Принципи самоорганізації роботи менеджера

Досягнути успіху при вирішенні задачі можливо тільки тоді, коли кожен працівник чітко буде знати - за що він відповідає, що і коли він повинен зробити, кому що передавати, якими засобами володіє, перед ким і коли звітується, кому і яку інформацію передає тощо. Всі ці аспекти відображаються в розподілі праці управлінського персоналу.

Розподіл управлінської праці - це об'єктивний процес відокремлення її видів у самостійні сфери трудової діяльності різних груп управлінських працівників. Основні види розподілу управлінської праці: функціональний, технологічний, професіонально-кваліфікаційний, ієрархічний, посадовий.

Функціональний розподіл праці полягає в тому, що вся діяльність працівників на підприємстві групується по функціях управління та інженерно-технічного обслуговування виробництва.

Технологічний розподіл праці передбачає розподіл по видах робіт і операціях з відповідною спеціалізацією працівників.

Професійно-кваліфікаційний розподіл праці оснований на розподілі обов'язків і розмежуванні відповідальності між працівниками з врахуванням займаної посади, ступені складності поручених робіт, які необхідно виконати і заміщення посад, спеціальності і кваліфікації (рівня підготовки і досвіду роботи) з метою забезпечення ефективної праці цієї категорії працівників.

Ієрархічний розподіл праці - розподіл робіт за функціями, за рівнями ієрархії управління; закріплення функцій за певними управлінськими працівниками і підрозділами та формування на цій основі їх повноважень.

Посадовий розподіл праці - розподіл управлінських працівників за посадами відповідно до їх компетенції.

Одна з найважливіших вимог розподілу праці працівників - недопущення завантаження керівників і спеціалістів роботами чи операціями, які можуть бути виконані менш кваліфікованими робітниками, а саме, технічними виконавцями.

Розподіл праці передбачає його кооперацію. Кооперація праці - це об'єднання, взаємодія групи працівників в процесі спільного виконання взаємопов'язаних трудових процесів.

Оскільки в організації робота поділяється на складові частини, то хтось повинен координувати роботу групи для того, щоб вона була успішною. У цьому випадку на перший план виступає відокремлення функцій управління (спеціалізація праці), сутність якого полягає у цілеспрямованому координуванні та інтегруванні діяльності всіх елементів організації.

В організації існує дві форми розподілу праці.

Перша форма - це розподіл праці на компоненти, що становлять частини загальної діяльності, тобто горизонтальний розподіл праці.

Друга форма - вертикальна форма розподілу праці відокремлює роботу по координуванню дій від самих дій. Діяльність по координуванню роботи інших людей складає сутність управління. Вертикальний розподіл управлінської праці здійснюється за такими напрямками:

• загальне керівництво - розробка і реалізація головних, перспективних напрямів діяльності організації;

• технологічне керівництво - розробка і впровадження прогресивних технологій (раціоналізація виробничих процесів на основі впровадження сучасних методів управління, комплексної механізації і автоматизації виробництва);

• економічне керівництво - стратегічне і тактичне планування, аналіз економічної діяльності організації і забезпечення її рентабельної роботи;

• оперативне управління - складання і доведення до робочих з груп і окремих виконавців оперативних планів, розстановка виконавців за робочими місцями, їх інструктування, організація систематичного контролю;

• управління персоналом - підбір, розстановка і розвиток трудових ресурсів організації.

Розподіл та кооперація праці на підприємстві обумовлюють

відокремлення функцій, які виконуються працівниками, серед яких

виділяють:

• локальні функції - реалізуються в межах підрозділу; є обслуговуючими по відношенню до інших видів функцій; відображені тільки в посадових інструкціях (наприклад, розробка прейскуранта цін),

• наскрізні функції - відображені у положеннях про структурні підрозділи і пов'язані з виконанням спільних робіт кількома підрозділами (наприклад, робота щодо інвентаризації товарино -матеріальних цінностей),

• кінцеві функції - виконання даних функцій пов'язано із досягненням певного результату в діяльності організації в цілому. Цей результат відображає зовнішні контакти організації (наприклад, розробка бізнес - плану).

