Материальные поощрения

Наибольшего внимания заслуживает зарубежный опыт формирования и применения многоаспектной системы материального поощрения персонала. Его ключевыми элементами являются: использование тарифной системы; применение прогрессивных форм оплаты труда; распространение оригинальных систем премирования и стимулирования нововведений; более высокая оплата умственного труда; существенная индивидуализация заработной платы.

Повсеместно используется тарифная система в разнообразных ее модификациях как инструмент дифференциации оплаты труда в зависимости от его сложности, условий и важности работы. В странах с развитой рыночной экономикой преимущественно применяются единые тарифные сетки для рабочих, специалистов и служащих. Каждая отрасль экономики, как правило, формирует собственные тарифные сетки, которые, в свою очередь, модифицируются на уровне фирм. Например, на итальянской фирме "Оливетти" используется 20-разрядная тарифная сетка, а в американской автомобильной корпорации "Форд моторс" - 23-разрядная. В японских фирмах традиционно основная ставка определяется с учетом возраста и стажа, а так называемая трудовая ставка - в зависимости от квалификации и результативности труда.

В зарубежных предприятиях (организациях) в большинстве случаев внедрена повременная оплата труда рабочих. Это вызвано тем, что сейчас приоритетное значение имеет не количество, а качество товаров. В 90-х годах ХХ столетия простая повременная и повременная с коллективным и индивидуальным премирование системы по охвату рабочих составляли в Бельгии - 92,6; Германии - 86,7; Италии - 88,4; Нидерландах - 94,8; Франции - 93,5 % [4, с.12].

Во многих зарубежных странах распространены целиком оригинальные системы премирования. В частности, в американских фирмах уже длительное время применяются две системы, известные по фамилиям их авторов, - системы Скенлона и Ракера. Первая из них базируется на распределении (в пропорции 1:3) экономии затрат на заработную плату между компанией и рабочим, а вторая - на формировании премиального фонда в зависимости от увеличения условной - чистой продукции в расчете на один доллар заработной платы. Кое-где широко применяется система "отложенных премий". Например, на фирме "Фиат" за создание новой продукции насчитывается премия, выплата которой откладывается на фиксированный срок (1-2 года), а на французских предприятиях за достижение определенного уровня качества и эффективности труда ежегодно начисляется премия, которая выплачивается лишь через пять лет.

Характерной особенностью современных систем стимулирования на Западе является широкое распространение системы поощрений за внедрение разнообразных нововведений. В частности, большинство западноевропейских фирм формируют премиальные фонды для специального вознаграждения за создание, освоение и выпуск новой продукции, но их размер ставится в зависимости от прироста объема продажи новой продукции, ее доли в объеме производства.

В зарубежных странах, как правило, умственный труд оплачивается выше, чем физический. По данным исследований, заработная плата работников умственного труда в среднем превышает заработную плату рабочих: в Германии - на 20; Италии и Дании - на 22; в Люксембурге - на 44; Франции и Бельгии - на 61 %. Средняя заработная плата американских инженеров почти в два раза больше чем средняя заработная плата рабочих [4, с.15].

Во всех странах с развитой рыночной экономикой наблюдается стойкая тенденция к индивидуализации заработной платы на основе оценки конкретных заслуг работника. Механизм индивидуализации заработной платы включает как дифференциацию условий найма, так и регулярную оценку заслуг персонала непосредственно в процессе трудовой деятельности. В США, например, оценивают личные заслуги руководителей компании и специалистов 80 % компании, а рабочих - приблизительно 50 %. Во Франции индивидуализированная заработная плата составляет три четверти ее прироста у руководителей и специалистов, две трети - у мастеров и почти половину - у рабочих.

Зарубежный опыт подтверждает исключительную полезность привлечения работников к управлению производством. В американских фирмах, например, применяются четыре формы привлечения персонала к управлению: 1) участие работников в управлении трудом и качеством продукции на уровне производственного цеха или другого равноценного подразделения; 2) создание рабочих советов или совместных комитетов менеджеров и рабочих; 3)внедрение системы участия персонала в полученной прибыли; 4)участие представителей наемного труда в работе советов директоров корпораций. В частности, почти 25 % американских корпораций с количеством работников более 500 человек имеют в организационной структуре управления советы рабочих или совместные комитеты работников и администрации.

