12

Размещено на http://www.allbest.ru/

Планування процесів управління ризиком

Ткаченко Л.М., студентка групи УП-15-Г1 ННІМП ДВНЗ

”Університет менеджменту освіти ”

Науковий керівник: Т.О. Букорос, к. політ. н., доц., в. о.

завідувача кафедри управління проектами та загальнофахових дисциплін

ННІМП ДВНЗ ”Університет менеджменту освіти ”

Анотація. У статті розглянуто особливості моделювання процесу управління ризиками у мультипроектному середовищі. Запропоновано метод моделювання управління ризиками у мультипроектному середовищі. Здійснено імітаційне моделювання, наведено приклад.

Ключові слова: мультипроектне середовище, проект, ризик, імітаційне моделювання, управління ризиками.

Постановка проблеми. Невіддільною частиною процесу прийняття рішення є невизначеність і саме вона є причиною виникнення ризиків під час прийняття рішень. Ризики, які впливають на якість прийнятих рішень, можуть виникнути на будь-якому етапі процесу прийняття рішення: неповна чи недостовірна інформація про проблему; неоднозначність умов, вимог та критеріїв; нечітке розуміння поставленої мети; неможливість точного врахування реакції зовнішнього середовища на вжиті дії тощо. Саме тому доцільним є не пасивне оцінювання ризиків та наслідків від них, а активне цілеспрямоване управління ризиками з метою максимального зменшення невизначеностей та впливу випадкових чинників на якість прийнятого рішення. Ризик - це щоденна реальність у всіх проектах, і постійне управління ризиком повинно стати звичним. Управління повинно бути постійним і зручним, а не нав'язаним чи забутим. Однак постійне управління ризиком не є однаковим для всіх проектів. Щоб бути ефективним, воно потребує корегування. Корегування здійснюється, коли організації застосовують процеси і вибирають методи та інструменти, які найкраще підходять до їх практики управління проектом і їх організаційної культури.

Аналіз останніх досліджень і публікацій. Управлінню ризиками приділяється достатньо уваги в закордонних і вітчизняних публікаціях, зокрема в теорію управління ризиками значний внесок зробили такі вчені: Б. Райзберг, Т. Райс, Л. Севідж, М. Фрідмен, П. Шумпетер, А. Матвійчук, В. Хобта, В. Буянов, А. Альгін, П. Верченко та ін.

Мета статті - визначити особливості моделювання процесу управління ризиками у мультипроектному середовищі та запропонувати метод моделювання управління ризиками у мультипроектному середовищі.

Виклад основного матеріалу. Дотримання принципів постійного управління ризиком - це шлях до успішного корегування. Аналіз останніх досліджень та публікацій. Управління ризиком можна охарактеризувати як сукупність методів та прийомів аналізу і нейтралізації факторів ризику, об'єднаних у систему планування, моніторингу та корегуючих 467 впливів, що дозволяють певною мірою прогнозувати настання ризикових подій і вживати заходів для недопущення або зниження негативних наслідків їх настання. Зазвичай процесу управління ризиками передує планування (процес прийняття рішення щодо застосування та планування управління ризиками для конкретного проекту), що полягає у виборі рішення стосовно організації та кадрового забезпечення процедур управління ризиками, методології та джерел даних для ідентифікації ризиків, часового інтервалу для аналізу ситуації.

Важливо спланувати управління ризиками відповідно як до рівня та типу ризику, так і до важливості реалізації проекту для організації. Системний підхід до сприйняття та усвідомлення ризику полегшує планування ефективного управління ризиками. Розробляється стратегія управління щодо кожного конкретного ризику, конкретизуються сфери його впливу, визначаються та приймаються прийнятні порогові рівні ризику, розробляються стратегічні цілі. Визначаються ролі та відповідальності всіх учасників проекту, взаємодія всіх задіяних підрозділів. Розробляються терміни та пропонуються методології оцінки та управління конкретними видами ризику. Методологія охоплює критерії та моделі оцінки, які повинні постійно переглядатись. Розробляються або приймаються наявні класифікатори ризиків. Пропонуються формати звітів, принципи обліку та документування. Плануються робочі зустрічі, інтерв'ю та інспективні заходи, розробляються анкети та опитувальні листки, збирається інформація з інших організацій, плануються зустрічі та обговорення з керівництвом.

