності, і лише після цього створили свої системи управління.

Третій шлях потенційно виграшний, але лише в тому випадку, якщо власник бізнесу відповідально підійшов до передачі управління. Якщо передача керування не була здійснена технологічно грамотно, то наслідки такої передачі можуть бути жахливими, аж до повної втрати бізнесу.

Керівництво «Центр Протипожежних технологій» вибрало третій варіант, за винятком передачі управління підприємством професійному менеджеру, адже директор добре справляється зі своїми обов'язками , делегуючи підлеглим лише ті завдання, котрі не потребують його нагального втручання чи не є його компетенцією (закупівля матеріалу, робота з постачальниками, планування робіт на рівні дня, тижня, місяця, року, декількох років, тощо) .

Ефективність може визначатись як результативність системи, що виражається у відношенні корисних кінцевих результатів її функціонування до витрачених ресурсів.

Залежно від форми подання результатів і витрат розрізняють наступні категорії ефективності:

технічна ефективність - результати й витрати виміряються в натурально-речовинній формі;

економічна ефективність - результати й витрати оцінюються у вартісній формі;

соціально-економічна ефективність - ураховуються не тільки

економічні, але й соціальні наслідки реалізації заходу [7].

Система показників ефективності повинна давати всебічну оцінку використання всіх ресурсів підприємства й містити всі загальноекономічні показники. Дуже важливо, щоб розрахунки ефективності проведення велися безупинно: на стадіях проекту плану, затвердження плану, у міру його виконання.

Система показників ефективності повинна:

відображати витрати всіх видів ресурсів, споживаних підприємством;

створювати передумови для виявлення резервів підвищення ефективності проведення;

стимулювати використання всіх резервів, наявних на підприємстві;

забезпечити інформацією щодо ефективності проведення все ланки управлінської ієрархії;

виконувати категоріальну функцію, тобто для кожного з показників повинні бути визначені правила інтеграції їх значень [8].

ТОВ «Центр Протипожежних технологій» є відкритою системою, яка взаємодіє із зовнішнім середовищем, тому оцінювання ефективності управління підприємством має проводитися на основі оцінок зовнішньої та внутрішньої ефективності управління.

Оцінювання внутрішньої ефективності управління товариство ґрунтуватися на узагальненій оцінці ефективності за окремими елементами, що складають цілісну систему управління підприємством.

Показники оцінки ефективності управління підприємством поділяються на кількісні та якісні. Кількісні показники визначаються шляхом розрахунку та застосовуються в оцінюванні таких складників ефективності управління як ефективність керуючої підсистеми управління (оцінювання ефективності управлінського персоналу, організаційної структури управління, технології управління) та ефективність керованої підсистеми.

Якісні показники отримують шляхом експертних оцінок, їх застосовують в оцінюванні ефективності організаційної культури в межах визначення ефективності керуючої підсистеми управління та в оцінюванні зовнішньої ефективності управління підприємством за всіма складниками.

Кількісні та якісні показники мають встановлюватися не менш ніж за два звітних періоди, що дає можливість визначати їх констатуюче значення та динаміку з метою врахування чинника часу при оцінюванні ефективності управління підприємством. Констатуюче значення показника визначається за алгоритмом розрахунку, а динаміка - за темпом приросту показника відповідно до попереднього періоду.

Перелік показників оцінки внутрішньої ефективності управління підприємством подано в (додатку 3).

Для оцінки ефективності діяльності ТОВ «Центр протипожежних технологій» потрібно розрахувати і проаналізувати показники рентабельності та коефіцієнтів, щоб більш точно оцінити рівень розвитку ТОВ «Центр протипожежних технологій» як в цілому, так і з різних сторін його діяльності, оскільки саме рентабельність та коефіцієнти є узагальнюючим показником економічної діяльності.

Для оцінки ефективності діяльності ТОВ «Центр протипожежних технологій» проведемо аналіз наступних показників рентабельності:

Рентабельність продажів.

Рентабельність продажу розраховується шляхом ділення прибутку від реалізації продукції, робіт і послуг або чистого прибутку на суму отриманої виручки. Цей показник характеризує суму прибутку з гривні продажу. Він розраховується в цілому по підприємству та за окремими видами продукції.



де NetProfit - чистий прибуток

Revenue - дохід від реалізації

Зменшення цього показника означає падіння попиту на продукцію підприємства і, як наслідок, - зниження рентабельності продажів.