Своеобразной является система привлечения трудящихся к управлению, сложившаяся в Германии. Она включает: совместное участие в наблюдательных советах фирм представителей капитала и наемного труда; наличие "рабочего-директора"; создание на предприятиях, производственных советов, состоящих из рабочих. Такие советы создаются на предприятиях, имеющих не менее 5 постоянных наемных работников с правом голоса (возраст - более 18 лет, стаж работы не менее 6 месяцев). При этом работодатели обязаны предоставлять наемным работникам и совету предприятия соответствующую информацию, принимать от них запросы и предложения, изучать и учитывать мнение совета предприятия по вопросам социально-экономического развития последнего.

Компании, эффективно применяющие системы поощрения, обладают пятью основными характерными чертами.

Каждая организация следует различным стратегиям, направленным на достижение конкурентного преимущества. Современный рынок характеризуется динамичностью и требует от организаций большого умения приспосабливаться к меняющимся условиям. Те, кто понимает требования рынка, создают спрос на свою продукцию и услуги, становятся предпочтительными поставщиками для клиента и способны делать все это с выгодой для себя и обычно добиваются наибольшего успеха. Работа Майкла Портера об определении стратегий бизнеса создает основу, пригодную для понимания различии в стратегии организаций. Он отмечает, что наиболее преуспевающие компании основное внимание сосредоточивают на одной из трех важнейших стратегий, тогда как две остальные стратегии используются в качестве вспомогательных элементов. Вот эти основные стратегии:

- производство продукции и услуг с низкой себестоимостью - предоставление клиентам того, что им нужно, по самой низкой относительной цене;

- обеспечение обслуживания клиентов - предоставление клиентам того, что им нужно, и тогда, когда им это нужно;

- создание новой продукции и услуг - предоставление клиентам самых лучших, самых новых и самых передовых продуктов и услуг [17].

Системы поощрения должны четко концентрироваться на том, что нужно организации, чтобы преуспеть. Если компания стремится максимально снизить себестоимость продукции, то система вознаграждения труда должна поощрять за эффективность производства и снижение себестоимости. Другой компании, которая стремится быть лидером на рынке технических новшеств, требуется система вознаграждения труда, которая дает компании возможность привлекать и удерживать высокоталантливых сотрудников и которая стимулирует принятие на себя риска и дальнейшее обучение. Существуют различные средства вознаграждения труда, которые организация может использовать для акцентирования внимания на этой стратегии, но такие средства должны быть согласованы с факторами, жизненно необходимыми для успеха фирмы.

Например, Компания Amazon.com определенно считается одной из самых преуспевающих на рынке электронной торговли. За какие-то несколько лет она создала рынок продажи книг через Интернет. Однако она считает себя не распространителем книжной продукции, а организацией, которая занимается торговлей в Интернете и которая продает книги. Теперь эта компания вышла в лидеры по продаже музыкальных компакт-дисков через Интернет и изучает возможности продажи других похожих продуктов и услуг. Это высокотехнологичная компания [18].

Чтобы оставаться успешной, компании Amazon.com необходимо предлагать людям товары по ценам, более низким по сравнению с теми, что предлагают традиционные каналы розничной торговли, и более удобным способом (т. е. человеку требуется меньше времени на совершение покупки), для того чтобы компенсировать задержку с доставкой товара клиентам, которым не пришлось бы ждать, если бы они приобретали эти товары в магазине. Очевидно, что эта компания следует стратегии производителя с низкой себестоимостью. Поэтому ее стратегия поощрения - платить оклады ниже рыночного уровня, но эта разница покрывается за счет фондовых опционов. Рост курса акций этой компании позволил многим инвесторам и сотрудникам сильно разбогатеть. Фондовые опционы обеспечивают людям "долю в успехе" урбанизации, что еще больше подкрепляет основные ценности и методы управления, принятые в компании.