Процес управління ризиками складається з послідовного виконання таких процедур ідентифікація ризиків; аналіз ризиків; реагування на ризики; моніторинг та контроль ризиків. Всі складові процесу управління ризиками (процедури) взаємодіють одна з одною, а також з іншими процедурами. Кожна процедура виконується принаймні один раз у кожному проекті. Хоча представлені процедури розглядаються як дискретні елементи з певними характеристиками, на практиці вони можуть частково збігатися і взаємодіяти. Формулювання цілі статті. Розробити метод оптимального розподілу ресурсів між проектами, що функціонують у мультипроектному середовищі в умовах конкуренції. Виклад основного матеріалу Ідентифікація ризиків. На цьому етапі визначають, які ризики здатні вплинути на проект, і документуються характеристики цих ризиків. Ідентифікація ризиків не буде ефективною, якщо вона не здійснюватиметься регулярно протягом реалізації проекту. До цієї процедури необхідно залучати якомога більше учасників: менеджерів проекту, замовників, користувачів, незалежних фахівців. Ідентифікація ризиків - ітераційний процес. Спочатку ідентифікацію ризиків може виконати частина менеджерів проекту або група аналітиків ризиків. Далі ідентифікацією може займатися основна група менеджерів проекту. Для формування об'єктивної оцінки в завершальній стадії процесу можуть брати участь незалежні фахівці. Можливе реагування визначають протягом процесу ідентифікації ризиків.

Виявлення ризиків починається з найвірогідніших та найнебезпечніших ризиків і поступово переходить до менш значущих. Допомогу у виявленні ризиків до деякої міри можуть надати таблиці ризиків, які існують в багатьох галузях та сферах діяльності. Такі таблиці є, зокрема, на транспорті, у зв'язку, в енергетиці, у спеціалістів з обчислювальної техніки, у фінансових спеціалістів, у страховій та пожежній справі. Типовими засобами для виявлення ризиків є: - Опитувальні листки. Кожен розділ опитувального листка повенен містити детальний перелік питань, що дасть змогу скласти достатньо повне уявлення про структуру та кількісні показники об'єкта. - Структурні діаграми. Призначені для аналізу особливостей підприємства та пов'язаних з ними ризиків. Отримані у такий спосіб дані використовують для оцінки передусім внутрішніх підприємницьких ризиків, що пов'язані з якістю менеджменту, організацією збуту та реклами, а також комерційних ризиків. 468 - Карти потоків. Потокові діаграми графічно зображають окремі технологічні процеси виробництва та їх взаємозв'язок. Ці карти корисні для виявлення основних елементів виробничого процесу, від яких залежить його надійність та стійкість. Такі елементи називають вузловими, оскільки порушення їх режиму та вихід з ладу переривають весь виробничий процес і призводять до виникнення критичних з погляду аварійності ситуацій. Процес, зафіксований у конкретній карті, може охопити якийсь один вид діяльності організації, всі внутрішні процеси чи окремий технологічний ланцюжок. Методи, які використовують на етапі ідентифікації ризиків, за сутністю та організаційною формою доволі прості. Але їх коректне застосування має суттєве значення, оскільки втрата важ - ливої інформації на цьому етапі призведе до істотних помилок та невиправданих витрат. Основними методами, характерними для цього етапу, є метод сканування та метод мозкового штурму.

На етапі ідентифікації ризиків проекту доцільно використовувати обидва наведені методи. Спершу застосовують метод сканування з метою виявлення та кластеризації всіх місць потенційного виникнення ризиків. Після цього для кожного з попередньо визначених напрямів досліджень, які відповідають своєму кластеру, виявляють конкретні ризики за допомогою методу мозкового штурму. Як ще один з методів виявлення ризиків можна застосувати механізм структурної де - композиції робіт проекту, який формально належить до області управління змістом та границями проекту. На стадії завершення планування проекту всі роботи, визначені за допомогою, повинні повністю описувати зміст та границі проекту, що, своєю чергою, дає змогу визначити всі можливі точки прояву ризиків. Окрім цього, очевидно, слід передбачити можливі ризики, пов'язані з термінами виконання окремих етапів та проекту загалом, та можливі зміни у фінансуванні проекту. Одні методи ґрунтуються на аналізі статистичних, фінансових, управлінських та інших звітних документів підприємства. Інші вимагають безпосередньої інспекції місць розташування джерел небезпеки. Деякі методи виявлення ризику використовують кількісний аналіз, а інші ґрунтуються тільки на якісних підходах. Однак всі вони скеровані на виявлення та описання наявних ризиків і тому на етапі ідентифікації ризиків доцільно використовувати комплекс методів для розв'язання поставлених задач.

