Трансформация матричной структуры организации в современных рыночных условиях

Размещено на http://www.allbest.ru/

Аннотация

ТРАНСФОРМАЦИЯ МАТРИЧНОЙ СТРУКТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ В СОВРЕМЕННЫХ РЫНОЧНЫХ УСЛОВИЯХ

Цивлин Александр Петрович, Российская Федерация, Москва МГУ имени М.В. Ломоносова, экономический факультет, аспирант.

С момента первых успешных внедрений матричной структуры на предприятиях прошло более 40 лет. В настоящей статье анализируется влияние классической матричной структуры организации на эффективность принятия и реализации управленческих решений, а также определяются наиболее значимые, по мнению автора, проблемы указанной организационной структуры и предлагается вариант реформы структуры управления с целью повышения управленческой эффективности предприятия в современных рыночных условиях.

Содержание

Вопросы организации управленческой структуры предприятия по матричному принципу обсуждаются значительным числом специалистов в области менеджмента на протяжении длительного периода времени. Следует отметить, что отношение к матричной системе управления организацией было неоднозначным с момента ее создания в 1970-х годах. Исследователи данной проблематики отмечали сложность внедрения такой модели в условиях реального бизнеса, справедливо отметив такие узкие места модели как потеря единоначалия в управлении, двойное подчинение рядовых сотрудников, сложность выделения ресурсов для ведения проектной и операционной деятельности, а также ряд других моментов, которые в совокупности сделали реализацию матричной модели управления в организации весьма сложной и дорогостоящей задачей. К. Сандберг [Sandberg, 2005, B1], а позднее и Энтони Буоно [Buono, 2009, p.639-642] отмечают, что, начиная с 1980х годов в бизнес-среде сложилось мнение о неработоспособности матричных структур. Авторы подчеркивают, что только 25 % предприятий, которые поставили перед собой задачу внедрения матричной структуры предприятия, смогли сделать это успешно. Рассуждая о причинах проблем внедрения, авторы делают вывод, что они лежат, от части, в несвоевременной адаптации устоявшейся матричной структуры под изменения внешней и внутренней сред организации. Джей Гелбрейт [Galbraith, 2013, v.6] указывает, что последние 10-12 лет отмечается разворот менеджмента в сторону укрепления матричной структуры организации. Актуальны ли данные положения для Российской бизнес-среды? В настоящей статье ставится цель отследить степень влияния матричной структуры на принятие решений и ведение бизнеса на современном инновационном предприятии и обозначить возможные направления изменений в его управленческой структуре для ведения успешной деятельности в современных рыночных условиях.

Матричная структура предприятия изначально была нацелена на управление высокотехнологичными, инновационными предприятиями со значительной географией присутствия. Поэтому для ответа на вопрос о применимости матричной структуры в ее академическом виде можно рассмотреть модель управления телекоммуникационной компанией РФ как наиболее точно подходящей под указанное выше описание инновационного предприятия. Схематически структура такой организации будет выглядеть следующим образом:

Рис. 1. Усредненная матричная структура предприятия телекоммуникационной отрасли Источник: составлено автором

Аппарат проектных менеджеров (не отражен отдельно на схеме) расположен на уровне корпоративного центра и превращает классическую дивизиональную схему в матричную. Подобная схема управления организацией активно внедрялась в структуру мобильных операторов Большой Тройки в начале 2000х годов, когда подошел к завершению этап активной консолидации региональных телекоммуникационных активов.

Для определения рыночных позиций предприятия в конкретном субъекте Российской Федерации можно ввести понятие кластеризации регионов на "бизнес-значимые", "лидирующие", "депрессивные" и "региона прорыва". Формирование кластерной группы в компании позволяет сегментировать ее структуру и проводить политику дифференцированного маркетинга для достижения максимального бизнес-результата согласно рыночной позиции компании в конкретном регионе.

Рис. 2. Кластерная структура предприятия телекоммуникационной отрасли Источник: составлено автором

Управление компанией по матричному принципу в первую очередь означает делегирование значительного числа полномочий корпоративного центра руководителям макрорегионов. С позиции организации вертикали власти, подобная организация системы управления делает структуру организации плоской, что в определенной степени создает управленческий вакуум между регионом и корпоративным центром. В условиях матричной системы управления данная ситуация распадается на три составляющие. Первая заключается в создании условий, способствующих нарабатыванию региональными директорами компетенции для решения локальных вопросов, исходя из существующих положений на вверенном макрорегиональном рынке, что со временем способствует потере общекорпоративного видения вопросов, которые стоят перед бизнесом компании в целом. Это делает затруднительной внутреннюю ротацию управленческого звена вверх по организационной структуре.