Когда компания Sears осуществляла широкомасштабный поворот в своей деятельности, она разработала твердую стратегию, привлекла к этой работе тысячи людей на всех уровнях организации и перепроектировала свои системы поощрения. С помощью исследований компания установила, что ее отношение к своим сотрудникам зачастую определяет, насколько хорошо сотрудники относятся к своим клиентам, и что отношение к клиентам нередко определяет доходы и рентабельность компании. Таким образом, прибыль компании находится в прямой зависимости от ее отношения к сотрудникам.

Имея в виду эту простую идею, компания согласовала систему поощрения с этими показателями. Что касается переменного вознаграждения руководителей, то одна треть его определяется удовлетворенностью сотрудников, одна треть - удовлетворенностью клиентов и одна треть - финансовыми результатами возглавляемых ими подразделений. Для сотрудников в магазинах система переменной оплаты труда делает акцент на удовлетворенности клиентов и финансовой эффективности. Связь между стратегией и поощрениями стала основным фактором, обеспечившим этой организации возвращение к процветанию.

Итак, система вознаграждения труда и другие системы поощрения посылают сигналы о том, что ценно для организации. Если программы действуют эффективно, они поощряют или сдерживают определенное поведение. То, в какой степени посланные сигналы являются принятыми сигналами, определяет воздействие системы. Чем больше посланные сигналы являются сигналами, согласующимися с ключевыми факторами успеха организации, тем вероятнее, что система будет оказывать требуемое воздействие.

Немногие компании могут в долгосрочной перспективе преуспевать при решении запутанной совокупности проблем без большой преданности сотрудников своему делу. Чем сильнее эта преданность делу, тем легче приспосабливаться и эффективно реагировать на меняющиеся конъюнктуру и возможности рынка. Один из самых сложных аспектов преданности сотрудников своему делу заключается в том, что она может быть только добровольной и никогда не бывает принудительной. Сотрудники сами решают "пройти лишнюю милю", и пройдут, если сочтут, что это необходимо для дела. Программы вовлечения сотрудников в общее дело, разъяснения и поощрения могут лишь стимулировать людей к принятию на себя дополнительных обязательств). Решение быть преданным делу и поступать в соответствии с этим обычно является реакцией человека на свой прошлый опыт, а также на то, что он рассчитывает получить в будущем. Разные люди придают разное значение этим двум факторам - прошлому и будущему.

Одно из наиболее важных условий эффективности поощрений состоит в том, что они должны быть значимыми для исполнителей. Значимость не всегда определяется размером. Некоторые компании способны с помощью своих программ поощрения придать большую значимость тому, как указанные поощрения преподносятся. Одно дело, когда человек получает поощрительную выплату лично, и совсем другое - когда он получает ее на общем торжественном собрании или же когда признание достигнутого почти не ощущается при переводе поощрительной выплаты непосредственно на текущий счет сотрудника в банке. В высокоэффективных компаниях один из ключевых методов заключается в том, чтобы ценность поощрений была выше их номинальной стоимости.

Наконец, поощрения эффективны потому, что они обеспечивают людям долю в успехе, который они помогают создать. Если поощрение рассматривается как сделка, как компенсация за услугу, то сотрудник будет оценивать поощрение в соответствии с затраченными усилиями. Высокопроизводительные компании обнаружили, что они используют поощрения для того, чтобы предоставить людям возможность для получения личной выгоды и закрепления достигнутого ими успеха [2, с.13].

Однако преданность делу достигается не одной только системой поощрения. Люди должны любить выполняемую ими работу. Люди должны чувствовать значимость и важность своих действий. Они должны видеть возможность увеличить стоимость того, что важно для них, и чувствовать, что за их усилия им воздается по заслугам. Если эти условия соблюдены, то поощрения подкрепляют поведение сотрудника на его рабочем месте. Если эти условия не соблюдены, то поощрения могут рассматриваться как взятка. Следовательно, поощрения поддерживают на определенном уровне и становятся важным проявлением роли, вклада и значимости сотрудника. Люди извлекают ценность из той ценности, которую создают.