Аналіз ризиків умовно поділяють на якісний та кількісний, хоча вони тісно пов'язані. Якісна оцінка ризиків - процес представлення якісного аналізу ідентифікації ризиків і визначення ризиків, що потребують швидкого реагування. Така оцінка ризиків визначає ступінь важливості ризику і вибирає спосіб реагування. Доступність супровідної інформації допомагає легше розставити пріоритети для різних категорій ризиків. Якісна оцінка ризиків - це оцінка умов виникнення ризиків і визначення їх дії на проект стандартними методами і засобами. Використовування цих засобів допомагає частково уникнути невизначеності, яка часто відзначається в проекті. Протягом життєвого циклу проекту повинна відбуватися постійна якісна переоцінка ризиків. Основними методами, що застосовуються на цьому етапі, є: метод Делфі (метод експертних оцінок), метод перехресного впливу, метод побудови ієрархічних мереж та метод морфологічного аналізу.

Кількісна оцінка ризиків визначає вірогідність виникнення ризиків і вплив наслідків ризиків на проект, що допомагає групі управління проектами правильно ухвалювати рішення і уникати невизначеностей. Кількісна оцінка ризиків дозволяє визначати:

¦ вірогідність досягнення кінцевої мети проекту;

¦ ступінь дії ризику на проект і обсяги непередбачених витрат і матеріалів, які можуть знадобитися;

¦ ризики, що вимагають найшвидшого реагування і більшої уваги, а також вплив їх наслідків на проект;

¦ фактичні витрати, передбачувані терміни закінчення.

Кількісна оцінка ризиків часто супроводжує якісну оцінку. Кількісна і якісна оцінка ризиків можуть використовуватися окремо або разом, залежно від наявного часу та бюджету, необхідності в кількісній або якісній оцінці ризиків.

Ризик може визначатись як у абсолютних, так і у відносних величинах. Вимірювання ступеня ризику в абсолютних величинах доцільно застосовувати для характеристик окремих видів втрат, а у відносних - для порівняння прогнозованого рівня втрат з реальним рівнем. Розглянемо поширені методи кількісної оцінки ступеня ризику. Аналіз чутливості дає змогу оцінити, як зміниться ефективність проекту в разі зміни одного чи кількох його основних вхідних параметрів. Що більша ця залежність, то вищий ризик реалізації проекту та істотніший вплив незначного відхилення від початкового задуму на ефективність проекту загалом. Аналіз сценаріїв - фактично розвиток методу аналізу чутливості в тому розумінні, що змінюється вся група факторів впливу. У цьому методі поряд із базовим сценарієм розглядаються декілька потенційно можливих для реалізації варіантів. Вибираються фактори проекту, які перевіряються на ризик, і досліджуються як мінімум три варіанти розвитку проекту стосовно зміни вибраних факторів: оптимістичний, песимістичний та реалістичний (найвірогідніший). Імітаційне моделювання є одним з універсальних методів проведення "соціального експерименту" на предмет ухвалення раціонального рішення, в процесі якого формується статистика можливих вихідних параметрів діяльності. Модель подається у вигляді алгоритму, в якому визначаються всі найістотніші елементи, зв'язки в системі і задаються початкові значення параметрів, що відповідають "нульовому" моменту часу. Всі подальші зміни, що відбуваються в системі за законом причин та наслідків, обчислюються за допомогою засобів логічної обробки даних під час виконання цього алгоритму. Реагування на ризики Планування реагування на ризики - це розроблення методів і технологій зниження негативної дії ризиків на проект. Ця процедура бере на себе відповідальність за ефективність захисту проекту від дії на нього ризиків. Планування передбачає ідентифікацію і розподіл кожного ризику за категоріями. Ефективність розроблення реагування визначає, які наслідки матиме дія ризику на проект, позитивні чи негативні. Стратегія планування реагування повинна відповідати типам ризиків, рентабельності ресурсів та часовим параметрам. Питання, обговорювані під час зустрічей, повинні бути адекватні задачам на кожній стадії проекту й узгоджені зі всіма членами групи із управління проектом. Зазвичай необхідні декілька варіантів стратегій реагування на ризики. Вирізняють чотири форми реагування на ризики: ухиляння від ризику, зменшення ризику, передача ризику та прийняття ризику. Ухиляння від ризику ґрунтується на: - відмові від неперевірених ненадійних партнерів; - відмові від інноваційних та інших проектів, упевненість у здійсненності чи ефективності яких викликає сумніви; - пошуку гарантів з метою перекладання на них ризику. Ухиляння від ризику - це ефективний спосіб уникнути втрат. Проблема полягає в тому, що в результаті проведення цієї стратегії здебільшого втрачається можливий прибуток від реалізації проекту. Зменшити ризик можливо за рахунок: - підвищення інформативності - покращення здобуття інформації, ефективність опрацювання інформації, накопичення інформації, покращення зв'язків; - гнучкості планування

