Психологія відповідальності в антикризовому менеджменті

Размещено на http://www.allbest.ru/

Психологія відповідальності в антикризовому менеджменті

Вживаючи слово "відповідальність" у звичайних життєвих ситуаціях, люди легко вловлюють його значення із контексту. Однак при спробі дати наукове визначення відповідальності виникають чималі труднощі. Як відомо, це поняття використовується в різних науках: праві, етиці, соціології, психології та деяких інших. При цьому охоплена ним предметна область кожного разу змінюється. Більш того, навіть в рамках однієї науки поняття "відповідальність" застосовується для опису різних боків діяльності суб'єкта. До того ж, жодне визначення не живе своїм автономним життям, а набуває конкретного змісту тільки в зв'язку з іншими корелятивними поняттями, утворюючи разом з ними семантичну систему.

Існують різний види відповідальності Виокремлюють політичну, юридичну, моральну, професійну, соціальну тощо. У якості одного із критеріїв соціальної відповідальності беруться рольові обов'язки й соціальні відносини, що обумовлюють їх. Можливий також вибір й інших критеріїв класифікації відповідальності, на основі яких визначаються такі її види, як: карна, адміністративна, матеріальна, моральна. Окремого розгляду потребує поняття відповідальності у психологічних методах менеджменту персоналу.

Ранні згадування про відповідальність зустрічаються наприкінці X ст. після виходу в світ книги "Повести временных лет" За свідченням І. І. Срезневського, що вивчав цю роботу, у той період часу використовувався термін "відповідь", який за своїм змістом був близький до поняття "відповідальність". криза економічний звільнений відповідальність

Слово "відповідальність" було введено в науковий побут А. Бей-Номом у книзі "Емоції й воля" (1665 р.) Відповідальність зв'язують з питанням караності, тому що будь-яке питання, що виникає під час обговорення цього терміну, є питанням обвинувачення, осуду, покарання.

Дж. Ст. Мілль (XIX ст.) так само, як і А. Бей-Ном, зв'язує відповідальність із покаранням.

У міру розвитку наукового знання (філософського, соціологічного, психологічного, юридичного тощо) у понятті "відповідальність" були виділені об'єктивні й суб'єктивні сторони

Російський дослідник проблеми психології відповідальності Кануш-бек Муздибаєв відзначає, що етимологічно слово відповідальність походить від дієслова "віщати" і належить до старослов'янського поняття "віче", що означав раду, угоду, згоду.

Необхідно уточнювати поняття відповідальності, її зв'язку із психікою людини; визначення персональної і колективної (юридичної і соціальної) відповідальності та встановлення її зв'язку із функцією контролю

Отже, відповідальність визначається як "покладене на когось або прийняте зобов'язання звітувати про які-небудь свої дії й приймати на себе провину за можливі їх наслідки" (Словарь современного русского литературного языка. - М.: Наука, 1959). Йдеться про зобов'язання, під якими в свою чергу розуміється "обіцянка або договір, які вимагають від їх безумовного виконання" (там же). Таке трактування відповідальності заторкає лише кінцевий етап діяльності суб'єкта, яка виконує функцію контролю й покладання провини. на основі "зобов'язання звітувати за дії" й "зобов'язання прийняти на себе провину за наслідки своїх дій".

Проте обсяг даного поняття дещо розширюється, якщо розглянути наведені в Словнику приклади його застосування:

1) брати, приймати на себе відповідальність;

2) відповідальність покладена на когось, припадає на когось тощо;

3) нести відповідальність за когось, за щось;

4) складати, знімати з себе, з когось відповідальність;

5) притягати до відповідальності. Вважаючи винним, примушувати звітувати у скоєних діях (перед судом, органами влади тощо).

Окрім того, що відповідальність можна нести, приймати на себе, покладати на інших, її можна складати, знімати із себе, із когось, можна також притягати до відповідальності примусово. Причому всі дії, пов'язані з цим поняттям передбачають активність суб'єкта, незалежно від того, чи нав'язана йому відповідальність ззовні, або прийнята ним на себе добровільно. Передбачається, що активність суб'єкта завжди усвідомлена.

Відповідальність проявляється й в сфері почуттів (як почуття відповідальності). Вона виступає й як риса вдачі особистості.

Ширше й більш узагальнено тлумачиться це поняття у "Філософському словнику": "Відповідальність - категорія етики і права, що відображає особливе соціальне і морально-правове ставлення особистості до суспільства (людства в цілому), яке характеризується виконанням свого морального боргу й правових норм" (Философский словарь.- М.: Наука, 1960). У цьому визначенні відповідальність виводиться не тільки з моральних, але й правових та інших соціальних стосунків.

Суб'єктом відповідальності можуть виступати окрема особа, колектив або більша соціальна спільнота (клас, народ), тобто всі ті, чия діяльність підлягає оцінці.

Поява відповідальності за майбутнє - результат здатності суб'єкта усвідомлювати особисту відповідальність за виконання своїх обов'язків і передбачати наслідки особистої діяльності. Проте, від простої здатності усвідомлювати відповідальність до її перетворення в усталену якість особистості ще далеко. Стає очевидним, що основним завданням системи виховання має бути саме формування відповідальності як риси вдачі особистості, що сприяє прийняттю відповідальності заздалегідь, свідомо й добровільно.

