Мотивация как функция управления

Размещено на http://www.allbest.ru/

ОГОБУ ВПО «СМОЛЕНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ

ИНСТИТУТ ИСКУССТВ»

Курсовая работа

МОТИВАЦИЯ КАК ФУНКЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ

Студентки

Сашневой Р.Ю.

Научный руководитель:

Лаврова Е.В.

Смоленск 2014



СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МОТИВАЦИИ, КАК ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ

1.1 Понятие и сущность мотивации

1.2 Формы и методы мотивации, как функции управления

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ И ИСПОЛЬЗОВАНИЕ МЕТОДОВ МОТИВАЦИИ НА ПРИМЕРЕ «КУЛЬТУРНЫЙ ЦЕНТР, ПОДВЕДОМСТВЕННЫЙ УПРАВЛЕНИЮ МИНИСТЕРСТВА ВНУТРЕННИХ ДЕЛ РОССИИ ПО СМОЛЕНСКОЙ ОБЛАСТИ»

2.1 Характеристика организации

2.2 Практический опыт мотивации сотрудников учреждений культуры на примере КЦ УМВД России по Смоленской области

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ



ВВЕДЕНИЕ

Актуальность. Управление появилось вместе с людьми. Там где хотя бы два человека объединялись для достижения какой-либо общей цели, возникала задача координации их совместных действий, решение которой кто-то из них должен был брать на себя. В этих условиях он становился руководителем, управляющим, а другой - его подчиненным, исполнителем.

Переход страны к рыночной экономике, выход на мировой уровень требует от всех учреждений повышения эффективности производства, конкурентоспособности продукции на основе внедрения достижений научно-технического прогресса, эффективных форм хозяйствования и современных методов управления персоналом. Не составляют исключение и учреждения культуры.

В этих условиях перед менеджерами социально-культурной сферы встает ряд вопросов: какой должна быть стратегия и тактика современного учреждения; как рационально организовать его финансовую деятельность; как максимально повысить эффективность управления трудовыми ресурсами и др.

Кризис сферы труда привел к деформированному поведению персонала в социально-культурной сфере. Основная особенность работников в том, что кроме выполнения производственных функций, они являются активной составляющей производственного процесса. Работники могут способствовать росту эффективности организации, могут относиться безразлично к результатам её деятельности, а могут противодействовать нововведениям, если они нарушают привычный для них ритм работы.

Для того чтобы успешно управлять персоналом, необходимо четко представлять основные механизмы и закономерности, по которым осуществляется работа с кадрами, на что нужно обратить внимание, иными словами руководителю необходимо владеть современными технологиями управления трудовыми ресурсами.

Одной из основных проблем современной кадровой работы в учреждениях культуры является проблема эффективной мотивации трудовой деятельности.

Для управления активизацией персонала необходимо постоянно контролировать процесс использования методов мотивирования в учреждении культуры.

Мотивация - это способ побуждения себя и других людей к целенаправленному действию для достижения цели. Это определенный внешний фактор, влияющий на человека и его внутреннее состояние, который увеличивает желание человека работать [2].

Мотивы деятельности основываются на реальных материальных и духовных потребностях. Для повышения мотивации трудовой деятельности в организации используются различные методы управления. Направленность методов управления характеризуется тем, на какие конкретно мотивы они влияют.

В целом очень важно понять, что возможности использования различных методов управления неразрывно связаны с саморазвитием системы мотивации трудовой деятельности.

Степень научной разработанности. В научной литературе отечественными и зарубежными авторами описаны самые разнообразные методы мотивации эффективной деятельности персонала, которые сегодня успешно используются.

За рубежом были опубликованы многие работы по теории управления организацией, организационному поведению, управлению мотивацией персонала. В числе авторов таких работ, переведенных на русский язык, можно отметить: Девиса К., Друкера П., Десслера Г., Марра Р., Лютенса Ф., Ньюстрелла Дж., Шмидта Г. и др.

В последнее время в нашей стране в связи с преподаванием во многих вузах специальных дисциплин по менеджменту, российскими авторами подготовлены и изданы ряд работ по управлению персоналом и организационному поведению. Здесь можно отметить таких авторов, как Алиев Р., Андреева И., Доколян С, Карташева Л., Красовский Ю., Молл Е., Николаева Т., Одегов Ю., Руденко Г., Соломанидина Т., Спевак В., Шекшня С., Четвернина Т.

В то же время, раскрыть в полной мере весь спектр методологических подходов к мотивации и стимулированию трудового поведения персонала, пока не удалось. В научно-практических работах по заработной плате, мотивации и стимулированию, которые опубликованы в последние годы, эта проблема затрагивается фрагментарно. Особенности стимулирования и мотивации деятельности специалистов учреждений культуры раскрыты недостаточно.

Объект исследования: мотивация.

