Коммерческие и государственные компании в сравнительном аспекте управления деловой карьерой

достижение степени свободы и самостоятельности (возможность принимать решения, определять методику выполнения заданий, устанавливать график и интенсивность работы и пр.);

создание благоприятного социально-психологического климата (возможности для коммуникации, информированность, относительная бесконфликтность отношений с руководством и коллегами и пр.).

наиболее полное использование потенциала работников организации;

обеспечение соответствия содержания труда индивидуальным способностям и интересам работников;

снижение негативных последствий высвобождения работников;

обеспечение стабильности персонала;

формирование благоприятного имиджа организации;

использование персонала в соответствии с индивидуальными интересами, способностями и возможностями;

повышение обоснованности кадровых решений по перемещению персонала;

формирование организационной культуры;

повышение профессионализма и конкурентоспособности персонала;

обеспечение согласованности целей работников и администрации при управлении карьерой.

Эффективное проведение мероприятий помимо непосредственного роста прибыли, имеет ряд других не менее важных положительных последствий для организации:

1. увеличение доли рынка;

2. уменьшение текучести кадров;

3. укрепление преданности сотрудников организации;

4. обеспечение преемственности в управлении;

5. рост квалификационного уровня работников;

6. сокращение расходов на обучение новых сотрудников;

7. сокращение затрат на набор кадров.

8. Карьера работника должна строиться исходя из ряда принципов ее развития. В качестве основополагающих следует положить такие принципы;

а) индивидуальность, что предполагает определенную избирательность при планировании развития карьеры, так как далеко не все

руководители и специалисты могут удовлетворять предъявляемым требованиям (по способностям, возрасту, образовательному уровню и т.д.);

б) заинтересованность предприятия и работника в развитии карьеры, что предполагает перспективное развитие производства, мотивацию на развитие карьеры и ряд других факторов;

в) стимулирование (моральное и материальное) и материальное обеспечение, финансирование развития карьеры работника в планах предприятия;

г) обязательность профессионального роста, что предполагает повышение квалификации, рост профессионализма (мастерства), соответствующее планирование и т.д.;

д) социально-психологический комфорт и удовлетворенность, что обеспечивается социальным признанием, ростом материального благополучия и т.п. (при повышении в должности или категории и т.д.);80

е) объективность, что предполагает исключение влияния субъективных факторов со стороны руководителей, планирующих и контролирующих развитие карьеры.

Цели управления карьерой со стороны предприятия: эффективное использование профессиональных способностей персонала в интересах дела, достижения целей и решения задач предприятия; своевременное обеспечение предприятия необходимым количеством персонала с соответствующим профессиональным опытом; создание эффективных стимулов для трудовой мотивации и профессионального развития персонала; обеспечение относительно стабильного состава персонала.

со стороны персонала:

достижение более высокого должностного статуса на предприятии, возможность получения более высокой оплаты труда;

получение более содержательной и адекватной профессиональным интересам и склонностям работы;

развитие профессиональных способностей за счет предприятия.

Таким образом, составлено положение о карьере фармацевтов / провизоров аптечных учреждений предприятия.

3.2 Анализ системы управления деловой карьерой в ООО "Обувь России"

В управлении персоналом ООО "Обувь России" применяются следующие группы методов:

Административно-организационные методы управления:

Регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций,

Использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью предприятия.

Экономические методы управления:

Материальное стимулирование труда работников: премиальные по результатам труда, использование для отдельных категорий работников сдельной формы оплаты труда.

Социально-психологические методы управления:

Развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации с помощью формирования стандартов обслуживания, ведения корпоративной рекламы, широкого использования логотипов компании, обеспечения сотрудников фирменной рабочей одеждой и т.п.

Стимулирование труда работников посредством предоставления социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий и т.п.), организации организационных праздников для сотрудников и их детей.

Основной акцент в системе стимулирования персонала сделан на материальные методы стимулирования. ООО "Обувь России" самостоятельно устанавливает вид, системы оплаты труда, размеры тарифных ставок и должностных окладов, а также формы материального поощрения. Основные правила оплаты труда и премирования закреплены Положением об оплате труда работников ООО "Обувь России", утверждаемым приказом Генерального директора. Все вновь принимаемые на работу сотрудники в обязательном порядке знакомятся с данным положением.

ООО "Обувь России" ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда: обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, о введении новых и изменении установленных условий оплаты труда работники извещаются не позднее, чем за 2 месяца. Предприятие использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы. Индивидуальные заработки работников ООО "Обувь России" определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда, результатами производственно-хозяйственной деятельности ООО "Обувь России" и максимальным размером не ограничиваются. В качестве базы используется тарифная система оплаты труда. Заработная плата работников складывается из: должностного оклада, доплат, премий. Заработная плата выплачивается в сроки: 8 числа каждого месяца. Рассмотрим как формируется тарифная часть заработной платы.

Должностные оклады руководителям, инженерно-техническим работникам, специалистам и служащим устанавливаются генеральным директором ООО "Обувь России" на основе штатного расписания в соответствии с должностью и квалификацией работника.