Таким чином, центральна тенденція еволюції відповідальності проявляється у виникненні додаткового внутрішнього механізму контролю. Отже, й особистість у своєму розвитку має пройти шлях від простого виконавця до активного суб'єкта. Наслідком цього буде перенос інстанції, перед якою звітує суб'єкт, із зовнішнього рівня на внутрішній. Раніше такою інстанцією було тільки суспільство, різні соціальні інститути. Наразі, стаючи активним суб'єктом діяльності, людина відповідає за свої вчинки перш за все перед самою собою.

Сама по собі наявність інстанцій, перед якими людина має звітувати за неправильні дії, є суттєвим регулятором плину громадського життя.

Кількість інстанцій, яким підзвітний індивід, достатньо велика. Вона в першу чергу залежить від різноманіття соціальних стосунків, до яких вступає індивід. Соціальні стосунки можуть продовжуватися до тих пір. доки їх учасники взаємно виконують свої обов'язки (незалежно від того. хто є партнером - індивід чи суспільство). Інстанція здійснює наглядову функцію. Проте цим її роль не обмежується. Поряд із наглядовою вона виконує функцію санкціонування.

Всі інстанції за характером соціальних стосунків можна поділити на два крупних класи: формальні й неформальні. Повноваження й діяльність формальних інстанцій (різні державні установи й громадські організації) базуються на правилах, які мають правову силу, а неформальних (коло близьких родичів і друзів, сусіди й колеги тощо) базуються на симпатіях й антипатіях, етичних нормах, громадській думці тощо. В свідомості особистості вони мають свою ієрархію - одній інстанції приписується високий авторитет, інша напряму відкидається, ставлення до третьої нейтральне. Щодо санкцій, які накладаються різними інстанціями стосовно результатів діяльності суб'єкта відповідальності, то треба відзначити, що в самому загальному вигляді під санкцією розуміють будь-яку реакцію на поведінку індивіда з боку тієї інстанції, перед якою він звітує. Такі реакції (санкції) можуть бути позитивними (заохочення) й походити або від формальної чи неформальної інстанції. Розрізняють:

o неформальні негативні:

o формальні негативні;

o неформальні позитивні;

o формальні позитивні санкції.

Різні санкції виконують неоднакові функції. Вони служать як для зменшення, упередження небажаного вчинку, так і для стимуляції бажаної поведінки. Вплив санкції не обмежується зміною поведінки конкретного індивіда. Вона стримує, застерігає або стимулює дії інших членів суспільства.

Всі види відповідальності поєднує те, що вони являють собою форми контролю за діяльністю суб'єкта на різних (всіх) її етапах й характеризують відповідальність або з позиції суспільства, або з позицій особистості.

В будь-якому випадку ціль контролю - встановлення меж відповідальності суб'єкта діяльності. Мірою відповідальності, визначенням її ступеню є розкриття питання щодо співвідношення свободи й необхідності.

Відповідальність завжди ставилася до певного суб'єкта й відображала обсяг завдань і обов'язків особистості, тобто межі боргу.

Борг є обов'язком людини перед кимось або перед своєю совістю.

Совість проте являє собою усвідомлення й переживання відповідальності, заснованої на самооцінках виконання обов'язків.

У якості суб'єкта відповідальності можуть виступати:

а) окрема особистість;

б) група як певна спільність людей;

в) держава як якась макроструктура. Наявність інстанції, перед якою суб'єкт може й повинен тримати відповідь за свої дії, є важливим регулятором суспільного життя.

Такими інстанціями можуть бути:

1) суспільно значима особа (наприклад, президент, король, керівник компанії тощо);

2) соціальна група (політична партія, організація, суспільство тощо);

3) історично складені етичні, моральні, релігійні й інші вимоги. Відповідальність виступає як істотна риса особистості й відображає обсяг особистих завдань людини, тобто межі її боргу. Під боргом розуміють обов'язок особистості перед кимсь або перед своєю совістю, а під совістю - усвідомлення й переживання відповідальності.

Усвідомлення особистістю своєї відповідальності визначається цілою низкою факторів. До них належать пізнавальні, мотиваційні, характерологічні, ситуативні та інші. У процесі еволюції відповідальності виникає внутрішній механізм контролю. Суб'єкт насамперед відповідає за свої дії перед самим собою, а не перед зовнішньою інстанцією.

Види відповідальності різняться тим, що вони є формою контролю або з позицій особистості, або з позицій суспільства.

Наявність інстанцій як таких є важливим чинником, що регулює не тільки індивідуальне, але й громадське життя. Кількість інстанцій, перед якими людина несе відповідальність, досить велика.

Психологічною передумовою відповідальності є можливість вибору, тобто свідомої переваги певної лінії поведінки. Вибір може здійснюватися в ускладнених умовах, наприклад, у конфліктних, де зустрічаються інтереси окремо взятої особистості, групи людей або суспільства.

Для особистості особливу значимість представляє проблема вибору свого "Я". Тут саме й виникає проблема "бути, або не бути" або "бути або видаватися". Для людини "бути" означає бути людиною, відстоювати свої життєві позиції й нести за них відповідальність Вибір "видаватися" означає відмову від відповідальності.

