Модель "открытые инновации": есть ли в ней место для малого бизнеса

Размещено на http://www.allbest.ru/

модель «открытые инновации»: есть ли в ней место для малого бизнеса?

Толкачева Дарья Михайловна

Лаптев Георгий Дмитриевич к.ф.-м.н, в.н.с., доцент МГУ имени М.В. Ломоносова, экономический факультет г.Москва, Россия

Ключевые слова: открытые инновации, предпринимательский менеджмент, малый и средний бизнес.

Инновации -- один из ключевых факторов роста производительности труда, эффективности и конкурентоспособности современного бизнеса. Глобализация, развитие информационно-коммуникационных технологий оказали существенно влияние на понятия «инновация» и «инновационная деятельность». Вначале они ассоциировались исключительно с технологическими или техническими новшествами, создаваемыми внутри компаний и в большей степени собственными силами. Большое количество компаний по всему миру одновременно тратили огромные ресурсы для разработки и внедрения одной и той же технологии. На протяжении многих лет они использовали модель «закрытых» инноваций», инвестировали значительные финансовые и временные ресурсы, старательно скрывали структуру внутреннего процесса создания инноваций и, тем самым, ограничивали свои возможности для эффективного развития.

Сегодняшний мир наполнен социально-экономическими, технологическими изменениями и неопределенность. Компании, оперирующие в жесткой конкурентной среде, вынуждены ускоренно создавать инновационные продукты и услуги. Возрастающая сложность разработки влечет необходимость междисциплинарного взаимодействия, что увеличивает их стоимость, повышает риски и неопределенность конечного результата. Эти обстоятельства накладывают серьезные ограничения на возможность компаний создавать прорывные инновации в рамках отдельной организации. Слишком дорого становится одной компании накопить и «содержать» необходимые актуальные компетентности (знания умения навыки) о технологиях и новых рынках. Например, в полупроводниковой технике наблюдается экспоненциальный рост стоимости исследований и разработки [Гросфелд, 2008]. В связи с этим сегодня представители крупного бизнеса начинают все больше и больше использовать модель «открытых инноваций», целенаправленно раскрывая внутренние процессы компании для активного взаимодействия с внешней инновационной средой с целью эффективного создания и внедрения совместных разработок. Бизнес и общество переходят к новой парадигме инновационной деятельности -- «открытые инновации» [Chesbrough, 2003] и концепции «инноваций, инициируемых пользователями» [von Hippel, 1986, 2005].

Несмотря на многообразие практик, в которых реализуется модель «открытые инновации», они, на наш взгляд, могут быть отнесены к (1)привнесению знаний из внешней среды в организацию, (2)передаче знаний во внешнюю среду из организации и (3)партнерствам. Привнесение знаний из внешней среды в организацию посредством интеграции знаний ключевых стекхолдеров (клиентов, поставщиков, исследовательских организаций и конкурентов), создает новые бизнес возможности для организации. В данном случае управление в формате «открытые инновации» концентрируется на повышении эффективности бизнеса/деятель- ности в отдельной компании. Передача знаний во внешнюю среду из организации в основном объясняется стремлением увеличить отдачу от разработок, созданных организацией посредством новых сфер их применения и доведения имеющихся знаний и технологий до тех рынков и потребителей, где они могут быть востребованы. Партнерство, посредством кооперации в рамках стратегических альянсов по совместной разработке новых технологий/продуктов/услуг, сочетает в себе описанные выше два подходы. В этом подходе участники сотрудничают для достижения общей цели, привносят взаимодополняющие знания, умения, навыки, материальные и нематериальные активы (интеллектуальную собственность) и иные ресурсы. Этот подход используется для кооперации в исследовательской деятельности, реализации высокорискованных и ресурсоемких проектов, а также при стандартизации. Выбирая партнера для долгосрочного сотрудничества, компаниям следует фокусировать внимание на следующие ключевых факторах: качество человеческого капитала, научно-техническое превосходство, наличие современного оборудования/материалов для реализации проекта, инновационная культура, рамочные/проектные условия [Гине, 2012].