В качестве второй составляющей следует выделить проблему недостаточной информированности управленческих кадров в регионах и макрорегионах. Интересно отметить, что данная проблема ранее рассматривалась Кеванам Холлом [Hall, 2013, p.45-48]. В своей работе автор рассматривает три уровня организации (глобальная группа, локально-лояльная группа, середина матрицы) и отмечает, что за трансляцию информации между подразделениями непосредственную ответственность несет именно "середина", что накладывает на нее особенные обязательства с точки зрения ответственности и компетентности в принятии решений. На практике дивизиональная составляющая матричной структуры формирует некоторое количество уровней управления, проходя через которые информация либо теряется, либо естественным образом искажается, что в свою очередь негативно влияет на полноту информации у региональных руководителей. матричная организационная структура эффективность

Наличие определенного уровня управленческих слоев, а также делегирование максимальных полномочий в макрорегионы формирует третью проблему матричной структуры - потерю прямой связи корпоративного центра с бизнесом "на местах". Напрямую эту проблему определяет число уровней вертикали власти, о которой в 2013 году писали Эми Кейтс и Грег Кеслер [Kates, 2013].

Потеря прямой связи означает размывание ответственности за реализацию корпоративной стратегии, а также сложности с пониманием причин принятия тех или иных управленческих решений региональными руководителями. В подкрепление данного утверждения Джерри Ли Веллман [Wellman, 2003] подчеркивает, что при анализе матричной структуры значительное внимание уделяется линейному менеджменту и руководству среднего звена, в то время как роль высшего менеджмента, непосредственно ответственного за внедрение новой управленческой модели, остается несправедливо незатронутой в должной мере. Это означает, что максимальная автономность матричной структуры фактически отрывает корпоративный центр от региональной ситуации, в связи с чем директор макрорегиона может остаться один на один со своими бизнес-задачами, лишенный конструктивной консультативной поддержки из центра.

Любая организация - это активный участник рыночных процессов, изменения ^{1, 2, 3} в которых становятся либо катализатором, либо отправным импульсом для проведения организационных структурных изменений. В виду того, что все ведущие телекоммуникационные компании РФ являются обществами с привлеченным акционерным капиталом, возможная проблема снижения темпов роста бизнеса у ряда игроков ^{4, 5, 6} в настоящих рыночных условиях является главным драйвером проведения организационных изменений.

Какие действия ⁷ необходимо предпринять для повышения эффективности компании с учетом ранее обозначенных проблем? В первую очередь необходимо убрать лишние с точки зрения трансляции управленческих решений и информации уровни существующей структуры. Например, 2011 году компания МТС упразднила ⁸ бизнес-единицу "Россия", передав ее полномочия и функционал на уровень корпоративного центра. Применив данный подход на рассматриваемой в настоящей статье схеме предприятия получим следующий эффект (рис. 3).

В случае кластерного подхода глава макрорегиона отвечал за реализацию маркетинговых акций в каждом из вверенных ему административных округов, однако очевидным становится тот факт, что проведение стратегии компании в регионах разного бизнес-характера одним человеком не может быть одинаково эффективным.

Рис. 3. Возможная матричная структура предприятия телекоммуникационной отрасли после консолидации КЦ и Бизнес-Единцы "Россия" (источник: составлено автором)

Тактика наступления, тактика защиты и тактика удержания позиций различны как по своей сути, так и по принципу ее проведения. Опираясь на данное суждение, можно предложить сформировать новую структуру компании на базе кластеров одного типа, во главе которых будет стоять руководитель прямого подчинения высшему управленческому звену компании.

Какие плюсы это дает: во-первых, структура компании приводится к унифицированному виду, в котором проведение региональной маркетинговой политики становится значительно проще. Во всех группах регионов соответствующим руководителем будет проводиться идентичная политика с поправкой на специфику отдельно взятого региона, что с большей долей вероятности будет успешным. Во-вторых, трансляция информации и управленческих решений корпоративного центра объектам управления будет значительно более прозрачной, так как число уровней управления сокращается как минимум на один (отказ от должности директора макрорегиона).