Предмет исследования: процесс мотивации в учреждении культуры.

Цель исследования: выявить роль мотивации

Задачи исследования:

1. Раскрыть понятийный аппарат мотивации.

2.Изучить формы и методы мотивации, как функции управления.

3.Рассмотреть деятельность КЦ УМВД.

4.Проанализировать практическое применение метода мотивации на примере КЦ УМВД и выявить основные направления их совершенствования их реализации.

Структура работы включает в себя введение, 2 главы, заключение, список литературы.



ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МОТИВАЦИИ, КАК ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ

1.1 Понятие и сущность мотивации

Проблемы формирования профессионального мастерства работника учреждения культуры необходимо связывать, с одной стороны, с освоением теоретических знаний, а, с другой стороны, с овладением методами и приемами, умениями и навыками профессиональной деятельности. Синтез теоретических профессиональных знаний, практических умений и навыков в совокупности со способностями и качествами личности является базовой основой профессионального мастерства работника учреждения культуры, необходимого для успешного решения разноплановых профессиональных задач.

Профессиональная деятельность работника учреждения культуры весьма разнообразна и, как всякая деятельность, имеет мотивацию, цель, средства, с использованием которых происходит её стимулирование.

Мотивация труда работника учреждения культуры -- это совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих его к деятельности, направленной на достижение определенных целей 59, С. 21.

Мотив (франц. motif - подвижный, приводящий в движение -- от глагола movзre двигать, приводить в движение, шевелить) -- повод, побудительная причина какого-либо действия. В русский язык это слово пришло в начале XIX в., позже появились слова «мотивировать», «мотивация». Мотивация -- наличие причинно-следственной связи между какими-либо действиями, явлениями, поступками 59, С. 24.

Мотивация - это способ побуждения себя и других людей к целенаправленному действию для достижения цели. Это определенный внешний фактор, влияющий на человека и его внутреннее состояние, который увеличивает желание человека работать [2,с.37].

Процесс мотивации (мотивирования) строится вокруг потребностей человека, которые и являются основным объектом воздействия с целью побуждения человека к действию. В самом общем виде потребность - это ощущение недостатка в чем-либо, которое имеет индивидуализированный характер при всей общности проявления. Врожденные потребности, общие для всех людей (первичные потребности) получили название - нужда. Например, нужда в еде, сне и т. п. Приобретенные (вторичные) потребности связаны с существованием человека в группе, носят более персонифицированный характер и формируются под воздействием среды. Например, потребность в уважении, в достижении результата, любви и т. п.

Пока потребность существует, человек испытывает дискомфорт, и именно поэтому будет стремиться найти средства удовлетворения потребности (снять стресс). Устраненная (удовлетворенная) потребность исчезает, но далеко не навсегда. Большинство потребностей возобновляются, при этом меняя форму проявления, переходя на другой уровень иерархии потребностей. Потребности являются основным источником активности человека, как в практической, так и познавательной деятельности.

В исследованиях современных зарубежных менеджеров таких как Десслер Г. и Якокка Л. и отечественных учёных Егоршина А. П. и Одегова Ю. Г. понятие мотивации и стимулирования идентичны и можно утверждать, что основная роль в деле стимулирования труда, а значит, в четком и бесперебойном функционировании мотивации, принадлежит определённым кадровым механизмам, которыми в совершенстве должен владеть руководитель[63,С.18].

Создатель иерархической модели мотивации -- американский психолог А. Маслоу. Он был одним из лидеров «гуманистической психологии», важнейшими (высшими) считал потребности в творчестве и самоактуализации личности. Высшие потребности могут направлять поведение человека в той мере, в какой удовлетворены его низшие потребности. Иерархия потребностей по А. Маслоу имеет следующий вид 63, С. 128:

- физиологические потребности (пища, вода, убежище, отдых);

- потребности в безопасности (защита от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира);

- потребности в любви и привязанности (принадлежность к чему-нибудь или кому-нибудь, взаимопонимание, взаимодействие, привязанность и поддержка);

- потребности в признании и оценке (самоуважение, уважение со стороны окружающих, признание своих качеств, результатов, достижений, компетентности);

- потребности в самоактуализации, самовыражении (реализация своих потенциальных возможностей, рост как личности).

Все концепции мотивации отличаются одной особенностью: они ориентированы главным образом на эффективное использование уже имеющегося трудового и творческого потенциала человека без особого обращения внимания на его развитие или на создание условий жизнедеятельности, обеспечивающих возрастание производительной силы персонала. Управление персоналом на базе таких концепций сводится главным образом к следующему:

- отобрать необходимых для эффективного использования в производстве людей;

- подготовить людей для включения в технологическую цепочку производства;

- добиться от людей дисциплинированности и четкости выполнения основных норм организационного поведения;

- уволить часть персонала или с минимальными затратами переподготовить в случае экономических неурядиц или технико-технологической модернизации.