Планированием карьеры в организации могут заниматься менеджер по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель (линейный менеджер). Основные мероприятия по планированию карьеры, специфичные для разных субъектов планирования, представлены в таблице 3.10.

Таблица 3.10 - Планирование карьеры

Субъект планирования	Мероприятия по планированию карьеры
Сотрудник	Первичная ориентация и выбор профессии Выбор организации и должности Ориентация в организации Оценка перспектив и проектирование роста Реализация роста
Менеджер по персоналу	Оценка при приеме на работу Определение на рабочее место Оценка труда и потенциала сотрудников Отбор в резерв Дополнительная подготовка Программы работы с резервом Продвижение Новый цикл планирования
Непосредственный руководитель (линейный менеджер)	Оценка результатов труда Оценка мотивации Организация профессионального развития Предложения по стимулированию Предложения по росту

Продвижение по службе определяется не только личными качествами работника (образование, квалификация, отношение к работе, система внутренних мотиваций), но и объективными, в частности такими объективными условиями, как:

- высшая точка карьеры - высший пост, существующий в конкретной рассматриваемой организации;

- длина карьеры -- количество позиций на пути от первой позиции, занимаемой индивидуумом в организации, до высшей точки;

- показатель уровня позиции -- отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум в данный момент своей карьеры;

- показатель потенциальной мобильности -- отношение (в некоторый определенный период времени) числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум. В зависимости от объективных условий внутриорганизационная карьера может быть перспективной или тупиковой - у сотрудника может быть либо длинная карьерная линия, либо очень короткая. Практика планирования карьеры в организациях включает совмещение личных ожиданий в области своей карьеры с возможностями, доступными в данной организации. Планирование карьеры предполагает определение средств для достижения желаемых результатов, включая формирование образцов карьеры в качестве средства достижения целей. Менеджер по персоналу уже при приеме кандидата обязан спроектировать вариант карьеры и обсудить ее с кандидатом, исходя из его индивидуальных особенностей. Одна и та же карьерная линия для разных сотрудников может быть и привлекательной, и неинтересной, что существенным образом скажется на эффективности их дальнейшей деятельности.

Между тем, возможности управления карьерой сотрудников, ее развития и использования как средства стимулирования ограничены сформированностью на предприятии общей системы управления карьерным процессом. "Хотя планирование такого рода не является существенно новым, многие фирмы лишь сейчас начинают использовать его как способ скорее предотвращения, чем "лечения" проблем, связанных с кризисами начала и середины карьеры менеджеров".

Комплексная система управления карьерным процессом должна включать взаимосвязанные между собой цели, функции, технологии, принципы, структуру и кадры управления карьерой. Цели системы управления карьерным процессом должны вытекать из общих целей системы управления персоналом, но вместе с этим иметь специфику данной сферы деятельности организации в области управления человеческими ресурсами.

Цели системы управления карьерным процессом ООО "Обувь России" могут включать:

- формирование, развитие и рациональное использование профессионального потенциала каждого менеджера и организации в целом;

- обеспечение преемственности профессионального опыта и культуры организации;

- достижение взаимопонимания между организацией и менеджером по вопросам его развития и продвижения;

- создание благоприятных условий для развития и продвижения персонала в рамках организационного пространства и др.

Основными функциями системы управления карьерным процессом ООО "Обувь России" соответственно целям будут:

- исследование проблем, связанных с выявлением потребностей в управленческих кадрах, с их развитием и продвижением; прогнозирование перемещений на ключевых руководящих должностях;

- планирование профессионального развития (учебы, стажировок и др.), процедур оценки и должностного перемещения (повышения, ротации) менеджеров, а также карьерного процесса по предприятию в целом, в том числе разработка организационного пространства в соответствии с целями и возможностями предприятия, потребностями и способностями персонала (при этом разработка не должна ограничиваться только организационным проектированием, а активно включать формализацию других карьерных векторов - построение квалификационной сетки, статусной лестницы);

- организация процессов обучения (в том числе основам самоуправления карьерой), оценки, адаптации и профессиональной ориентации, конкурсов на замещение вакансий менеджеров;

- активизация карьерных устремлений руководителей, создание благоприятных условий для самоуправления карьерой: самомаркетинга (самопрезентации, саморекламы), самоменеджмента;

- регулирование протекания карьерных процессов, предупреждение и профилактика кризисных явлений, отклонений от нормы, в том числе появления карьеризма;

- координация и согласование действий различных звеньев системы управления карьерой;

- контроль за выполнением функций, оценка эффективности управления карьерным процессом на основе определенной системы показателей.

Эффективность реализации функций системы управления карьерным процессом ООО "Обувь России" может быть достигнута посредством их интеграции, комбинирования в различные технологии, среди которых наряду с такими универсальными персонал -технологиями, как управление по целям, обучение, управление адаптацией и профессиональной ориентацией, должны применяться и специфические карьерные: работа с резервом на выдвижение, индивидуальное психологическое консультирование по вопросам карьеры, моделирование карьерограмм. Управление по целям как технология предполагает наличие системы регулярных (например, ежеквартальных) отчетов менеджеров на всех уровнях иерархии системы управления перед своими руководителями о проделанной работе. Помимо прочих достоинств (повышение эффективности мотивации, контроля за результатами, своевременность корректировки целей) этот метод способствует еще и созданию атмосферы диалога между руководителями, преемственности профессионального управленческого опыта в организации, принятию более адекватных решений по карьере.