Тому порівняємо показники за 2011 та за 2012 рік таб.1.

Таблиця 1.

Рентабельність продажів	2011 рік	2012 рік
Чистий прибуток / Дохід від реалізації	289.1: 2796.2 = 0.103(10.3%)	356.9: 3347.5= 0.107(10.7%)

З таблиці видно, що порівняно з 2011 роком сума прибутку з гривні продажу за 2012 рік підвищилась до 10.7%.

2. Рентабельність активів.

Рентабельність активів (total assets return) визначається за формулою:

де NetProfit - чистий прибуток або прибуток до оподаткування

Assets1 та Assets2 - активи на початок і кінець звітного періоду відповідно.

За 2011 рік:

Ракт= 0.22 * 100% = 0.22%

За 2012 рік:

Ракт= 0,20 *100% = 0.20%

Низький рівень рентабельності активів свідчить про низький попит на продукцію фірми або ж про перекладання капіталу в активи

3. Рентабельність основного капіталу.

Рентабельність основного капіталу (fixedassetsreturn) за формулою:

де Росн - рентабельність основного капіталу;

Пзр - прибуток (чистий) за звітний період;

Ок - основний капітал за винятком амортизації на кінець звітного періоду.

За 2011 рік

Росн = 0.86 * 100% = 0.86%

За 2012 рік

Росн = 0.52 * 100% = 0.52%

Чим вище величина цього показника, тем ефективніше використання основних коштів підприємства.

Рентабельність власного капіталу.

Рентабельність власного капіталу (returnonequity) свідчить про ефективність використання тієї частини капіталу, яка інвестована у фірму за рахунок власних джерел фінансування, і розраховується за формулою:

де Рс.к. - рентабельність власного капіталу;

Пзр - прибуток (чистий) за звітний період;

Ск - власний капітал (балансова вартість) на кінець звітного періоду

За 2011 рік

Рв = 0.86 * 100% = 0.86%

За 2012 рік

Рв = 0.52 * 100% = 0.52%

Рентабельність інвестицій.

Рентабельність інвестицій (retur noninvestments) розраховується за формулою:

За 2011 рік:

0.86 * 100% = 0.86%

За 2012 рік

0.52 * 100% = 0.52%

Оцінити ефективність діяльності підприємства на підставі показника рентабельності інвестицій можна, тільки якщо менеджмент має у своєму розпорядженні порівнянні дані по аналогічних підприємствах або підрозділах.

Рентабельність реалізованої продукції

Співвідношення прибутку від реалізації до об'єму реалізації.

ROM = (Прибуток від реалізації продукції, робіт, послуг/Реализація) * 100 %

За 2011 рік: ROM = = 0.14 * 100% = 0.14%

За 2012 рік: ROM = = 0.16 * 100% = 0.16%

Рентабельність товарообігу



За 2011 рік: = 0.14 * 100% = 0.14%

За 2012 рік = 0.16 * 100% = 0.16%

Рентабельність основних засобів

Співвідношення (чистого) прибутку до величини основних засобів.

ROFA = ЧП/основні засоби * 100 %

За 2011 рік: ROFA =

ROFA = 0.32 * 100% = 0.32%

За 2012 рік: ROFA =

ROFA = 0.41 * 100% = 0.41%

Рентабельність персоналу

Співвідношення (чистого) прибутку к середньооблікової чисельності персоналу.

ROL = Чистий прибуток/ Середньооблікова чисельність

За 2011 рік: ROL = = 36.14

За 2012 рік: ROL = = 44.61

Рентабельність коштів на оплату праці

За 2011 рік: = 2.30 * 100% = 2.30%

За 2012 рік: = 2.45 * 100% = 2.45%

Динамика показників рентабельності ТОВ «Центр Протипожежних Технологій» за 2011-2012 роки приведена в таблиці 2.