С другой стороны, нельзя не отметить и потенциальные проблемы указанного подхода: вероятно возрастание числа объектов управления, подчиненных одному руководителю, что грозит перспективой потери координации между регионами и прямым руководителем, равно как и возникновение проблемы перераспределения регионов между кластерами, которая может повлечет за собой управленческий риск корректности передачи информации от руководителя старого кластера к руководителю кластера нового.

Рис. 4. Матричная структура предприятия с обновленной кластерной моделью Источник: составлено автором

Как следует из вышеприведенной схемы, структура рассматриваемого предприятия, сместилась от матричного типа в сторону вертикально-интегрированного. Очевидно, что сокращается число уровней управления, что способствует более оперативному управлению организацией, а также повышает частоту и качество контакта руководителей всех уровней между собой. В результате формируется однотипная кластерная структура, формирование и принятие бизнес-решений в которой становится значительно более простым в силу подчинения регионов одного характера одному руководителю. Однако, новый формат кластерной модели формирует риск "расфокусировки" внимания руководителя кластера между вверенными ему регионами в силу выросшего числа регионов подчинения на горизонтальном уровне.

Ухудшение экономической конъюнктуры и снижение платежеспособного спроса обращают внимание компании на необходимость адаптации модели управления под изменившуюся внешнюю среду. Целью проводимых изменений следует считать глубокие долгосрочные структурные реформы, призванные не только повысить управляемость предприятия, но и привести компанию к той структуре, которая в наилучшей степени соответствует сложившимся некоторое время назад рыночным условиям. Для раскрытия ожидаемых результатов трансформации в полноте необходимо претворить в жизнь комплекс мер по централизации ^{1, 2, 3} макрорегиональных функций по линии техники, ИТ, финансов, HR и прочих функциональных направлений, создав вместо распределенной структуры центры управления функциями, что позволит достичь ощутимого финансового результата. Методика трансформации управленческой структуры по указанному принципу будет рассмотрена в дальнейших публикациях.

Список литературы

1. Anthony Buono: Designing Matrix Organizations That actually work // Personnel Psychology, Autumn, 2009 P. 639-642.

2. Amy Kates и Greg Kesler: Activate the Matrix for Integration // People and Strategy. 2013. Volume 6.

3. Jerry Lee Wellman: Toward a grounded theory of management in a matrix organization structure // Fielding Graduate Institute, ProQuest Dissertations Publishing, 2003.

4. Jay R. Galbraith: Matrix Management - structure is the easy part // People and Strategy. 2013. Volume 6.

5. Kevan Hall: Making the matrix work // Training Journal, July 2013 P. 45-48.

6. Sandberg K. Office democracies: How many bosses can one person have? // Wall Street Journal. 2005. November 22 RB1.

7. Королев И. "Мегафон" построил единый центр управления сетью за 1 млрд. рублей // CNews URL: http://www.cnews.ru/news/top/megafon_postroil _edinyj_ tsentr_upravleniya (дата обращения 27.04.2015).

8. Сальманов О., Седов. К. МТС по-новому взглянула на регионы [Электронный ресурс]// Ведомости, http://www.vedomosti.ru/technology/ articles/2016/01/28/625816-mts-po-novomu-vzglyanula-regioni.

9. Федосеев А. Неоднозначный "ВымпелКом" [Электронный ресурс]// ComNews. URL: http://www.comnews.ru/content/ 100839/2016-05-13/ neodnoznachnyy-vympelkom (дата обращения 13.05.2016).

10. "Билайн" мониторит и управляет из нового центра [Электронный ресурс]// ComNews. URL: http://www.comnews.ru/node/91061 (дата обращения 08.04.2015).

11. Консолидированная финансовая отчетность "МегаФон" [Электронный ресурс]// URL: http://corp.megafon.ru/ai/document/8571/file/MegaFon_ 2015_FY_ IFRS_RUS.pdf (дата обращения 25.05.16).

12. Консолидированная финансовая отчетность публичного акционерного общества "Вымпел-Коммуникации" [Электронный ресурс]// URL: http://static. beeline.ru/upload/contents/297/PJSC %20 VimpelCom %20IFRS %20FS %2012m2015_RUS.pdf (дата обращения 25.05.16).

13. Пресс-релиз ПАО "МТС" [Электронный ресурс]// URL: http://www.company. mts.ru/comp/ir/report/2016-03-21-5101567/ (дата обращения 21.03.2016).

14. Пресс-релиз ПАО "МТС" [Электронный ресурс]// URL http://www.company. mts.ru/comp/press-centre/press_release/2012-07-05-1731470/ (дата обращения 05.07.2012).

Размещено на Allbest.ru