Достижение целей, реализация функций и технологий управления карьерным процессом ООО "Обувь России" должны происходить на основе определенных принципов, основными из которых могут быть:

- коллегиальность в принятии решений по карьере;

- совмещение целей организации и индивидуальных интересов менеджера;

- непрерывность развития и продвижения менеджеров;

- прозрачность процедур и технологий оценки, механизма должностных перемещений (информирование персонала о вакансиях, об условиях их замещения, критериях отбора);

- экономичность развития, отбора и продвижения (например, обучение в деятельности, Їновые знания - под новую должность).

Решение проблемы структуры и кадров управления карьерным процессом должно включать два основных момента. Во-первых, субъектами управления должны быть сами деятели карьеры - менеджеры, а также их руководители (непосредственные начальники, кураторы, наставники). Таким образом, главными действующими лицами выступают линейные руководители всех уровней: каждый из них одновременно является субъектом управления и своей карьерой, и карьерой подчиненных. Во-вторых, структура управления карьерой должна являться неотъемлемой частью системы управления персоналом в виде ее подсистемы развития и продвижения кадров, и функции в рамках данной подсистемы должны выполняться специалистами в области управления карьерой с привлечением психологов, социологов. Достижение целей, задач и выполнение функций по управлению карьерным процессом при такой организации равномерно ложится на плечи линейных руководителей и специалистов по управлению персоналом. При этом задача кадровой службы состоит в координировании, консультационном обеспечении процесса управления карьерой, снижении степени субъективизма в принятии решений по должностным и другим продвижениям.

Механизм управления карьерой на предприятии должен включать совокупность организационно-административных, социально-психологических, экономических и морально-нравственных средств и методов воздействия на развитие и продвижение сотрудника. В рамках этого механизма должны в комплексе применяться такие методы, как фиксирование условий, требований к развитию и продвижению менеджеров в должностных инструкциях, уставе предприятия; создание корпоративной культуры, поощряющей стремление к карьере как самовыражению в рамках организации и осуждающей карьеризм как ориентацию на продвижение ради получения дополнительных выгод (внешние атрибуты власти, привилегии) любой ценой, вплоть до попрания нравственных норм; материальное и денежное стимулирование карьерного движения. Механизм управления карьерой должен выступать как Їсовокупность средств воздействия и, прежде всего, кадровых технологий, которые обеспечивают управление профессиональным опытом персонала в организации, реализацию его карьерной стратегии. Процесс управления карьерой должен являться результатом взаимодействия системы и механизма и включать в себя последовательность действий, направленных на достижение целей развития, отбора и продвижения персонала в рамках организационного пространства: постановку целей, анализ действительной ситуации, выявление проблем (несоответствия между желаемым и действительным) и планирование и реализацию мер по их конструктивному решению.

Управление карьерой как стратегия, как определенный подход к управлению человеческими ресурсами не может не пронизывать все остальные элементы (функции, технологии) системы управления персоналом. В частности, набор, отбор и найм может происходить по принципу, называемому в современной теории управления "принципом пирамиды", согласно которому за счет внешних источников рабочей силы формируется только основание пирамиды организационной структуры (то есть заполняются должности, не требующие высокой квалификации и глубокого знания особенностей организации), а за счет внутреннего рынка труда, на основе формирования системы планомерного развития и продвижения персонала в организационном пространстве заполняются вакансии, находящиеся в верхней части организационной пирамиды (ключевые, руководящие должности, требующие высокой квалификации). Таким образом, управление карьерой менеджера, карьерным процессом в целом представляет собой сложную, комплексную, многоаспектную деятельность. Для обеспечения в организации успешного управления карьерным процессом в целом и индивидуальной карьерой каждого сотрудника требуется детальная разработка концепции управления карьерным процессом, которая бы вобрала в себя весь предшествующий положительный опыт, а также перечисленные и другие конструктивные подходы и принципы. При условии следования такой концепции можно в полном объеме реализовать миссию управления карьерой - достижение гармонии между интересами организации и потребностями человека. Предложение предприятием возможностей развития карьеры сотрудникам может формироваться из простых программ в виде обучения и более детализированных консультационных услуг по совершенствованию дальнейших планов продвижения по службе.

Создаваемая программа по возможностям продвижений на ООО "Обувь России" должна включать в себя следующие услуги:

1) давать широкий спектр информации о вакантных местах и о квалификации, которая нужна, чтобы их занять;

2) указывать систему, в соответствии с которой квалифицированные служащие могут претендовать на эти места;

3) помогать работникам устанавливать цели карьеры;

4) поощрять осмысленный диалог между работниками и их руководителями о целях этой карьеры.

Программы развития картеры для обеспечения систематического мотивирующего воздействия должны: регулярно предлагаться; быть открытыми для всех работников; модифицироваться, если их оценка показывает, что необходимы изменения.

Общей целью программ развития карьеры является сочетание потребностей и целей работника с текущими или будущими возможностями продвижения, имеющимися на предприятии.