Для эффективного использования модели «открытые инновации» компаниям необходимо совершенствовать свою бизнес-модель, уделять большее внимание вопросу интеллектуальной собственности. По мнению Г.Чесборо, интеллектуальную собственность необходимо покупать и продавать для эффективного извлечения прибыли, а создание более совершенной модели ведения бизнеса, чем у конкурента гораздо важнее, чем выход первым на рынок [Chesbrough, 2007]. Успешными пользователями новой бизнес-модели в рамках концепции «открытых инноваций» были крупные технологические компании, такие как Xerox, Intel и IBM. Однако далеко не все компании смогли повторить успех технологических гигантов.

В модели «открытые инновации» важным игроками являются университеты и исследовательские центры, бизнес-школы и инженерные школы, небольшие технологические компании, которые являются источниками новых знаний и технологий. Эти участники рынка инноваций могут поддаваться влиянию со стороны крупного бизнеса, однако они далеки от того мира, в котором существуют крупные компании-заказчики [Chesbrough, 2011]. Во многих случаях компании сталкиваются с невозможностью контролировать все детали процесса взаимодействия, зависимостью от внешних партнеров, подвержены опасности нечестной конкурентной борьбы, утечки информации и большими, чем планировалось в начале, затратами на организацию взаимодействия с партнерами. По этой причине успешными приверженцем модели «открытые инновации», в основном, является крупный/глобальный бизнес, так как только у него достаточно ресурсов и влияния для преодоления всех выше перечисленных препятствий.

С 2003 года исследователи основное внимание уделяли изучению модели «открытые инновации» в крупном бизнесе. Однако в случае малого и среднего бизнеса использование этой модели является важнейшим фактором жизнеспособности организации.

На сегодняшний день малый и средний бизнес не может похвастаться благоприятными условиями существования в России: экономический и политический кризис, высокая конкуренция со стороны более крупных и компетентных игроков, малоэффективное государственное регулирование. Большинство стартапов и малых технологических компаний, могут обладать уникальной технологией, но не обладают достаточными производственными мощностями. Подобные условия заставляют малый и средний бизнес искать внешние источники производства своего инновационного продукта, используя модель «открытые инновации». Примечательно, что новой концепцией пользуются как высоко, так и низко технологичные компании малого и среднего бизнеса [Vanhaverbeke, 2012].

Несмотря на то, что менее 20% всего малого и среднего бизнеса применяют модель «открытые инновации», можно отметить большой потенциал подобного использования [Colombo et al., 2014]. Малый и средний бизнес менее бюрократизирован, предприниматели более склонны к риску и имеют возможность быстро подстраиваться под изменяющиеся условия внешней и внутренней среды.

Важным шагом на пути малого и среднего бизнеса к «открытым инновациям» является формирование стратегии поиска инноваций. Способы приобретения и эксплуатации новых технологий имеют большое значение. Приобретение технологий означает их встраивание во внутренние процессы компании. Был разработан набор оптимальных стратегий поиска инноваций для малого и среднего бизнеса: минимальный поиск, поиск в цепочке поставок, технологически-ориентированный поиск, поиск по заявкам, полномасштабный поиск [Brunswicker,Vanhaverbeke, 2014].