Відповідальність вважається найважливішою властивістю особистості. Якщо мова йде про прийняття соціальних норм поведінки, то звичайно говориться про соціальну відповідальність особистості. Особливість її полягає в тому, що її об'єктом є соціальні норми й рольові функції. Суб'єктом контролю може виступати як сама людина, так і її соціальне оточення.

Людині властиво приписувати відповідальність або зовнішнім силам (випадку, долі тощо), або власним здатностям, прагненням. Залежно від цього формуються певні стратегії поведінки людини, які укладаються в рамки поняття "локус контролю", уперше в психології позначеного американським психологом Дж. Роттером .

Локус контролю вважається стабільною рисою особистості. Суб'єктивний аспект відповідальності вивчається в рамках дослідження каузальної атрибуції, принципи якої сформулював соціальний психолог Хайдер. У рамках його теорії розглядається локус каузальності. Згідно з поглядами Хайдера, сприймаючи будь-яку подію як причинну, суб'єкт приписує локус причинності або певній діючій особі, або зовнішньому середовищу. Наслідком цього сприймана людиною подія вважається функцією двох діючих сил: впливу оточення й особистісних ресурсів людини.

Відомі два класи атрибутивних помилок: мотиваційні й фундаментальні. Мотиваційні помилки виражають упередженість суджень особистості (наприклад, асиметричне приписування результатів діяльності в такому вигляді: успіх - собі, своїм здатностям, зусиллям, а невдачі, труднощі розв'язуваного завдання - обставинам, невдачі).

Усвідомлення відповідальності - це, насамперед, відбиття в суб'єкті буття соціальної необхідності, тобто розуміння змісту чинених дій і наслідків.

У підсумку, атрибуція відповідальності породжується життєвою необхідністю оцінювати результати діяльності, а також визначати рівень успіху або невдачі, накладати стягнення тощо.

Відповідальна поведінка особистості пов'язана, головним чином, із ситуативними, когнітивними факторами. Позитивні форми поведінки управляються найчастіше "особистими нормами", обумовленими як само-очікування індивіда, що виникають із соціально поділюваних норм.

Особисті норми поведінки безпосередньо пов'язані з образом "Я". Альтруїстичні вчинки робляться людьми тому, що вони стали внутрішніми нормами поведінки і зобов'язують людей діяти так не заради вигоди або визнання, а внаслідок самооцінки таких дій.

Поняття відповідальності безпосередньо взаємодіє з поняттям "самостійність". Коли рішення ухвалюється особисто суб'єктом дії, то на нього лягає вся відповідальність. Відповідальність девальвується в групі.

Однією з форм правового й морального забезпечення соціальної активності особистості є відповідальність за бездіяльність. Людина повинна почувати себе відповідальною не тільки за зроблене нею, але й за те, чого вона не зробила, хоча зобов'язана була це зробити. Колективна відповідальність, з погляду західних фахівців-психологів, "розмиває" індивідуальну відповідальність, що, в остаточному підсумку, призводить до безвідповідальності.

Практикою доведено, що деякі керівники використовують групове прийняття рішення для того, щоб уникнути відповідальності або розділити її із членами групи. Тому дуже важливою в практиці управління є персональна відповідальність керівника за прийняття або неприйняття якого-не-будь рішення.

Професійна відповідальність вимагає постійної психологічної готовності до виконання конкретних дій. На певних посадах, у тому числі й керівних, відповідальність буває головним джерелом психічної напруги протягом усього робочого часу.

Виконуючи основні функції управління, менеджер вирішує складні завдання, які за змістом і структурою не є одно-порядковими. Їх складовими є кадрові, економічні, правові, технологічні, соціально-психологічні, виховні й інші завдання.

Керівник зобов'язаний дотримувати державних законів, правових норм і одночасно бути відповідальним за свою роботу й роботу підлеглих.

Пропонуємо в управлінні людським потенціалом підприємств розрізняти юридичну й соціальну відповідальності.

Юридична відповідальність означає адекватність конкретним законам і нормам державного регулювання, які визначають, що може й чого не повинна робити а) організація; б) група як окремий елемент організації; в) окрема особистість як об'єкт управління.

На відміну від юридичної, соціальна відповідальність - це певний ступінь добровільного відгуку на соціальні проблеми відповідно до соціальних норм, цінностей, особливостей субкультури й моральних обов'язків.

Соціальна відповідальність вітчизняного бізнесу в умовах кризи

Ключовим елементом ділової етики, особливо для бізнесу в Україні, є проблема соціальної відповідальності бізнесу в умовах кризи й становлення нової корпоративної культури.

Основні риси досконалої в етичному відношенні фірми - "корпорації майбутнього" сформульовано одним з ідеологів "концепції ділової етики" Крістофером Стоуном, автором книги "Культура корпорації":

1. Корпорація як цивільна особа:

o опікується про дотримання законів (навіть якщо є можливість їх обійти при великій прибутковості);

o сприяє законотворчості, добровільно надаючи наявну інформацію про додаткові заходи, необхідні в даній галузі промисловості (іншого бізнесу);

o дотримує фундаментальних норм суспільної моралі, не вдаючись до обману, корупції тощо;

o за кордоном діє з повагою до законів країни, що приймає, не суперечачи зовнішній політиці своєї держави.