Для оказания консультационных услуг сотрудникам предприятий по развитию карьеры могут быть использованы как формальные, так и неформальные консультации. Первый способ подразумевает привлечение специалистов, либо формирование специализированного структурного подразделения на предприятии. Второй - менее затратен, хотя его возможности зачастую менее широки. Между тем, согласно последнему обзору Американской ассоциации менеджмента, наиболее широко распространенными являются неформальное консультирование специалистами-кадровиками и консультирование непосредственными руководителями. Более формальными и быстро распространяющимися, но менее широко применяемыми практиками, являются специальные семинары и особые центры самооценки. В таких центрах сначала определяются сильные и слабые стороны менеджера в следующих областях: анализ проблем; коммуникация; установление целей; принятие решений и разрешение конфликтов; отбор, обучение, мотивировка работников; контроль за работниками; компетентность в вопросах общения и понимания; использование времени. На основе результатов в каждой из этих областей менеджер сам устанавливает личные задачи и цели продвижения. Персонал центра помогает менеджеру сформулировать реалистические цели, отражающие действительно сильные и слабые стороны в указанных областях.

В текущей ситуации более реальной для ООО "Обувь России" представляется использование неформальной формы консультирования сотрудников по поводу развития карьеры. Для этого в обязанности управленческого штата необходимо включить услуги по консультированию работников, желающих оценить свои возможности и интересы. Процесс консультирования может затрагивать личные интересы, и это правильно, поскольку они являются важными факторами, определяющими ожидания, связанные с карьерой. Консультация со стороны руководителя должна быть частью оценки исполнения обязанностей работником. Характерной чертой эффективной оценки работы является то, что она содержит информацию, позволяющую работнику не только понять, насколько он хорошо работает, но и чего может добиться в будущем -- таким образом пробуждается интерес к планированию продвижения. Руководители должны быть готовы дать своим подчиненным информацию о потребностях и возможностях в фирме не только в пределах какого-то отдельного участка работы, но и в целом по организации.

«Обувь России» предоставляет серьезные карьерные возможности для персонала. При расширении отделов внутри компании, создании новых структур, запуске новых направлений компания использует внутренний кадровый резерв. Многие специалисты офиса и руководители направлений «Обуви России» начинали с должностей администраторов и продавцов магазинов.

Компания большое внимание уделяет профессиональному развитию сотрудников, разрабатывая программы внутрифирменного обучения как для продавцов, администраторов магазинов, так и для менеджеров среднего и высшего звена. 9 руководителей высшего, среднего звена и линейных менеджеров с осени 2015 года обучаются по программе MBA.

Особенностью обслуживания в обувной отрасли является то, что нужно не только помочь клиенту найти нужную вещь, но и в процессе покупки корректно и ненавязчиво передать ему часть особых знаний, касающихся технологии производства обуви, используемых материалов, ухода за обувью и т.п.

Поэтому в компании «Обувь России» для продавцов-консультантов продумана комплексная программа обучения, которая включает несколько форматов: - занятия по технологии производства и используемым материалам; - методички, учебные видеофильмы о производстве обуви; - конструктор «сделай сам»:

коробочка с комплектующими, включающая подошвы, стельки, каблуки и т. д.;

- экскурсии на новосибирскую фабрику «Вестфалика».

Совершенствование методических основ диагностики карьерного потенциала работника.

Для ООО "Обувь России" методика индивидуального стратегического планирования карьеры является базовой при разработке и реализации системы консультаций по вопросам карьеры, которая направлена на оптимизацию процесса согласования организационных интересов с интересами персонала. При построении системы управления карьерой необходимо подготовить условия для реализации организационной структуры, а именно распределить задачи, права и ответственность в системе управления карьерой, в т.ч. их горизонтальную и вертикальную увязку посредством должностных связей и систему информационного обеспечения.

Предложенная модель разрешает ООО "Обувь России": исследовать интересы, мотивы и цели личности относительно карьерного развития на предприятии, диагностировать карьерный потенциал работника;

поддерживать и использовать заинтересованность персонала в реализации карьеры и проводить соответствующие консультирования; обеспечивать интересы предприятия, контролируя и корректируя направление развития карьеры. Кадровый потенциал коллектива ООО "Обувь России" не является постоянной величиной. Напротив, его количественные и качественные характеристики постоянно меняются под воздействием не только объективных факторов (например, состав и структура персонала), но и принимаемых управленческих решений.

В настоящее время большинство методологических подходов к оценке кадрового потенциала организации, на определенном этапе включают в себя суммирование тем или иным способом трудовых потенциалов всех ее работников. При этом, по мнению автора, совершенно необоснованно не учитывается организационная составляющая кадрового потенциала, которая во многом определяет эффективность функционирования трудового коллектива, как системы в целом. Ведь как уже было сказано выше, трудовой потенциал работника хоть и является основой трудовых потенциалов всех структурных иерархических уровней, но существенно отличается от них, так как целостная система всегда больше (или меньше) суммы составляющих ее частей - индивидуальных потенциалов работников - в силу возникновения эффектов, обусловленных взаимодействием составляющих систему элементов.