Новые стратегии ранее были недоступны при использовании модели «закрытых инноваций», однако даже в рамках новой концепции их применение имеет определенные ограничения. Во-первых, доходы компании реализующей новую стратегию должны быть настолько малы (хотя бы на первых этапах), чтобы не представлять угрозу и не вызывать интерес у более крупных компаний-конку- рентов. Во-вторых, для сохранения технологического лидерства представителям малого и среднего бизнеса необходимо постоянно расширять собственные технологические возможности. С приходом на рынок похожего, но более дешевого продукта, компания лишается технологического лидерства. В-третьих, если новые технологии являются драйвером конкуренции на рынке, малому и среднему бизнесу вряд ли удастся удержаться на плаву. В большинстве случаев им не хватает мощности и размера для идентификации, приобретения и эксплуатации новых технологий. В связи с этим, компании должны очень внимательно относиться к процессам, происходящим в университетах и научно-исследовательских центрах, чтобы идентифицировать новую технологию или разработку раньше конкурентов. Также важнейшим фактором успеха является выбор способа получения прибыли от использования технологии. В одних случаях компании будет более выгодно продать лицензию или саму технологию, а в другом -- продукт, содержащий данную технологию. Выбор способа коммерциализации технологии во многом зависит от способности компании защищать свою интеллектуальную собственность и имеющиеся у нее комплементарные активы [Ноззаш М.,2015].

Несмотря на все имеющиеся ограничения, новые технологии могут предоставить малому и среднему бизнесу большие возможности. Зачастую новейшие технологии находят своих первых покупателей в нишевых рынках, а не на поле действия господствующей технологии. Основное большинство покупателей - прагматики, они не приобретут продукт новой технологии пока не будут устранены все ошибки и сложности использования [Мур, 2010]. В связи с этим у малого и среднего бизнеса открывается поле для действия на зарождающихся рынках, которые не интересны крупным игрокам, так как они не в состоянии принести им достойную долю прибыли. Малые компании могут сфокусироваться на небольшой нише, лучше понять и удовлетворить потребности клиентов. Именно такие компании преуспевают в области разработки новых продуктов, потому что они лучше понимают, как применить источники новых технологий для решения проблемы клиента. Опыт взаимодействия с клиентами и партнерами становится ключевым фактором успеха компании. Тем не менее, представители малого и среднего бизнеса должны уделять большое внимание бизнес-модели, и не приступать к массовому выпуску продукта, пока бизнес-модель не будет верифицирована. Особенность малых инновационных компаний заключается в том, что они должны создать оптимальную для себя бизнес-модель экспериментально, методом проб и ошибок. В своем развитии малые инновационные компании меняют бизнес-модели, и каждая последующая, с учетом допущенных ошибок, должна основываться на сильных сторонах предыдущей. Однако, несмотря на то, что малые инновационные компании уделяют внимания бизнесмоделям и формируют стратегию развития, они очень редко применяют стратегию диверсификации. Это объясняется, с одной стороны это объясняется тем, что у таких компаний очень часто не хватает ресурсов на реализацию такой дорогостоящей стратегии, а с другой -- тем, что они обычно играют на одном нишевом рынке [УауеЛеке, 2012].

Малые и средние компании в инновационном бизнесе более гибки, нежели их крупные конкуренты и могут быстрее подстроиться под изменяющиеся рыночные условия; новые технологии чаще появляются на нишевых рынках -- поле действий небольших компаний; услуги малого бизнеса более индивидуальны и лучше удовлетворяют специфические потребности клиентов; представители малого и среднего бизнеса больше склонны к риску и могут предлагать своим клиентам радикальные решения и продукты. Но несмотря на имеющиеся преимущества, они испытывают нехватку комплементарных активов, имеющихся у более крупных игроков. Вступая во взаимодействие с крупным игроком, малая компания должна учитывать большой риск потери интеллектуальной собственности.

На сегодняшний день уже достаточно примеров успешного сотрудничества крупных компаний и компаний малого бизнеса в создании инновационных продуктов, по модели «открытые инновации», где эффективно используются как внешние, так и внутренние источники знаний. Драйвером подобного взаимодействия является сокращающийся жизненный цикл продукта и модель «открытые инновации» позволяет крупным компаниям монетизировать созданные, но неиспользуемые технологии. Большие компании лицензируют или продают технологии малым компаниям. Однако результаты подобного взаимодействия неоднозначны, так как крупный бизнес в ряде случаев не имеют реальных стимулов, чтобы участвовать в технологических сделках с небольшими компаниями. Малые компании в основном приносят лишь небольшие потоки дохода лицензиару, в то время как передача технологий может потребовать значительных расходов на подготовку и инженерную поддержку. Кроме того, крупные компании опасаются утечки знаний, которая может произойти в результате передачи технологии [Vanhaverbeke, 2012].