2. Корпорація як виробник:

o орієнтується на виробництво безпечних і надійних товарів за справедливими цінами.

3. Корпорація як роботодавець.

o опікується про безпеку виробництва;

o опікується про гарний емоційний стан своїх працівників;

o не допускає дискримінації.

4. Корпорація як суб'єкт управління ресурсами:

o опікується про їхнє ефективне використання;

o опікується про естетику своїх територій (земельної ділянки).

5. Корпорація як об'єкт інвестування:

o захищає інтереси інвесторів;

o повністю й правдиво надає інформацію про своє економічне становище.

6. Корпорація як конкурент :

o не приймає участі в нечесній конкуренції з одного боку і необґрунтованому обмеженні конкуренції - з іншого.

7. Корпорація як учасник соціального розвитку:

o стимулює нововведення й реагує на впровадження нової продукції й технологій;

o не забуває, що її діяльність впливає на якість життя і приймає пов'язану із цим відповідальність.

Концепція управління фірмою (затверджується Радою фірми)

Концепція - це спосіб розуміння й точка зору на політику, цілі, принципи й результати діяльності фірми.

Довгочасний успіх фірми забезпечується спільними зусиллями всього персоналу, високими стандартами поведінки кожного її співробітника. Тому всі повинні постійно шукати нові й більш ефективні шляхи виконання своєї роботи, створюючи середовище, яке характеризується новаторським відношенням до виробництва, погодженістю системи цінностей, прогресивним стилем управління.

Всі повинні працювати з ентузіазмом, вкладати в роботу душу й трудитися з повною віддачею, вірячи, що досягти можна всього, що нічого немає неможливого.

Всі повинні працювати спільно, довіряючи, допомагаючи й при необхідності заміняючи один одного, поєднуючи зусилля для досягнення загальних цілей. Усередині фірми всі завдання повинні бути скоординовані й збалансовані. Наші принципи: "Всі дбають про продуктивність", "Досконале виконання будь-якої справи", "Ми прагнемо, щоб співробітники нашої фірми любили свою роботу й пишалися своїми результатами, професіоналізмом і майстерністю".

Головна мета фірми - одержання прибутку для росту добробуту персоналу, процвітання фірми й суспільства. Прибуток - єдине міряло ефективності нашої діяльності. Незмінно одержуючи намічений рівень прибутки, ми реалізуємо й інші цілі фірми. Всі активно сприяють зростанню прибутку фірми й відповідають за неї. Прибуток є нагорода за сумлінне служіння суспільству. Тому співробітники повинні берегти й не розголошувати комерційні таємниці, примножити майно фірми.

Ми зможемо гарантувати нашій фірмі процвітання, якщо будемо пропонувати замовникам продукцію тільки вищої якості та послуги з її швидкого й ефективного до - і після-продажного обслуговування. Масова продукція повинна мати товарний вигляд і помірну ціну. Наш девіз: "Усі думають про якість", "Усі думають про збут", "Бути завжди обличчям до споживача, орієнтуватися на його інтереси, тісно тримати зв'язок з реальностями життя".

Замовники повинні почувати, що наша фірма по-справжньому зацікавлена в ефективному розв'язку їх проблем. Наш девіз: "Фірма надає покупцю і замовнику найкраще обслуговування". Наше завдання управляти фірмою так, щоб вона було кращою в традиційній для нас сфері діяльності.

Людський капітал в жерлі економічної кризи

Глобальна економіка зіштовхнулася з дуже серйозною рецесією. Тривалість та глибина цієї кризи залежить від того, наскільки своєчасними і точними будуть дії урядів. Світу ще доведеться домогтися узгодженості макроекономічної політики, яка буде необхідна, щоб відновити економічне зростання після "Великого краху" 2008 року.

Нині споживачі у багатьох країнах світу обмежують свої витрати, реагуючи на зниження доходів і побоюючись безробіття. Непереборна сила, що спричинила поточну втрату робочих місць, спад продуктивності і зупинку торгівельних потоків, навіює страх, який перевершує навіть фінансову паніку. Ця системна криза співпала з безпрецедентним зростанням цін на продовольство і товари першої необхідності. Одного разу Історія вже показала, що криза такого масштабу веде до соціальної та політичної нестабільності з непередбаченими і часто трагічними наслідками.

Найбільше ризикують працюючі сім'ї. У даний момент, після більш ніж двох десятиліть відносної стабільності, соціальна єдність в більшості країн виявилася під загрозою через зростаючу нерівність. Світовий Банк зазначив, що в 46 країнах, які розвиваються (з 59 розглянутих), нерівність за останні десять років зросла.

Те, що українському суспільству загрожує значне падіння життєвого рівня і моральні втрати через нездійснені надії на краще майбутнє, відчули всі громадяни України, і особливо ті, хто залишився без роботи. Наслідки кризи будуть особливо катастрофічними для соціально незахищених людей пенсійного віку.

Культ справедливої держави, яка вирішує усі проблеми, закінчується. Тому так багато розмов про популістські ідеології та лідерів, які їх проповідують. В Україні основні зусилля зосереджені на пошуку винних, а рішення, які приймаються, ще більше поглиблюють кризу. Простим громадянам, як ніколи раніше, потрібна від влади згода на глибокі реформи, визначення "соціальної ціни" виходу з кризи і шляхів її компенсації через створення державних компенсаторів.