В фирме Saturn, дочерней компании General Motors, создали и внедрили программу переменной оплаты труда, которая охватывает всех сотрудников компании. Поскольку компания преуспевает на рынке, сотрудники, не состоящие в профсоюзе, участвуют в финансовом успехе компании так же, как и члены профсоюза. Размер их поощрительных выплат привязан к результатам снижения себестоимости, а также к качеству, подготовке, командной эффективности и срокам поставки [18].

Поначалу после запуска в эксплуатацию программа высоко оценивалась профсоюзом и руководством. Компания смогла в рекордные сроки выпустить на рынок новую продукцию, и рынок с большим энтузиазмом отреагировал на уникальность, качества и стоимость автомобилей. Компания и ее сотрудники преуспевали в течение нескольких лет. Затем, когда спрос на рынке изменился и доходы и прибыль компании Saturn начали падать, профсоюз призвал провести еще одно голосование по программе. Хотя превосходство было не столь заметным, как при первоначальном голосовании, сотрудники все еще поддерживали программу в соотношении 3:2. Приверженность успеху автомобильной компании и программе поощрения, благодаря которой они получили свою долю в эффективности работы всей компании, сохранялась. Теперь компания пытается распространить свою маркетинговую деятельность на весь мир и вывести на рынок новую продукцию. Компания Saturn осталась автомобильной компанией, отличной, от других.

Компания Cisco Systems, Inc. - ведущий в мире поставщик продуктов на рынок компьютерных сетей. Со времени своего основания в 1984 г. она пережила впечатляющий рост. Ее стратегия роста заключается одновременно в поставке на рынок передовой технологии и приобретении компаний, подающих надежды на этом рынке. Ведущая составляющая ее успеха состоит в использовании фондовых опционов и поддержке независимого мышления и инноваций. Приобретаемые компании быстро проникаются корпоративной культурой Cisco, на которую опираются предпринимательский дух и быстрое приспособление к возможностям рынка. В Cisco Systems поддерживают концепцию целостной компании посредством применения общей системы переменного вознаграждения труда. В этой программе сочетаются общие для всей компании и свои для каждого подразделения показатели, и она предоставляет отличные возможности для выплат. Это позволяет сохранить внимание к целостности компании. Целенаправленное использование фондовых опционов также способствует философии единой фирмы. В результате обеспечивается крайне успешная интеграция новых компаний и твердая ориентация на эффективность работы.

Подводя итог, можно сказать, что преданность делу основана не на том, сколько получает сотрудник, а на том, как он это получает. Люди непосредственно участвуют в результатах, которых они добиваются, и система показателей эффективности работы оказывается очень понятной. Далее, цели воспринимаются как достижимые, и награждение поощрениями является в организации важной церемонией. Сотрудники в равной степени делят успехи и неудачи, связанные с работой. Поощрения в полном смысле слова зависят от эффективности работы. Эта формула основана на здравом смысле, но не принята в обычной практике.

Компании, которые заимствуют чужую программу поощрения без каких-либо изменений, обречены на неудачу. Эффективные системы поощрения всегда индивидуально подстраиваются под уникальные характеристики каждой организации. Кроме того, никакое проектирование не может учесть ситуацию и все условия, в которых находится организация. Поэтому для успеха программ необходимы здравый смысл и реальная гибкость [2, с.14].

Метод, используемый в системах поощрения высокоэффективных компаний, обладает одним непривычным свойством. В этих компаниях периодически корректируют программы, показатели и цели так, чтобы они соответствовали изменяющимся экономическим требованиям и отражали динамику рынка. Эта регулировка выполняется компаниями не для того, чтобы обеспечить выплату или награждение. Если результаты достигнуты, выплата есть; если не достигнуты, нет и выплаты. В таких компаниях не думают, что люди уволятся; наоборот, считается, что люди будут стремиться решать проблемы и предпримут необходимые действия, чтобы вернуться к процветанию. Поощрения сильно зависят от фактической эффективности работы, но при этом обеспечивается понимание реальности и разрешается пользоваться суждениями здравого смысла. Системы поощрения в таких компаниях обладают целостностью.