Таблица 2

Показники	2011 р.	2012 р.	відхилення (+/-)
Рентабельність продажів., %	10.3	10.7	0.4
Рентабельність активів., %	0.22	0.20	-0.02
Рентабельність основного капіталу, %	0.86	0.52	-0.34
Рентабельність власного капіталу, %	0.86	0.52	-0.34
Рентабельність інвестицій, %	0.76	0.42	-0.34
Рентабельність реалізованої продукції , %	0.14	0.16	0.02
Рентабельність товарообігу , %	0.14	0.16	0.02
Рентабельність основних засобів , %	0.32	0.41	0.09
Рентабельність персоналу, %	36.14	44.61	8.47
Рентабельність коштів на оплату праці, %	2.30	2.45	0.15

Результати розрахунків свідчать про незначне зниження рентабельності діяльності ТОВ «Центр протипожежних технологій »за 2012 р. порівняно з 2011 р.

Низький рівень активів свідчить про низький попит на продукцію фірми. За 2012 рік рентабельність основного капіталу знизилась на 0.34%, це означає неефективне використання основних коштів підприємства. Спад рентабельності власного капіталу, свідчить про неефективність використання тієї частини капіталу, яка інвестована у фірму за рахунок власних джерел фінансування. Темп зростання прибутку вище темпів зростання фонду заробітної плати, це призвело до підвищення рентабельності коштів на оплату праці на 0.15%.

Коефіцієнт базової прибутковості активів (Basic earning power)

Співвідношення прибутку до оподаткування та відсотків до отримання к сумарної кількості активів.

BEP = EBIT/Активи * 100 %

За 2011 рік: BEP =

ВЕР = 0.41 *100% = 0.41%

За 2012 рік: BEP =

ВЕР = 0.3 * 100% = 0.3 %

Коефіцієнт фінансової незалежності

Коефіцієнт фінансової незалежності показує частку активів організації, які покриваються за рахунок власного капіталу (забезпечуються власними джерелами формування). Частка, що активів покривається за рахунок позикових коштів.

K_фн= Власний капітал і резерви/сумарні активи

За 2011 рік: K_фн = = 0.37%

За 2012 рік: K_фн = = 0.39%

Нормативне обмеження Кфн> 0.5. Чим більше значення коефіцієнта, тим кращим буде вважатися фінансовий стан компанії.

Коефіцієнт співвідношення кредиторсько-дебіторської заборгованості

Коефіцієнт співвідношення кредиторсько-дебіторської заборгованості (ККЗ / дз) розраховується за формулою:

Ккз/дз = КЗ / ДЗ_<1 ,

где КЗ - кредиторська заборгованість;

Д3_<1 - дебіторська заборгованість менше року;

Зав 2011 рік: Ккз/дз = = 4.91%

За 2012 рік: Ккз/дз = = 12.55%

Коефіцієнт показує здатність підприємства погасити кредиторську заборгованість за умови сприятливих розрахунків з підприємством його дебіторів.

Рекомендоване значення - не більше 1.

Коефіцієнт прибутковості

Кпр=Чистий прибуток/ Чистий дохід (виручка) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг

Наприклад, для ТОВ «Центр протипожежних технологій» коефіцієнт прибутковості в 2012 році склав 356.9: 2789.6 = 0.13(0.13%). Це означає, що після вирахування з отриманого доходу всіх витрат залишається 13 коп. прибутку від кожної гривні продажу.

Зміну коефіцієнту прибутковості підприємства А за два роки можна представити в табл. 3

Таблиця3

Коефіцієнт прибутковості	2011 рік	2012 рік
Чистий прибуток / Чиста реалізація	289.1: 2330.2= 0.12(0.12%)	356.9: 2789.6 = 0.13(0.13%)

З таблиці видно, що коефіцієнт прибутковості підвищився з 0.12% за 20011 рік до 0.13% за 2012 рік.

Порядок визначення рівня внутрішньої ефективності управління підприємством подано в табл. 4. Виділено такі рівні внутрішньої ефективності управління підприємством: високий, вищий за середній, середній, нижчий за середній і низький рівень ефективності управління підприємством.