Порушена система координат, яка існувала десятиліттями. Втрачено можливість віддавати борги минулого - під загрозою пенсійна система; немає шансів думати про майбутнє - руйнується система середньої та вищої освіти. Дедалі менш доступними стають платні вузи, послуги лікарень і транспортні послуги. І все це на тлі катастрофічного зростання податків і бази оподаткування. Ми як ніколи близькі до ситуації, яку класик називав "верхи не можуть, а низи - не хочуть".

Ні для кого не секрет, що основні права в одній з "кращих Конституцій" останніми роками вперто перетворювалися на порожній звук. Влада обрала зручний і комфортний для неї спосіб недотримання прав громадян, вона їх - ці права - просто ігнорує.

У так званому "антикризовому пакеті" урядових заходів, які пропонувалися парламенту, в одним з перших був новий Трудовий кодекс, єдине завдання якого, як зазначають експерти, - полегшити життя роботодавцю, надати йому можливість легше звільняти людей, легше набирати, і менше їм платити. Усі положення, які захищали права людей найманої праці, з законопроекту нинішня влада прагне прибрати, причому у цих питаннях ми побачили "зворушливу" єдність всіх правлячих еліт. Звісно, адже ідеальний варіант - "роботодавець може робити що завгодно, і ніхто не має права йому заважати".

Усі країни, виходячи з кризи, намагаються врятувати людський капітал, бо знають йому ціну, в нас же відбувається повна деструкція соціальних прав. Байдужість до долі народу - це сьогодні найстрашніше, бо процеси руйнування соціальної тканини незворотні. А розпад соціальної тканини означає зникнення вертикальних зв'язків між різними верствами і прошарками суспільства. Горизонтальні зв'язки українського соціуму були слабкими й раніше, а за відсутності ще й вертикальних - суспільство перетвориться на аморфну некеровану масу. Проблема ця ніяк не вирішується, вона загнана всередину, держава не звертає на неї уваги.

Декласоване суспільство, перехід безробітних в маргінальне існування - втрати соціуму найближчим часом можуть бути дуже важкими. Суперечності найманої праці і капіталу в умовах кризи, зростаючого безробіття, практично нульових доходів державного бюджету - різко загострюються. Україна стоїть на порозі дуже гострого соціального конфлікту.

Хто міг би взяти на себе відповідальність за вихід країни з кризи, за порятунок населення від розпаду соціальної тканини? Де з'являться ті "центри кристалізації" нової соціальної тканини, з яких почне відновлюватися довіра між людьми і інститутами влади?

Ми переконані, що від того, як буде розв'язане питання відповідальності, відновлення соціальної тканини, дотримання прав людини в Україні - залежатиме облаштування всієї нової системи координат життя після кризи.

Як поводитися роботодавцю в умовах кризи? Якщо додержуватися певних правил, знизити соціальну напруженість в організації можна навіть у жорстких умовах економічної кризи і посткризової адаптації.

Головне - налагодити діалог між роботодавцями й колективом. Взаємодія роботодавців і працівників у цих умовах повинна будуватися на декількох принципах. Насамперед на відкритості й доступності інформації, збалансованості й обгрунтованості прийняття рішень і взаємної відповідальності сторін.

Чи завжди виправдані звільнення? Як правило, будь-які масштабні зміни супроводжуються самою справжньою кадровою революцією. Яскрава ілюстрація - реінжиніринг у першій половині 1990-х рр. "Процес повинен виконуватися мінімальною кількістю людей", - стверджував Майкл Хаммер, один з батьків цієї концепції. І дуже багато керівники інтерпретували це так: "якщо треба щось глибоко реорганізувати, то без масових звільнень ніяк не обійтися". На піку популярності реінжинірингу великі компанії Канади, Франції, Німеччини і США скорочували тисячі співробітників, таким чином намагаючись суттєво скоротити витрати й підвищити ефективність. Через кілька років стало ясно, що тільки окремим учасникам реінжиніринговї революції дійсно вдалося добитися поставленої мети, а от на інших радикальна перебудова позначилася далеко не кращим чином (до кінця 1990-х рр. ціни на акції цих компаній упали). Висновки проведених у той час досліджень свідчать, що приблизно 70% проектів реінжинірингу фактично погіршили стан компаній, призвівши до зриву строків, виробничій плутанини, замішанню й образі співробітників.

Як уважають багато аналітиків, реінжиніринг 1990-х не відбувся в першу чергу через те, що керівники власноручно запустили деструктивні процеси, які вже через кілька місяців (або навіть тижнів) почали приносити свої плоди. Підірваною виявилася довіра співробітників до компанії, яка формувалося роками й навіть десятиліттями. Сильного удару було завдано по "соціальному фактору". Інакше кажучи, відразу виявилися зруйнованими особисті взаємини, що поєднують як співробітників компанії, так і співробітників із клієнтами (йшли ключові люди з підрозділів продажів, а новим далеко не завжди вдавалося втримати клієнтів). Порушення усталеного корпоративного укладу спричиняло жорсткість формальних правил і процедур. Зрозуміло, що люди, які зіштовхнулися з загрозою звільнення, всіляко прагнули уникнути ризику. Наслідком усіх цих факторів (зокрема, негативних наслідків масштабного звільнення) було падіння ефективності бізнесу в цілому.