Обоснованность выделения организационной составляющей сопряжена с последовательным и целенаправленным формированием условий, способствующих полной реализации потенциальных возможностей человека. Необходимо учитывать, что каждый конкретный работник, обладая определенным трудовым потенциалом, приступая к работе, в разной степени реализует свои потенциальные возможности и определяющим моментом при этом является его соответствие занимаемой должности или рабочему месту. В результате этого в состав трудового коллектива работник может войти в качестве слагаемого, вычитаемого или множителя.

В этой связи полагается обоснованным учитывать при оценке кадрового потенциала ООО "Обувь России", влияние месторасположения работника в структуре организации, как носителя индивидуального трудового потенциала, а именно анализировать удовлетворенность работников карьерой.

Особое внимание ООО "Обувь России", следует уделять степени удовлетворенности работников собственной карьерой, которое можно выявить путем проведения анкетирования. Как правило, исследования эмпирической компоненты развития карьеры показывают, что почти 60 % всех работников не удовлетворены своей карьерой в организации. В свою очередь 49% работников, неудовлетворенных собственной карьерой «подумают о том, чтобы сменить работу», а 20,5% считающих, что их карьера не сложилась, думают об изменении места работы постоянно «особенно в последнее время» и скорее всего давно уже сменили бы ее, но «нет достойных альтернатив». Более того «повышение по службе», «большие возможности для профессионального роста» и «лучшие возможности для развития» являются, как показало исследование одними главнейших причин для перехода на другое место работы. Следует также подчеркнуть, что 57% работников не видят каких-либо перспектив развития своей карьеры на предприятии, а у 31% такие перспективы вызывают большие сомнения.

Перспектива карьерного роста в организации напрямую способствует повышению мотивации и далее увеличению производительности труда и трудовой активности. В этом случае человек стремится полностью использовать имеющийся у него трудовой потенциал и предпринимает шаги к его наращиванию. В случае неудовлетворенности работником собственной карьерой на предприятии его степень использования личного трудового потенциала резко снижается, а механизм влияния системы управления карьерой на кадровый потенциал предприятия имеет отрицательное значение. Таким образом, сформированная и успешно функционирующая система управления карьерой в ООО "Обувь России", не только будет способствовать всестороннему раскрытию и реализации потенциала каждого ее сотрудника, но и позволит добиться максимальной эффективности любого производства в условиях конкурентной среды.

Каждый руководитель, для успешной карьеры, выбирает для себя наилучшие пути управления организацией. Каждый подход индивидуален и является наилучшим выходом из сложнейших ситуаций в производстве.

Чтобы определить, что является мотивацией для руководителей в их профессиональной карьере, можно использовать сотрудников с точки зрения их карьерных якорей.

«Якоря карьеры» - социальные установки, основанные на ценностных ориентациях, характерные для определенного человека.98

Нами была разработана краткая характеристика карьерных якорей:

Техническая компетентность - карьера строится на постоянном использовании своих знаний, умений, навыков;

Автономность - самая большая ценность в работе - независимость и свобода; Сервис - главным является помощь другим, хорошее обслуживание других; Идентичность - главное в работе статус, престиж, звания;

Разнообразие - карьера строится на поиске новых, неизведанных дел;

Управленческая компетентность - самое большое удовольствие в работе - решение проблем, быть лидером, руководить людьми;

Безопасность - самое ценное стабильность, карьера не содержащая опасностей;

Созидательность - постоянное стремление создавать, что-то свое.

На основе этих характеристик были подготовлены вопросы в анкете, которые в последствии были заданы сотрудникам ОП ООО «Обувь Росии».

Было проведено анкетирование двух директоров и руководителя отдела закупа и сбыта ОП ООО «Обувь России». А именно мы опросили Гульфию у Анисимову, директора ОП ООО «Обувь России» г. Коломна и Алексея Колохава, директора ОП ООО «Обувь России» г. Коломна, Анны Кузнецовой, руководителя отдела закупа и сбыта.

Обработав данные, полученные при проведении анкетирования, можно сделать следующие выводы:

Для Гульфии Анисимовой, директора ОП ООО «Обувь России» - автономность - самая большая ценность в работе, независимость и свобода. (Приложение Б).

Для Алексея Колохова, директора ОП ООО «Обувь России» - по результатам анкеты на первом месте получилась - техническая компетентность - карьера строится на постоянном использовании своих знаний, умений, навыков.

Для Анны Кузнецовой важным является Созидательность - постоянное стремление создавать, что-то свое.

Исходя из полученных данных, можно с уверенность сказать, что для каждого руководителя критерии управления персоналом индивидуальны. Карьера строиться исходя из особенностей каждого сотрудника. Его знаний, умений, навыков, интересов и личных предпочтений.



Заключение

В ходе выполнения работы согласно определенной цели, поставленным задачам мы пришли к следующим выводам.

1. Под деловой карьерой понимается продвижение работника по ступенькам служебной иерархии или последовательная смена занятий как в рамках отдельной организации, так и на протяжении жизни, а также восприятие человеком этих этапов.

Различают несколько видов карьеры: внутриорганизационная, межорганизационная, специализированная, неспециализированная, вертикальная, горизонтальная, ступенчатая, скрытая.