- багатофункціональність засобів виробництва та персоналу, коригування планів, альтернативне планування;

- мінімізування помилкової поведінки

управління ризик мультипроектне середовище

- усвідомлення ризику, персонального відбору працівників, стимулювання співробітників (залежність інтересів працівників від ризику), передачі знань;

- технічного забезпечення - систем забезпечення (охорона праці, пожежна безпека, убезпечення від провалу та розтрат, надійність продукції), дублювання ненадійних елементів, сигналізування про відмови систем, швидке вимикання (“нульові схеми" в критичних ситуаціях), утримування систем у працездатному стані.470

Передача ризику проходить за рахунок:

- перекладання ризику на третіх осіб (постачальників, кредиторів, найманих робітників, покупців, державу);

- розподілу ризику в часі;

- розподілу відповідальності між учасниками із залученням до вирішення проблем нових партнерів;

- забезпечення ризиків (різноманітні види страхування, самострахування, хеджування).

- Прийняття (виправдання) ризику відображається в:

- обмеженні ризику (локалізації ризику)

- створенні венчурних підприємств, створенні окремих спеціальних структурних підрозділів для виконання ризикових операцій;

- компенсації ризику - створення системи резервів, стратегічне планування діяльності; - передбаченні ризику

- прогнозування зовнішнього середовища, моніторинг соціально-економічної та нормативно-правової бази, активний цілеспрямований маркетинг. Управлінське рішення про прийняття ризику може бути ухвалене з двох причин.

- По-перше, є випадки, коли не можуть бути використані інші методи. Часто це ризик, вірогідність якого достатньо мала.

- По-друге, виправдання ризику досягається самострахуванням. Вибір методів реагування на ризики визначається загальною стратегією фірми стосовно ризиків, яка, своєю чергою, залежить від сумарного розміру потенційних збитків, з одного боку, та фінансових можливостей фірми - з іншого.

Моніторинг та контроль ризиків. На цьому етапі здійснюється стеження за ідентифікацією ризиків, визначаються залишкові ризики, забезпечується виконання плану ризиків та оцінюється його ефективність з урахуванням зниження ризику. Показники ризиків, пов'язані зі здійсненням умов виконання плану, фіксуються. Моніторинг і контроль супроводжують процес упровадження проекту в життя. Якісний контроль виконання проекту надає інформацію, що допомагає ухвалювати ефективні рішення, щоб запобігти виникненню ризиків. Для надання повної інформації про виконання проекту необхідна взаємодія між всіма учасниками проекту. На цьому етапі використовують контрольні таблиці ризиків, періодичний огляд ризиків, аналіз фактичного відпрацювання проекту, додаткове планування реагування на ризики, незалежний аналіз ризиків.

Метою моніторингу і контролю є з'ясування таких аспектів управління ризиками:

- система реагування на ризики упроваджена відповідно до плану;

- реагування достатньо ефективне чи необхідні зміни;

- ризики змінились порівняно з попередніми значеннями;

- початок впливу ризиків;

- чи вжиті необхідні заходи;

- дія ризиків передбачувалась чи виявилась випадковим результатом.