Указанные компании рассматривают два важных аспекта бизнеса: результаты и процесс. В отношении результатов они определяют, удалось ли прийти к требуемым итогам. Что касается процесса, они изучают способ достижения результатов ("как") и оценивают были ли предприняты надлежащие действия. Они хотят, чтобы системы вознаграждения поощряли за результаты и стимулировали желательное поведение, необходимое для обеспечения успеха.

Keane, Inc. - быстро растущая консалтинговая компания по разработке и интеграции систем, расположенная в Бостоне (штат Массачусетс). Она помогает компаниям создавать и поддерживать высокоэффективные информационные системы, которые усиливают их конкурентное преимущество. Рост компании был связан с острой потребностью обеспечить соответствие системным требованиям 2000 г., с пользой, которую компании получают от аутсорсинга функций, связанных с информационными технологиями, и сильным желанием этих компаний использовать технологии для получения конкурентного преимущества. Компания активно занималась также приобретением компаний, которые дополняли ее возможности и ассортимент услуг. Их системы поощрения одновременно ориентировали сотрудников на достижение финансовых результатов и поддержание отношений с клиентами [18].

Организационно компания представляет собой сеть филиалов, которые обслуживают потребности местных клиентов. Такая организация дает ей возможность быстро реагировать на требования заказчиков и привлекать таланты, которые могут обслуживать клиентов, находящихся рядом с местом их проживания. Такой подход сокращает транспортные расходы, снижает нагрузку и обеспечивает компании серьезное конкурентное преимущество. Компания делает упор на процессе обучения и внедрении новшеств в свои методы и направления деятельности, что позволяет ей развивать свои возможности по обслуживанию клиентов. Результатом предпринимаемых усилий является впечатляющий рост доли на рынке и финансовых результатов.

Программы поощрения поддерживают эту стратегию компании несколькими путями. Во-первых, в филиалах на местах поддерживаются свои собственные системы поощрения за обеспечение экономического роста и повышение рентабельности. Такой подход позволяет приблизить общее понимание задач к непосредственным исполнителям. Во-вторых, в компании удваивают объем выделяемых средств и расходов, связанных с проектами, которые относятся к направлениям практической деятельности и филиалам. Это способствует сосредоточению внимания на клиентах, совместной работе и развитии возможностей. В-третьих, ключевым руководителям и сотрудникам всех уровней, вносящим основной вклад в деятельность организации, предоставляются фондовые опционы, причем это зависит не только от уровня достигнутых результатов, но и от того, как эти результаты получены. Такой подход весьма существенным образом повышает ценность указанных сотрудников. И наконец, компания на всех уровнях организации широко использует программы особого признания заслуг сотрудников. Эти программы и методы стимулируют обучение техническим новшествам и способствуют их распространению в компании. Таким путем компания Кеаnе добилась успеха, став высокопроизводительной компанией с высокоэффективными клиентами.

Компания Starbucks растет очень быстро и создала рыночный спрос на кофе и связанные с ним продукты в общенациональном масштабе. Свои точки розничной торговли она решила создавать в рамках обычной компании, отказавшись от использования франчайзинговой сети. Компания разными способами акцентирует свое внимание на качестве обслуживания клиентов и финансовом росте. В каждом магазине действует однотипная система поощрительных выплат, в соответствии с которой все сотрудники могут получать свою долю от результатов. Ключевые руководители и сотрудники могут принимать активное участие в фондовых опционах компании. Такой подход создает чувство единения с компанией, ее стратегической задачей и сферами ее деятельности. Программа распространения акций под названием "Кофейные акции" дает возможность сотрудникам всех уровней получать свою долю от роста компании. Поскольку система поощрительных выплат сильно связана с успешной работой каждого магазина, а успешная работа непосредственным образом сосредоточивается на обслуживании покупателей, такая система одновременно способствует достижению результатов и подкрепляет требуемое поведение. Это одна из причин, почему компания Starbucks стремительно выбилась в лидеры рынка и превратилась в эталон и ориентир для многих других компаний [18].