Таким образом, работник (персонал) и работодатель (организация) связаны только одним обстоятельством, а именно потребностью в рабочей силе нанимателя и получением необходимых средств для нанимаемых.

Итак, мотивы формируются, если:

- в распоряжении общества имеется необходимый набор благ, соответствующих социально обусловленным потребностям человека;

- для получения этих благ необходимы трудовые усилия человека;

- трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными затратами, чем любые другие виды деятельности.

Основными задачами мотивации являются:

- признание труда сотрудников, добившихся значительных результатов, в целях дальнейшего стимулирования их творческой активности;

- демонстрация отношения организации к высоким результатам труда;

- популяризация результатов труда сотрудников, получивших признание;

- применение различных форм признания заслуг;

- поднятия морального состояния через соответствующую форму признания;

- обеспечение процесса повышения трудовой активности, являющегося целью руководства 6, С. 44 по 49.

Суть эффективной мотивации заключается в создании критериальных условий, которые призваны всесторонне регулировать трудовые отношения, представленные в виде основных теорий мотивации.

В научных исследованиях и практической деятельности используется методология выявления не только индивидуальных мотивов, но и обобщенных (усредненных) -- для изучения мотивации руководителя того или иного уровня социально-культурной сферы.

Итак, состояние трудовой мотивации и стимулирования в рыночных условиях можно охарактеризовать следующими основными признаками: общая трудовая пассивность; низкая значимость общественных мотивов труда; служебного, профессионального и квалификационного роста; определение социального статуса личности в большей степени по нетрудовым критериям; желание иметь стабильную, высокооплачиваемую работу, обеспечивающую необходимый уровень потребностей, но с низкой интенсивностью труда, не требующую постоянного квалифицированного труда. Такое состояние мотивации и выражает кризис труда.

1.2 Формы и методы мотивации, как функции управления

Эффективность работы с персоналом во многом определяется возможностью побуждения работников к активной и производительной трудовой деятельности. Эта сторона работы с персоналом традиционно связывается со стимулированием и мотивацией.

Очень важно закрепить позитивную мотивацию при введении в должность нового сотрудника. Этому аспекту работы не всегда уделяют должное внимание. Между тем статистика показывает, что основной процент текучести составляют работники, проработавшие не более полутора лет. Иначе говоря, чаще всего уходят люди, испытавшие резкое несоответствие между обещаниями при найме и реальным положением дел, принятые на работу и оставленные руководством наедине с их проблемами. Поэтому полноценное вхождение нового работника в коллектив осуществляется планомерно, этап за этапом:

1) информирование коллектива о новом работнике: кто придет, откуда, с чьей «подачи», почему именно он, какие перспективы с ним связываются. Сделать это необходимо, чтобы пресечь возможные ненужные разговоры, слухи и сплетни;

2) до появления нового работника полностью оборудовать его рабочее место, чтобы он с первых минут почувствовал внимание и мог полноценно входить в курс дел;

3) в первый день работы нового сотрудника нужно представить его коллективу, как минимум, обязательно -- тем, с кем он будет находиться в контакте свое рабочее время. Необходимо вновь, в его присутствии, не только представить его, но и акцентировать внимание на причинах его появления, планах, с ним связываемых. Это надо сделать демонстративно, чтобы и новичок, и другие сотрудники четко и ясно поняли отношение руководства к новому сотруднику;

4) до начала исполнения новичком непосредственных своих должностных обязанностей, необходимо его подробным образом проинструктировать, продемонстрировать образцы документов, операции, которые ему придется выполнять. И только после такого инструктажа разрешить приступать к работе. Целесообразно на первое время договориться с кем-нибудь из опытных работников о персональном наставничестве над новичком;

5) в первые месяц-два со стороны руководства за деятельностью нового сотрудника должен быть обеспечен пристальный контроль - и не столько по результатам работы, сколько за процессом. Разумеется, речь идет не о «цеплянии по мелочам», а о доброжелательном и заботливом внимании к деятельности, которое работник должен почувствовать.

К созданию мотивационных условий относятся различные писанные (оговоренные в контракте) и неписанные договоренности руководства с конкретным работником (о режиме дня, отпусках за свой счет и т. д.), создающих систему доверительных отношений 57, С. 98.

Важным условием создания оптимального нравственно-психологического климата является разрешение и профилактика конфликтов.