Організаційні підходи до управлінської діяльності менеджера

Зміст і організація праці лінійних керівників значно відрізняється від характеру діяльності функціональних керівників. Ця відмінність полягає перш за все в тому, що лінійні керівники повинні інтегрувати різноманітні функції управління, комплексно підходити до вирішення питань, враховуючи як технічні, так і організаційні, економічні, соціальні аспекти життя колективу. Кожен із функціональних керівників несе повну відповідальність за своєчасне і високоякісне обслуговування підрозділів тільки по якомусь одному напрямку - підготовці виробництва, збуту, постачанні, організації праці і зарплаті, і їх діяльність зводиться головним чином до розробки і обґрунтування пропозицій у відповідних межах, то лінійні керівники, наділені правом діяти на основі цих рекомендацій, повинні приймати кінцеве рішення з врахуванням складної взаємодії на виробництві. Здійснюючи розподіл праці між підлеглими, необхідно враховувати, що занадто глибока спеціалізація управлінських працівників при виконанні окремих видів робіт зменшує їх відповідальність за досягнення кінцевих результатів.

Чітко розроблена технологія управління дозволяє не тільки раціоналізувати методи виконання управлінських робіт, але й: ввести пряме нормування праці спеціалістів; відокремити низькокваліфікаційну працю, пов'язану з виконанням простих операцій, що повторюються, від висококваліфікаційної; раціонально розподілити обов'язки між працівниками підрозділів, навчити нових працівників і молодих спеціалістів; систематизувати технологічні процеси управління; визначити об'єм інформації на кожному рівні, регламентувати її потоки, виключити дублювання, скоротити невиробничі затрати часу.

Для успішного виконання управлінських робіт наведемо деякі основні організаційні підходи до управлінської діяльності менеджера:

• Керівник повинен навчитися виконувати поточну нескладну роботу у вільний час (продивлятися кореспонденцію, відповідати на телефонні дзвінки).

• Необхідно виробити бажання братися за виконання важкої роботи в першу чергу.

• Треба пам'ятати, що навантаження керівника зростає в геометричній прогресії по мірі зростання числа незалежних один від одного підлеглих.

• Необхідно бути обов'язковим при виконанні власних обіцянок та строків.

• Керівник, який поставив перед собою задачу ефективної організації власної праці, повинен правильно визначити перспективу, терміновість, важливість і черговість виконання робіт, вміти швидко і чітко реагувати на умови, що змінюються.

• Як правило, швидкі заходи по усуненню відхилень, що виникли не ліквідовують причину, що їх викликала.

• Головне полягає в тому, щоб ліквідувати психологічний бар'єр: усунені сумніви в можливості регламентації робочого дня, впровадження конкретної системи і технології організації роботи в апараті.

• Вищий рівень майстерності керівника досягається тоді, коли відпадає необхідність проведення щоденних зустрічей з підлеглими.

• Керівник повинен пам'ятати, що незавершене діло є стимулом, мотивуючим продовжувати роботи, в той час як нерозпочате діло не містить необхідності діяти.

• Потрібно розпочинати вирішувати якесь завдання тільки тоді, коли у вас буде повна інформація по ньому.

• Головними елементами впорядкування управлінського процесу вважається впровадження типових проектів організації робочих місць, а також формуванням і розрахунок раціональної технології управління. При цьому технологічний процес управління представлений у вигляді маршрутно - нормативних карт, розділених за процедурами.

• Поміркуйте, як можна позбавитися від монотонної, рутинної і нетворчої роботи за рахунок її механізації та автоматизації.

• Зверніть належну увагу на правило потенційної імітації. Якщо кожен працівник системи управління буде вміти імітувати функції по крайній мірі чотирьох інших співробітників: вищого рівня, нижчого рівня та двох працівників його рівня, то управляюча система спроможна здійснити необхідну роботу навіть при дефіциті 30% всього складу працівників. Вітчизняний та закордонний досвід показує, що у керівників вищої та середньої ланки в залежності від об'єму зовнішніх зв'язків, які у багатьох керівників займають більше 30% робочого часу, в підпорядкуванні повинно бути 5-6, але не більше 8-10 чоловік. Скорочення управлінського апарату за рахунок технічних працівників приводить до подорожання функції в 2-3 рази, понижує оперативність управління і приводить до значного збільшення монотонної, нетворчої роботи як у керівників, так і у підлеглих (спеціалістів). Не можна вважати вдосконаленням апарату управління лише механічне зменшення чисельності службовців в окремих його ланках. Потрібно всесторонньо розібратися в тому, чим зайнятий кожен працівник, в якому об'ємі він виконує роботу, яка потрібна посада і робітником якої кваліфікації його можна замінити. Тільки ретельне вивчення затрат робочого часу, їх аналіз, встановлення відповідних посад дозволяють впорядкувати розташування кадрів, покращити співвідношення між окремими категоріями працівників, звільнити керівників і спеціалістів від невідповідних їм функцій і нетворчої, рутинної праці.

самоорганізація менеджер управлінський

2. Принципи самоорганізації роботи менеджера