У кожному проекті обов'язково наявні невідомі (невизначені) ризики і їх частка в загальному обсязі ризиків залежить від того, в якій сфері реалізується проект. Для того, щоб нівелювати результати таких ризиків, у резерв управління проектом закладаються певні фінансові та часові ресурси. Але реагування на невідомі ризики тільки після їх появи пов'язане з достатньо великими затратами. Значно ефективнішим є випередження подій, отримання інформації про потенційну появу невідомого ризику заздалегідь, коли є можливість скорегувати процес без повторення певних робіт. Результатом цього етапу будуть перероблені та оновлені плани реагування на ризики, корегувальні дії, вимоги до змін, стандартні звіти з управління ризиками. Контроль може призвести до вибору альтернативних стратегій, ухвалення коректив, перепланування проекту для досягнення базового плану. Між менеджерами проекту і групою ризику повинна бути постійна взаємодія, повинні фіксуватися всі зміни і явища. Звіти про виконання проекту повинні формуватися регулярно. Оскільки перепланування проекту може викликати появу нових незапланованих та неврахованих ризиків, доцільним є перехід на процедуру ідентифікації ризиків з подальшим проходженням всіх наступних етапів управління ризиками. Значущість управління ризиком полягає в можливості, по-перше, прогнозувати певною мірою настання ризикової події, по-друге, завчасно вживати необхідних заходів для зниження розміру можливих несприятливих наслідків. Конкретні методи і прийоми, які використовуються під час ухвалення та реалізації рішень в умовах ризику, великою мірою залежать від специфіки діяльності організації, прийнятої стратегії досягнення поставленої мети, конкретної ситуації тощо. Разом з тим, теорія і практика управління ризиком виробили ряд основоположних принципів, якими доцільно керуватися суб'єкту управління. Серед них, зокрема, виділяють такі.

Усвідомлення прийняття ризиків. Менеджер повинен усвідомлено йти на ризик, якщо він сподівається отримати відповідний прибуток. Після оцінки рівня ризику для окремих операцій можна прийняти тактику “уникнення ризику Усвідомлення прийняття ризику є неодмінною умовою нейтралізації наслідків ризику. Керованість ризиками. До складу портфеля ризиків повинні входити переважно ті з них, які піддаються нейтралізації. Незалежність управління окремими ризиками. Втрати через різні види ризиків не залежать одні від одних і в процесі управління ризиками повинні нейтралізуватися індивідуально. Ефективність управління ризиками. Витрати підприємства на нейтралізацію ризику не повинні перевищувати суми можливих втрат через нього навіть за найвищого ступеня вірогідності настання ризикового випадку.

Ефективне управління проектним ризиком. Ефективне управління проектним ризиком залежить від визнання того, що розсудливе витрачання бюджету (наприклад, часу, і/або коштів) до виникнення якоїсь несприятливої події забезпечить кращий контроль, ніж використання пом'якшувального плану вже після того, як потенційний ризик перетворився на реалізовану шкоду.

Висновки. Запропоновано метод ефективного управління проектним ризиком та його моделювання у мультипроектному середовищі. Для перевірки ефективності методу здійснено імітаційне моделювання. Наведено приклад ефективного розподілу ресурсів між двома проектами у мульти - проектному середовищі. Описаний метод доцільно використовувати для розподілу невідновлюваних ресурсів між проектами, що функціонують в мультипроектному середовищі в умовах конкуренції.

Література

1. Матвіїшин Є.Г. Планування проектних дій [Текст]: навч. посіб. / Є.Г. Матвіїшин. - К.: Хай-Тек Прес, 2008. - 216 с.

2. Руководство к своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBoK©) [Текст] - 4-е изд. - Пенсильвания: Project Management Institute, Inc, 2008. - 496 с.

3. Управление проектами [Текст]: учеб. пособ. для студентов, обучающихся по специальности “Менеджмент организации" / И.И. Мазур [и др.]; под общ. ред. И.И. Мазура. В.Д. Шапиро. - 8-е изд., стер. - М.: Омега-Л, 2012. - 960 с. - (Современное бизнес-образование).

4. Управління проектами [Текст]: підручник / за заг. ред. О.В. Пономаренко. - Донецьк: “Донбас", 2010. - 912 с.

Размещено на Allbest.ru