Ціль короткого екскурсу в історію реінжинірингу - зовсім не показати загрозу масштабних скорочень, у цілому ряді випадків виправданих. Це лише ілюстрація того, як може позначитися на ефективності бізнесу підхід, сповідуваний багатьма керівниками: якщо щось серйозно міняти, то прийдеться багатьох звільнити, тому що в нових умовах вони працювати просто не зможуть. Іноді звільнення одного менеджера тягне за собою цілий ланцюжок кадрових перестановок: міняють його підлеглих, потім - підлеглих його підлеглих тощо. І компанія втрачає те, що нагромадила, - знання і досвід окремих людей. Потім доводиться наймати й навчати нових співробітників, які незабаром розчаровують керівників (не справляються зі змінами). І такій круговерті немає кінця. А це є не що інше, як прояв синдрому "повторюваних змін", що досить часто супроводжує творче руйнування.

Однак кадрові зміни можуть виявитися менш хворобливими й більш конструктивними, якщо підійти до них з позиції творчої рекомбінації. Нагадаємо, що рекомбінація - це всяка нова комбінація й нові взаємозв'язки окремих складових організації, які ведуть до якісній зміні її вигляду. Якщо уявити, що організаційна побудова наповнена кубиками, те кожен співробітник - це "кубик", у якого свої грані - здібності і здатності, знання, навички, особливості характеру, система цінностей. І завдання керівництва - визначити, які грані і яких "кубиків" можуть виявитися корисними при проведенні змін.

Негативні наслідки масштабних звільнень такі:

o Підрив довіри й лояльності співробітників до компанії.

o Руйнування особистих стосунків між співробітниками компанії, взаємин між співробітниками й клієнтами.

o Порушення традиційного укладу в компанії, зниження передбачуваності дій співробітників.

o Більша формалізація: жорсткість правил і процедур.

o Різкий спад творчої активності співробітників.

o Ослаблення взаємодії між окремими структурними підрозділами компанії.

o Руйнування усталеної організаційної культури.

o Зменшення числа інноваційних ідей і рішень.

o Ріст опору змінам.

o Активізація окремих угруповань усередині компанії, ведучих боротьбу за свої інтереси.

o Прагнення уникнути ризику, ріст обережності при прийнятті рішень.

o Частішання міжособистісних конфліктів.

o Погіршення психологічного стану окремих співробітників (тривога, песимізм, депресія тощо), а також загального морального клімату в організації.

o Зниження впевненості людей у собі; виникнення складностей при виконанні звичайних завдань.

o Падіння продуктивності праці.

Виникає питання: коли все-таки можна використовувати людей у нових ролях, а коли -ні?

Приміром, виникла необхідність реорганізувати підрозділ продажів, ефективність роботи якого не задовольняє керівництво. Там треба провести серйозну перебудову - поміняти структуру, систему оплати праці і замінити деяких людей, у першу чергу керівника. Він багато зробив для становлення підрозділу, але в нових, більш твердих конкурентних умовах діє неадекватно. Однак керівникам потрібно буде не тільки реорганізувати підрозділ продажів. Треба ще створити окремий підрозділ по роботі з постачальниками. Компанія постійно потерпає від перебоїв з поставками, і їй дуже важливо якнайшвидше налагодити цю систему. Тут гарно прислужитися міг би професійний досвід керівника продажів. Нова посада зажадає від менеджера таких якостей, як системність дій, пунктуальність, певна твердість у спілкуванні з партнерами. І питання полягає лише в тому, чи вдасться йому в принципі "вжитися" в нову роль і що можуть зробити самі керівники, щоб полегшити процес адаптації. І отут корисним може виявитися дуже простий інструмент - трирівнева кадрова піраміда.

Верхній шар піраміди - це знання й навички. Якщо менеджер готовий і здатний вчитися, то, пройшовши гарний курс навчання, він придбає відсутні йому знання - тонкощі роботи з постачальниками.

Середній ярус піраміди - набагато складніше змінити те, що перебуває на ньому-це "робоча" поведінка людини й мережні контакти. Мається на увазі ставлення людини до роботи, спосіб взаємодії з навколишніми, враження, яке він справляє на людей, і те, як вони його сприймають. Усе це формується протягом практично всього свідомого життя людини й "підкріплюється" гласними й негласними нормами поведінки, які домінують у робочому середовищі. Якщо нова посада вимагає від менеджера зовсім іншого способу поведінки, то, швидше за все, для неї він не підійде. Втім, можливо, буде потрібно лише деяке коректування способу поведінки, наприклад, комунікативного стилю. І отут знадобиться індивідуальна форма навчання (не важливо, як її назвати - наставництво, коучинг або менторство). Ще одна складова середнього рівня піраміди - доступ до соціальних мереж. Практика показує, що просто передати новому менеджеру контакти, які вже, скажемо, напрацював один з керівників компанії, мало; треба допомогти завоювати довіру, навчити тонкощам взаємодії з партнерами.