Также выделяют пять этапов карьеры: предварительный, становление, продвижение, сохранение, пенсионный.

2. Любой человек планирует свое будущее, основываясь на своих потребностях и учитывая сложившиеся социально-экономические условия. Нет ничего удивительного в том, что он хочет иметь подробную информацию о перспективах своего служебного роста и возможностях повышения квалификации в данной организации, а также условиях, которые он должен для этого выполнить. В противном случае мотивация поведения становится слабой, человек работает не в полную силу, не стремится повышать квалификацию и рассматривает организацию как место, где можно переждать некоторое время перед переходом на новую, более перспективную работу.

3. В зависимости от направленности ступеней внутриорганизационной карьеры («спад», «подъем») можно выделить шесть моделей деловой карьеры руководителя:

1) Целевая (линейная) карьера. Сотрудник раз и навсегда выбирает профессиональное пространство для своего развития, планирует соответствующие этапы своего продвижения к профессиональному идеалу и стремится к его достижению.

2) Монотонная (стабильная) карьера. Сотрудник намечает раз и навсегда желаемый профессиональный статус и по его достижении не стремится к движению в организационной иерархии даже при наличии возможностей для профессионального совершенствования и улучшения своего социально-профессионального статуса и материального положения.

3) Спиральная карьера. Сотрудник мотивирован к перемене видов деятельности (с переходами и без переходов между рабочими местами разного социального ранга) и по мере их освоения продвигается по ступеням организационной иерархии.

4.) Мимолетная (кратковременная) карьера. Перемещение с одного вида деятельности на другой происходит стихийно, без видимой целенаправленности.

5) Стабилизационная (платообразная) карьера. Личность растет до определенного уровня и остается на нем длительное время - более восьми лет.

6) Затухающая (снижающаяся) карьера. Сотрудник растет до определенного уровня и остается с этим статусом до момента, когда начнется «затухание» - заметное движение к более низкому социально-профессиональному статусу в организации.

4. Управленческая деятельность имеет свои технологии. Их содержание определяется спецификой объекта управления. В практике управления персоналом используются такие инструменты воздействия на человека, применение которых позволяет решать задачи кадрового обеспечения стратегии организации. Эти технологии принято называть кадровыми.

Кадровый резерв -- это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.

Этапы работы с резервом:

Этап 1. Анализ потребности в резерве

Этап 2. Формирование и составление списка резерва Этап 3. Подготовка кандидатов.

Управление карьерой работника представляет собой организацию его продвижения по ступеням должностного и квалификационного роста, помогающую ему развить и реализовать профессиональные знания и навыки в интересах фирмы.

Эффективное управление деловой карьерой положительно влияет на результаты деятельности организации: повышение качества работ и услуг, увеличение доходов организации, повышение стабильности кадров, рост квалификационного уровня работника и т.д.103

5. Была проанализирована деятельность ГУП «Уралмедфарм».

На сегодняшний день ГУП «Уралмедфарм» - динамично развивающееся оптово-розничное предприятие, в состав которого входят аптечный склад.

Работу отдела кадров можно оценить удовлетворительно. В результате анализа показателей движения кадров был выявлен высокий уровень текучести кадров, который указывает на серьезные недостатки в управлении персоналом и управлении предприятием в целом.

Основными задачами отдела кадров являются:

обеспечение потребности предприятия в конкурентоспособных кадрах;

обеспечение потребности предприятия в ведении кадрового уч?та на принципах эффективности, рациональности и оперативности;

формирование эффективных нормативно-правовых и организационно кадровых механизмов привлечения и рационального использования кадровых ресурсов предприятия;

внесение предложений по разработке эффективных мер в сфере кадровой политики предприятия, повышению социального и профессионального статуса руководящих и фармацевтических работников предприятия.

В целях эффективного управления развитием кадрового потенциала на предприятии утверждено положение о резерве руководящих кадров аптечных учреждений.

В продолжении главы было предложено выстроить четкую систему карьерного роста персонала.

В целях эффективного внедрения мероприятий по управлению карьерой персонала предприятия было предложено утвердить «Положение о карьере фармацевтов / провизоров аптечных учреждений предприятия».

На основе проведенного исследования системы стимулирования персонала ООО "Обувь России" можно сделать вывод, что система стимулирования персонала на предприятии нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденций кадрового менеджмента.

Можно предложить следующие основные направления развития системы стимулирования персонала на ООО "Обувь России":

- развитие системы управления деловой карьерой;

- расширение использования социально-психологических факторов в стимулировании персонала, формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

Эффективность реализации функций системы управления карьерным процессом ООО "Обувь России" может быть достигнута посредством их интеграции, комбинирования в различные технологии, среди которых наряду с такими универсальными персонал-технологиями, как управление по целям, обучение, управление адаптацией и профессиональной ориентацией, должны применяться и специфические карьерные: работа с резервом на выдвижение, индивидуальное психологическое консультирование по вопросам карьеры, моделирование карьерограмм.