Таблиця 4. Визначення рівня внутрішньої ефективності управління підприємством

Рівень внутрішньої ефективності управління підприємством	Збалансований взаємозв'язок рівнів ефективності керуючої та керованої підсистем управління
Високий рівень ефективність управління	Якщо спостерігається поєднання високого рівня ефективності керуючої та керованої підсистем управління
Рівень ефективності управління вищий за середній	Якщо поєднуються середній рівень керованої або керуючої підсистеми управління з високим протилежним рівнем
Середній рівень ефективності управління	Якщо поєднується середній рівень керованої та керуючої підсистем управління
Рівень ефективності управління нижчий за середній	Якщо поєднується середній рівень ефективності керованої або керуючої підсистем управління з низьким протилежним рівнем
Низький рівень ефективності управління	Якщо поєднуються низькі рівні ефективності керованої та керуючої підсистем управління або низький рівень керованої, або керуючої підсистем поєднується з будь-яким іншим протилежним рівнем

Таким чином, ключові чинники ефективності управління перебувають у двох сферах - у зовнішній і внутрішній. Чинники внутрішнього середовища, котрі визначають внутрішню ефективність управління підприємством, установлюються відповідно до елементів самої системи управління та процесів, що проходять всередині цієї системи. Саме таке визначення та поєднання чинників, які впливають на ефективність управління, дозволить установити необхідний перелік напрямів, складових і показників процедури оцінки внутрішньої ефективності управління підприємством. Одночасно з цим, внутрішній рівень управління підприємством поділено на загальносистемний, де виділяються головні підсистеми системи управління - керуюча та керована підсистеми, та системний, де кожна з виділених підсистем у ході декомпозиції поділяється на певну кількість елементів, які властиві саме цій підсистемі. Головними етапами процедури оцінки внутрішньої ефективності управління є: визначення складових оцінки внутрішньої ефективності управління за встановленими напрямами; визначення комплексу показників за виділеними складовими оцінки; визначення окремих показників оцінки внутрішньої ефективності управління підприємством; приведення визначених показників оцінки внутрішньої ефективності до єдиної бази виміру; визначення внутрішньої ефективності управління за критеріями відповідно до напрямів оцінки; визначення загального рівня внутрішньої ефективності управління підприємством.

Проходячи виробничу практику у «», на підставі проведеного аналізу можна зробити наступні висновки.



Додаток 1



Додаток 2



Додаток 3

Складники оцінки ефективності управління підприємством

Напрями оцінки ефективності управління	Складники оцінки внутрішньої ефективності управління підприємством
Оцінка внутрішньої ефективності	Оцінка ефективності керуючої підсистеми	Оцінка ефективності управлінського персоналу	Оцінка складу персоналу управління
			Оцінка руху персоналу управління
			Оцінка системи оплати праці та мотивації персоналу управління
			Оцінка утримання персоналу управління
		Оцінка ефективності організаційної структури управління	Оцінка будови організаційної структури управління
			Оцінка централізації та децентралізації організаційної структури управління
			Оцінка формалізації організаційної структури управління
		Оцінка ефективності технології управління	Оцінка системи інформації та комунікації управління
			Оцінка використання технічних засобів в управлінні
		Оцінка ефективності організаційної культури	Оцінка організації діяльності підрозділів управління персоналом
			Оцінка стану трудової дисципліни
			Оцінка ступеня задоволеності організацією робочих місць
			Оцінка ступеня задоволеності умовами праці
			Оцінка стану соціально-психологічного клімату в колективі
			Оцінка ступеня задоволеності членством у колективі
			Оцінка ступеня задоволеності прийнятими в організації нормами поведінки працівників
			Оцінка безпеки та охорони праці
			Оцінка ступеня задоволеності працівників результатами своєї праці
			Оцінка значення особистості керівника для діяльності організації в цілому
			Оцінка врахування інтересів працівників при управлінні підприємством
	Оцінка ефективності керованої підсистеми	Оцінка ефективності управління операційною діяльністю	Оцінка засобів праці
			Оцінка предметів праці
			Оцінка результатів операційної діяльності
		Оцінка ефективності управління персоналом	Оцінка складу персоналу
			Оцінка руху персоналу
			Оцінка системи оплати та мотивації праці персоналу
			Оцінка використання робочого часу персоналу
		Оцінка ефективності управління фінансовою діяльністю	Оцінка фінансової стійкості
			Оцінка платоспроможності
			Оцінка грошових потоків
		Оцінка ефективності управління маркетинговою діяльністю	Оцінка конкурентоспроможності
			Оцінка результатів продажів
			Оцінка системи продажів
		Оцінка ефективності управління інвестиційною діяльністю	Оцінка реального інвестування
			Оцінка фінансового інвестування
		Оцінка ефективності управління інноваційною діяльністю	Оцінка інновацій у виробництво
			Оцінка інновацій у маркетинг
			Оцінка інновацій у персонал

Размещено на Allbest.ru