Нижній рівень піраміди - це здатності людини, її система цінностей, властивості вдачі. Спроби що-небудь змінити на цьому рівні в кращому випадку виявляться безрезультатними, у гіршому - будуть мати негативні наслідки. Всім прекрасно відомо, що неможливо розвити музичні здібності в тих, хто їх позбавлений (слух, ритміка тощо). Так і здатності "мережника" найчастіше розвити неможливо. Навіть найкращі у світі наставники не перетворять людину, стриману за своєю природою, в агресивного комунікатора.

Перешкодою для подібної трансформації також можуть стати глибоко укорінені цінності. Так, людині, яка у своїй роботі найбільше цінує "якісну" складову, для того щоб діяти під гаслом "мережника" (головне не те, що ти знаєш, а кого ти знаєш), просто прийдеться вступати у внутрішню боротьбу із самою собою. Цілком очевидно: ледь чи можна очікувати результативних дій від - "мережника" мимоволі. Це означає, що для роботи, яка вимагає не глибини професійних знань, а, в першу чергу. вміння швидко й легко сходитися з людьми, налагоджувати й зміцнювати контакти, він, швидше за все, не підійде.

Якщо керівник склав такий розгорнутий "трирівневий" портрет своїх ключових менеджерів і фахівців, тоді йому набагато легше визначити, хто буде корисний для компанії в нових умовах, а хто - ні, і які характеристики окремих співробітників можна возз'єднати, щоб досягтися мети змін.

У кризу в роботодавця існують законні можливості уникнути масових звільнень. Роботодавець у рамках існуючого штатного розкладу цілком може зберегти зайнятість. Наприклад, відмовившись від зовнішнього сумісництва й передавши функції сумісників штатним співробітникам організації.

Такі варіанти можна знайти в багатьох організаціях. Ще один спосіб зберегти робочу силу - переводити працівників на більш високі посади, що вимагають більш високої кваліфікації. Але не просто переміщати з однієї посади на іншу, а стимулювати їхній професійний розвиток і підвищувати якість роботи.

Якщо цього виявиться недостатнім, то можливо, слід задуматися про режим скорочення робочого часу (робочого дня, робочого тижня).

Тривають консультації з роботодавцями й профспілками про доцільність внесення виправлень у Кодекс законів про працю про розширення періоду скорочення робочого часу понад шести місяців. Якщо трудовий колектив зацікавлений у тому, щоб такий захід здійснювався, - ніяких перешкод у діючому Кодексі немає.

Звичайно, застосовувати комплекс антикризових заходів необхідно, спираючись на думку більшості працівників, а також профспілок. Якщо інтереси співробітників будуть враховані - це дозволить попередити можливі соціальні конфлікти.

Форми антикризових програм можуть відрізнятися залежно від особливостей конкретної організації. Щоб захистити інтереси всіх сторін, як працівників, так і роботодавців, фахівці радять створювати комісії з висновків і контролю виконання колективних договорів. При необхідності можна сформувати спеціальні органі взаємодії (антикризові комісії).

Звичайно, антикризові заходи мають на увазі й участь держави. Наприклад, співробітники підприємств, що беруть участь у регіональних програмах по зниженню напруженості на ринку праці, можуть перенавчитися або підвищити кваліфікацію за рахунок бюджетних коштів.

Отже, антикризовими заходами тут є:

o відмова від застосування на певний період понаднормових робіт, робіт у вихідні й неробочі святкові дні;

o тимчасова відмова від уведення суміщення професій;

o тимчасове обмеження приймання працівників і скорочення вакансій;

o переведення працівників, що потрапили під скорочення, на місця, зайняті сумісниками;

o переведення скорочених на роботу в інші підрозділи й організації;

o удосконалювання графіків роботи з уведенням режиму неповного робочого часу;

o установлення для окремих категорій працівників неповного робочого тижня з погодженим коректуванням розміру заробітної плати;

o надання на прохання працівників (за особистою заявою) відпусток без збереження заробітної плати;

o передача підрозділам організації для виконання власними силами робіт, що виконувалися раніше підрядними організаціями;

o здійснення випереджального професійного навчання працівників, що перебувають під ризиком звільнення;

o перенавчання, підвищення кваліфікації працівників з обліком наявних вакантних робочих місць в організації, її філіях, у тому числі на умовах спільного з органами місцевого самоврядування пайового фінансування програм навчання працівників великих організацій і місто утворюючих організацій за рахунок коштів, передбачених для реалізації регіональних програм зайнятості;

o надання допомоги в пошуку роботи в організаціях відповідного виду економічної діяльності, включаючи організації, розташовані в інших регіонах;

o направлення працівників на навчання іншим професіям у зв'язку з можливим перепрофілюванням виробництва;

o встановлення режиму неповного робочого часу для самостійного пошуку роботи.