Таким образом, хорошо сформулированные усилия по развитию системы управления карьерой на предприятии могут помочь работникам в определении их собственных потребностей к продвижению, дать информацию о подходящих возможностях карьеры внутри предприятия и сочетать потребности и цели работника с целями организации. Формирование такой системы может уменьшить устаревание людских ресурсов, которые так дорого обходятся предприятию.

Так же было проведено анкетирование трех сотрудников ОП ООО

«Обувь России». На основе которого можно сделать вывод, что для ООО "Обувь России" методика индивидуального стратегического планирования карьеры является базовой при разработке и реализации системы консультаций по вопросам карьеры, которая направлена на оптимизацию процесса согласования организационных интересов с интересами персонала. Для индивида освоение карьерной стратегии означает: готовность к деятельности в сверхсложных условиях; развитие способности системного видения карьерного процесса во всей сложности формирования его составных внешних и внутренних связей.



Список использованной литературы

1. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды/ Авдеев В.В.. - М.: 2011. - 421 с.

2. Алабугин А.А. Теория и практика менеджмента, Челябинск: 2013. - 415 с.

3. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. - 2015. - № 1. - С. 50-52.

4. Аникин Б. А. Высший менеджмент для руководителя. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 319 с.

5. Атаманчук, Г.В. Государственное управление/ Г.В. Атаманчук. - М.: РАГС, 2014. - 560 с.

6. Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления. // Экономист. - 2013. - № 4. - С. 28-31.

7. Бовыкин В.И. Новый менеджмент. -- М.: ОАО "Издательство "Экономика", 2014. - 368 c.

8. Богачев Л.Ю. Персонал организации: проблемы организации деятельности/ Богачев Л.Ю.// Управление персоналом. -№ 5. -2015. -с. 26-28.

9. Богданов Ю. Н., Зорин Ю. В., Шмонин Д. А., Ярыгин В. Т. Мотивация персонала // Методы менеджмента качества.- 2015.- № 11. - С. 14-19.

10. Варданян, И.С. Предложение по совершенствованию системы нематериального стимулирования //Управление персоналом.- 2015.- № 1. - С. 4-7.

11. Ворошилов О.С., Стратегическое управление. - М.: Гардарики, 2014. - 296 с.

12. Гвишиани Д.М. Организация и управление/ Гвишиани Д.М. -М.: 2013. - 411 с.

13. Глазунова Н.И. Система государственного управления/ Глазунова Н.И. - М.: 2014. - 551 с.

14. ГутгарцР.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2013. - №5. С.11-12

15. Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика.- 2015.- № 1. - С. 169-174.

16. Десслер Г., Управление персоналом/ Десслер Г.. - М.; 2011. - 245 с.

17. Добролюбов Е.А., Система материального и нематериального стимулирования(мотивации) персонала // Банковские технологии.- 2013.-

№ 3. - С. 41-44.

18. Дряхлов Н., Куприянов Е. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США // Проблемы теории и практики управления.- 2015.- № 2. - С. 83-88.

19. Егоршин А.П. Управление персоналом/ Егоршин А.П. - М.: 2013. - 703 с.

20. Зудина Л.Н. Организация управленческого труда /Зудина Л.Н. -М.: 2011.

- 358 с.

21. Кириллов Л. Как заставить сотрудников "гореть" на работе // Управление персоналом.- 2015.- № 6. - С. 26-31.

22. Козычева Н.Б. Проблемы и задачи мотивации персонала/ Козычева Н.Б. // Менеджмент в России и за рубежом. - №2. - 2011. -51-62 с.

23. Кокорев В.П. Мотивация в управлении/ Кокорев В.П.,.- Барнаул: 2015. - 433 с.

24. Комаров Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом.- 2015.- № 1. - С. 38-41.

25. Моргунов Н.Б. Модели и методы управления персоналом/ Моргунов Н.Б..

- М.: 2011. - 254 с.

26. Поляков А. Оценка эффективности работы персонала// Кадры. - 2015 -

№8 - С. 17-19

27. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. М.: Бизнес 2015. - 315 с.

28. Крейчман Ф.С. Эффективная организация управления предприятиями в условиях рынка. - М.: Финстатинформ, 2014.-316

29.Лунев В.Л. Тактика и стратегия управления фирмой. - М.: Финпресс, 2015.- 247 с.

30. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2009.- 701 с.

31 Новицкий Н.И. Основы менеджмента: организация и планирование производства. М.: Финансы и статистика, 2014. - 205 с.

32 ОдеговЮ.Г.,Журавлев П.В. Управление персоналом.-М.: Финстатинформ, 2013. - 877с.

33 Раицкий К.А. Экономика предприятия. - М.: Маркетинг, 2012.- 1052 с.

34 Самыгин С.И., Зайналабидов М.С. Основы управления персоналом. - Ростов На Дону/ Д.: Феникс, 2008. - 480 с.

35 Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом: Учеб. пособие для вузов. - СПб.: Питер, 2013. - 412 с.

36 Уткин Э.А. Основы мотивационного менеджмента. - М.: 2013. - 351 с. 37.Чижов Н.А. Кадровые технологии. - М.: 2012. - 351 с.

38.Яхонтова Е.С. Эффективность управленческого лидерства. -М.: ТЕИС, 2013. - 502 с.