Компании, которые относятся к каждой программе поощрения - в виде базового оклада, схем поощрительных выплат, фондовых опционов или особого признания - как к специфической, независимой программе, в значительной степени теряют конкурентное преимущество. Людям нужно, чтобы сигналы, которые посылают им программы поощрения, не противоречили друг другу. Им требуются соответствие и согласованность со стратегией ценностями организации. Однако компании зачастую относятся к этим программам как к отдельным, а потому не могут приумножить ценность, создаваемую их интеграцией. Они считают, что один тип программ важнее другого, и пытаются сделать слишком многое с помощью одной такой программы. В результате поощрения выглядят для сотрудников фрагментированными и противоречивыми.

В третьей главе курсовой работы были обрисованы многие из общих черт, которые присущи системам поощрения, действующим в высокопроизводительных компаниях. Следует ясно понимать, что идеальной системы не существует, просто некоторые системы успешнее других, и у этих программ имеются общие характеристики. Организации, которые эффективно внедряют системы, подобные тем, что описаны в этой главе, могут не стать высокоэффективными компаниями, но они, вероятно, станут лучше своих конкурентов. Но задача состоит не только в том, чтобы разрабатывать высокопроизводительные программы поощрения. Дело, скорее, в том, чтобы с течением времени повысить способность организации к освоению указанных программ и управлению ими. Это значит, что такие организации должны демонстрировать постоянную готовность к рассмотрению потенциальных выгод от связывания поощрений со стратегическим успехом организации.

Система поощрения не должна быть просто схемой вознаграждения труда; она не должна быть просто программой признания или фондовых опционов. Как показали эти компании, поощрения должны представлять собой сочетание формальных и неформальных, безотлагательных и долгосрочных средств, с помощью которых вклад в выполнение работы в полной мере получает заслуженное признание.

Заключение

4. Дроздова Е. Некоторые виды поощрительных выплат работникам, применяемых на практике // Кадровые решения. - 2016. - №4.

5. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: Учебник. - М.: Экономистъ, 2009. - 628с.

6. Котлер Ф. Основы маркетинга. - М.: Прогресс, 2007. - 1012с.

7. Мескон М.Х. Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 2008. - 820с.

8. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. - СПб.: Питер, 2002. - 336с.

9. Панов А.И. Стратегический менеджмент: учебное пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. - 524с.

10. Радугин А.А. Основы менеджмента. Учебник для вузов. - М.: ЦЕНТР, 2016. - 328с.

11. Раицкий К.А. Экономика организации (предприятии): Учебник. - М.: Издательско-торговая корпорация "Дашков и К°", 2017. - 430с.

12. Родионова В.Н., Федорова Н.В., Чекменев А.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2016. - 387с.

13. Стратегический менеджмент: Матрица модулей, "дерево" целей: Учебное пособие / Под ред. З.И. Виноградовой. - М.: Фонд "Мир", 2008. - 722с.

14. Сухова Л.Ф., Чернова Н.А. Практикум по разработке бизнес-плана и финансовому анализу предприятия: Учеб. пособие. - М.: Финансы и статистика, 2015. - 114с.

15. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. - М.: ЮНИТИ, 2011. - 476с.

16. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. - М., 2017. - 312с.

17. Чандлеp Альфред Стратегия и структура: Учебник для ВУЗов. - М.: "Русская Деловая Литература", 2014. - 210с.

18. Поощрение за труд // Материалы подготовлены группой консультантов-методологов АКГ "Интерком-Аудит" // [Электронный ресурс] http://www.audit-it.ru.

19. Вам премия! Выбираем систему материального поощрения // [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.naluchet.ru.

Размещено на Allbest.ru