Еще одним важным фактором успеха взаимодействия малого и крупного бизнеса в модели «открытые инновации» является квалифицированное управление партнерскими связями, знание процедур представления бизнес-проектов и процессов принятия решений в крупных компаниях. Очень важно создать себе хорошую репутацию в глазах менеджмента крупного партнера. Успешные совместные работы или лицензионные сделки между крупными и малыми компаниями начинаются с ясного понимания того, какую выгоду каждая компания хочет получить от совместного сотрудничества и работы в направлении общего благополучия.

В заключение отметим, что вопрос об эффективном создании востребованных инноваций остается ключевым. В настоящее время инновационные процессы становятся более распределенными, обретают междисциплинарный и трансграничный формат. Способность привлекать таланты является ключевой для развития инновационного потенциала компании и эффективной работы по модели «открытые инновации». Не стоит забывать, что инновации «завязаны» на людей, которые должны быть мотивированы и обладать компетентностями в предпринимательском менеджменте [Лаптев, 2015; Laptev, 2014].

Список литературы

1. Гине Ж., Майсснер Д., (2012) Открытые инновации: эффекты для корпоративных стратегий,государственной политики и международного «перетока» исследований и разработок // Форсайт. № 6 (1).

2. Гросфелд Т., Роландт Т. Дж. А. (2008) Логика открытых инноваций. Создание стоимости путем объединения сетейи знаний // Форсайт. № 1 (5).

3. Лаптев Г. Д. (2015) Предпринимательское управление: формулируем и развиваем компетентности // Проблемы теории и практики управления. - №9.

4. Мур Д. (2010) Внутри торнадо. Пер. с англ. - М.: BestBusinessBooks.

5. Chesbrough, H. W. (2003), Open innovation: The new imperative for creating and profiting from technology, Harvard Business School Press, Harvard: Boston.

6. Chesbrough H., Van Haverbeke W., West J. Open Innovation: Researching a New Paradigm. Oxford University Press, 2006.

7. Chesbrough, H. W. (2007), Why companies should have open business models, MIT Sloan Management review.

8. Chesbrough, H.W (2011) Everything You Need to Know About Open Innovation, Forbes journal Mar 21.

9. Colombo MG., Piva E., Rossi-Lamastra C., (2014) Open innovation and within- industry diversification in small and medium enterprises: The case of open source software firms. EconPapers Research Policy, 2014, vol. 43, issue 5.

10. Brunswicker S.,Vanhaverbeke W. (2014) open innovation in small and medium-sized Enterprisers. Journal of small business management. doi:10.1111/jsbm 12120.

11. Hossain M. (2015) A review of literature on open innovation in small and mediumsized enterprises Journal of Global Entrepreneurship Research 10.1186/s40497-015- 0022-y.

12. Kirschbaum R. (2005) Open Innovation. In: DSM: Research & Technology Management, July-August.

13. Laptev G., Shaytan D. (2014) Identifying Profile of Innovative Entrepreneur Competencies // Academic Proceedings 2014 University-Industry Interaction Conference: Challenges and Solutions for Fostering Entrepreneurial Universities and Collaborative Innovation. ISBN 978-94-91901-11-9.

14. Vanhaverbeke, W. (2012) OPEN INNOVATION IN SMEs: How can small companies and start-ups benefit from open innovation strategies? Flanders DC

15. Von Hippel E. (1986) Lead Users: A Source ofNovel Product Concepts // Managements Science. Vol. 32. № 7.

16. Von Hippel E. (2005) Democratizing Innovation. Cambridge, Massachusetts, USA: MIT Press.

Размещено на Allbest.ru