Можлива помста звільнених співробітників (приклади)

o Один зі співробітників фірми був звільнений за шахрайство. Він створив в Інтернеті блог, де розмістив негативну інформацію про компанію, і почав шантажувати керівництво. Сказав, що вилучить блог тоді, коли йому виплатять досить велику суму. І це при тому, що співробітника звільнили з усіма встановленими виплатами. Оскільки блог знаходився слідом за офіційним сайтом компанії, кількість людей, що бажають із фірмою співробітничати, різко знизилося. Керівництву довелося звернутися до суду.

o У зв'язку із кризою керівництво було змушене звільнити декількох співробітників. Одного разу вночі чоловіки прийшли до будинку фірми й улаштували погром. Вони підривали петарди, громили рекламні банери й били шибки. Ранком офіс було не впізнати. Мирним шляхом улагодити конфлікт не вдалося. Нанесений матеріальний збиток компанія змогла компенсувати тільки через суд.

Звільнений мною програміст помстився фірмі тим, що зламав наш комп'ютерний сервер і вилучив найважливіші дані. Більше того, він спровокував атаку вірусами, розмістивши шкідливий файл на головному комп'ютері. Незважаючи на те що хакеру дали умовний строк і змусили його відшкодувати збиток, компанія відновлювалася ще дуже довго.

o Одного разу керівництво звільнило менеджера, який не справлявся з обов'язками. Скривджений співробітник у день звільнення прихопив із собою флеш-накопичувач і всілякі канцтовари. Але це не головне. Чоловік забрав із собою клієнтську базу фірми й тепер нещадно експлуатує її, працюючи на конкурентів своєї колишньої фірми. Підприємство зазнає збитків, але нічого не може зробити.

o Співробітниця, яку звільнив шеф, "настукала" на фірму у трудову й податкову інспекції. Вона заявила, що в компанії нібито видають сірі й чорні зарплати. Плюс вона написала скаргу в партнерство постачальників програмних продуктів, де вказала, що керівництво використовує при роботі неліцензійне програмне забезпечення. У фірми була блискуча репутація, але уникнути численних перевірок їй не вдалося. Проте, все закінчилося благополучно.

o Звільнений з фірми програміст помстився фірмі тим, що зламав комп'ютерний сервер і вилучив найважливіші дані. Більше того, він спровокував атаку вірусами, розмістивши шкідливий файл на головному комп'ютері. Незважаючи на те що хакеру дали умовний строк і змусили його відшкодувати збиток, компанія відновлювалася ще дуже довго.

Як працювати з некомпетентним начальником у кризовому стані підприємства

До світової фінансової кризи 2007 - 2009 рр. яка спричинила системну кризу в економіці України, однією з найпоширеніших причин уходу фахівців з компанії були відносини з босом. Наразі через численні скорочення і фінансовим крахом багатьох підприємств менеджери і виконавці все частіше шукають спільної мови навіть із поганим начальником.

Яких начальників можна назвати поганими? Перший і найпоширеніший типаж - некомпетентний бос. Другий типаж - дурнуватий і неосвічений керівник, причому з якоїсь точки зору він навіть сумирніше за некомпетентного. Поруч із некомпетентним босом ви можете вирости як професіонал, тому що увесь час будете прикривати його промахи,

Однак Джон Хувер, автор книги "Як працювати з ідіотом" (How to Work with an Idiot), застерігає: не треба покривати боса ціною власної кар'єри. Якщо ви відрікаєтеся від влади й відповідальності на користь менш розумної й талановитої людини, то хто тоді ідіот?

Ще гірше працювати з босами - параноїками, садистами, мазохістами або інтриганами в дусі Макіавеллі. Якщо ваш керівник - "Макіавеллі", потрібно зрозуміти, що їм рухає. Піднесіть себе як людину, яка допоможе добитися мети. З цього не випливає, що ви повинні повністю розкрити карти. Просто не треба сліпо виконувати всі його вказівки. Така стратегія застосовна й до інших неадекватних керівників. З босами-садистами треба прикидатися страждаючим. Створіть враження, що ви працюєте в умовах жахливого пресингу. Боси-мазохісти повинні відчути, що ви разом із ними переживаєте через робочі проблеми. Виразіть йому свою симпатію й завірте, що ви страждаєте разом із ними".

Але спочатку запитаєте себе, чи дійсно керівник так жахливий. Справа може бути в індивідуальних відмінностях. Інтроверти часто не виносять екстравертів. Ви, наприклад, можете вважати боса байдужою людиною, а потім зненацька виявити, що з ним можна поділитися будь-якою думкою. Виявите гнучкість, якщо ваш бос компетентний, але не має емоційного інтелекту.

Не зациклюйтеся на своєму керівнику й не ображайтеся на нього. Не втягуйтеся в нескінченні обговорення його поведінки й не аналізуйте його вчинки. Краще подумайте про перспективи співробітництва. Треба тримати стратегічну дистанцію між собою й босом: установіть щільні стосунки з іншими менеджерами та акціонерами.

Пам'ятайте, що компанія призначила цю людину керівником. Коли ви кидаєте виклик поганому босові, ви тим самим змушуєте топ-менеджерів вчиняти дії, які вони, швидше за все, робити не прагнуть. Але "вбити" кого-небудь в організації можна, тільки якщо його "смерті" прагнуть усі навколо.

Дехто вважають, що з важким начальником можна більшому навчитися, ніж з гарним. Крім того, з поганим керівником вам легше зміцнити свої позиції в організації, особливо якщо ви знаходите з ним спільну мову, адже ви прагнете, щоб вас уважали людиною, здатним працювати з важкими людьми.

Размещено на Allbest.ru