39. Большаков А.С. Менеджмент. Стратегия успеха: Философия и теория науки управления. - Спб.: Издат. дом "Литера", 2014 - 221 с.

40 Баркер А. Как лучше … управлять людьми. - М.: ФАИР-ПРЕСС, 2015. - 271 с.

41 Блинов А.О. Искусство управления персоналом./ А.О. Блинов, О.В. Василевская. - М.: ГЕЛАН, 2013. - 411 с.

42 Горшкова Л.А. Анализ организации управления. Аналитический инструментарий. - М.: Финансы и статистика, 2013. - 208 с.

43 Гудушаури Г.В. Управление современным предприятием. - М.: ЭКМОС, 2013.-336 с.

44 Дафт Р.Л. Менеджмент. - СПб.: Питер, 2012.-329 с.

45 Жданов С.А. Методы и рыночная технология экономического управления. - М.: ДИС, 2012.-272 с.

46 Беляцкий Н.П. Менеджмент: Деловая карьера -- М.: Выш. Шк., 2015. -- 302 с.

47. Могилевкин Е.А. Карьерный рост: диагностика, технологии, тренинг. Монография. -- СПб.: Речь, 2007. -- 336 с.

48. Молл Е.Г. Управление карьерой менеджера. СПб.: Питер, 2014. 352 с.

49. Ньюстром Джон, Девис Кейт Организационное поведение / Пер. с англ. под. ред. Ю.Н. Каптуревского -- СПб: Издательство «Питер», 2000. -- 448 с.

50. Сотникова С.И. Управление карьерой: Учебное пособие. -- М.: ИФРА-М, 2010. -- 408 с.

51. Иноземцев В. Цели и структура корпорации как основы ее конкурентоспособности // Проблемы теории и практики управления. -- 2015. -- №3. -- с. 63-68.

52. Могилевкин Е.А. Управление карьерой // Служба кадров и персонал. 2015. №12. c. 58-63.

53. Цветаев В.М. «Управление персоналом»: - С - П.: «ПИТЕР» 2013 г. 234с

54. Базаров Т.Ю. Управление персоналом, Р-н-Д, Феникс, 2012 г. 158с

55. Герасимова С. Типичные ошибки при построении карьеры. //Элитный персонал,.2013 г.143с

56. Макарова И.К. Управление персоналом. Учебник., М., Юриспруденция, 2013 г., 298с

57. Наминач А. Психология карьеры. М. Дело, 2014 г., 64-168с

58. Острогорский А. Продвинутый карьеризм// Бизнес, 2006 г., 379с

59. Полднев К. Формирование и развитие карьеры // Служба кадров.- 2012г.- 323с

60.ПоляковВ.А.«Технологиякарьеры.Практическое руководство»2012г.,324с

61. Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом. 2012г., 167с

62. Слободян В. Управление собственной карьерой // Управление персо- налом, 2013 г, № 3., 354с

63. Управление современной компанией: Учеб./ Под ред. Б. Миль-нера и Ф. Лииса. М.: ИНФРА-М, 2012г., 435с

64. Холл PC. Организации: структура, процессы, результаты. Учеб. пособие.: Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2015

65. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. - М.: ТД «Элит», 2013. - 546с.

66. Масленченков Ю.С., Тронин Ю.Н. Стратегический и кризисный менеджмент фирмы: : Учебное пособие для ВУЗов. - М.: Издательско- торговая корпорация «Дашков и К», 2012. - 884с.

67. Стратегический менеджмент / Под ред. Петрова А.Н. - СПб.: Питер, 2014. - 42с.

68. Игорь Ансофф. Новая корпоративная стратегия. Санкт-Петербург. 2014г., 154с.

69. Лазарева Н.В., Фурсов В.А. Эволюция теоретических представлений управления как основы формирования теории управления персоналом // Kant. 2013. № 1.- С. 39-43.

70. Лухичева Л.И. Управление организацией: учеб. пособие по специальности «Менеджмент организации» / Под ред. Ю.П. Анискина. - 5-е изд., стер. - М.: Омега-Л, 2013. - 361 с.

71. Магура М.И. Поиск и отбор персонала. - М.: ИНФРА-М, 2013.-440 с

72. Маркарьян Э.А. Финансовый анализ: Учебное пособие. 3-е изд. -М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2012. - 224 с.

73. Тебекин А. В. Управление персоналом - М.: НЦ ЭНАС, 2013. - 234 с.

74. Управление персоналом. - М. Дашков и Ко, 2013. - 280 с

75. Управление персоналом : учебник / под ред. А. А. Литвинюка. - М. : Юрайт, 2012. -434 с.

76. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. - М.: Норма, 2012. - 267 с.

77. Глухов В.В. Менеджмент: Учебник для вузов. 5-е изд. - СПб.: Питер, - 2013. - 608 с.

78.Бухалков М.И. Управление персоналом. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 368 с

79. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - 4-е изд., перераб. И доп. - М.: Бизнес - школа "Интеллект - Синтез", 2012г., 25- 67с.

80. Зазыкин В.Г., Чернышев А.М. Менеджер: психологические секреты профессии. - М., 1992. - 168 с

Размещено на Allbest.ru