Формирование мотивационных условий выражается и в определенном нравственно-психологическом климате в коллективе. Критерии оптимального нравственно-психологического климата в коллективе достаточно очевидны -- иногда достаточно даже простого наблюдения, чтобы судить о том, какова нравственная атмосфера в фирме. Об этом свидетельствует и отношение к посетителям и клиентам, а также характер общения сотрудников друг с другом (непринужденный и доброжелательный или натянутый). Для нормального коллектива характерны частые активные и заинтересованные обсуждения различных производственных вопросов, причем критика не воспринимается как личные выпады. В таком коллективе важные решения зачастую принимаются в рабочем порядке, без проведения специальных формальных совещаний. Коллеги уважают мнение друг друга, в коллективе высоко ценится справедливость. Цели работы и содержание заданий ясны и воспринимаются как личные, отсутствует мелочная опека со стороны руководства. Более того, временное отсутствие самого руководства не сказывается на результатах работы. И, наконец, самый объективный критерий -- отсутствие провалов в работе по вине персонала и слабая текучесть кадров.

Формирование мотивационных условий во многом направлено на формирование у работника учреждения культуры чувства сопричастности учреждению социально-культурной сферы, сознания и чувства некоторого «Мы». Так, развитие мотивации персонала в японском менеджменте предполагает формирование системы глубокой интеграции коллектива, разветвленной системы стимулирования, включая систему пожизненного найма работников (которым гарантируется, что они не будут уволены по инициативе фирмы); продвижение по службе в зависимости от возраста; стимулирование по итогам комплексной оценки, а не только в зависимости от эффективности и внедрения новшеств; ориентацию на групповые методы принятия решений и работы; повышенное внимание к личности работника, его чести, достоинству, в том числе отказ от открытой публичной критики; широкую практику организации общения работников в свободное время. Ряд этих принципов прямо противоречит традиционным представлениям об успешном менеджменте, однако реальная практика убедительно доказала их эффективность, потому что их реализация позволяет решить главную задачу современного менеджмента -- создать коллектив, глубоко интегрированный общими интересами, общим видением перспектив.

Формирование сопричастности общему делу предполагает формирование общего видения фирмы: ее миссии, состояния, идеологии, перспектив. Вне такого видения невозможно правильное и адекватное, заинтересованное понимание решений, планов, проявление ответственной инициативы. При этом важно учитывать, что горизонты такого видения у работников различного уровня могут и должны быть различными как по кругу охватываемых проблем, так и по глубине перспективы.

Важную роль играет формирование у работника учреждения культуры сознания его личной и профессиональной значимости для коллектива и руководства, профессиональной гордости за общее дело, создания чувства уверенности (защищенности и доверия) в отношениях с коллегами и руководством.

И, наконец, формирование мотивационных условий невозможно без учета такого мощного фактора, каким является личный пример руководителя. Именно его поведение, его решения и отношения выступают для подчиненных главным ориентиром в оценке итогов работы -- своей, коллег и учреждения культуры в целом.

Все рассмотренные факторы развития мотивации и стимулирования имеют особое значение в женских коллективах, каковых в сфере культуры большинство. В таких коллективах введение в должность должно осуществляться особенно деликатно и подчеркнуто. Всякие нововведения и особенно реорганизации должны сопровождаться тщательными разъяснениями их целей, профилактике возможных опасений. Женщины вообще в большей степени, чем мужчины, нуждаются в «понятности руководителя». Поэтому задания должны даваться максимально ясные, сопровождаться детальными разъяснениями их значения, цели, намерений и планов руководства, его личной заинтересованности. Конфликты в таком коллективе обычно носят более выраженный личный характер. Больше внимания должно уделяться личным контактам, доверительным отношениям при категорическом избегании впечатления предпочтения. Очень многое в женском коллективе зависит от правильного тона в общении руководителя с подчиненными, гибкости трудового режима, организации социальной поддержки персонала 49, С. 36.

В работе с персоналом по созданию позитивной мотивации важную роль играет внутренняя информация учреждения культуры. Внутри учреждения культуры информация выполняет ряд важнейших для современного менеджмента функций:

- помощь работникам и специалистам в ознакомлении с делами, возможностями и традициями учреждения культуры;

- разъяснение общей политики руководства и принципов его работы с персоналом;

- удовлетворение потребности персонала в информации о событиях в учреждении культуры и вокруг него;

- обеспечение и стимулирование двусторонней коммуникации между руководством учреждения культуры и работниками;

- способствование развитию положительной мотивации у каждого работника по отношению к учреждению культуры и высокому качеству работы;

- формирование организационной культуры и фирменного стиля;

- воспитание работников как представителей данного учреждения культуры, носителей его имиджа и культуры.

Таким образом, мотивация -- это совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих его к деятельности, направленной на достижение определенных целей, Различаются четыре вида стимулирования и соответствующие его методы материального поощрения: премии, перевод на более высокооплачиваемую должность, ценные подарки и т. п.; материальное наказание: депремирование, перевод на низкооплачиваемую работу, штрафы, вычеты, начеты и т. п.; моральное поощрение: благодарность в приказе и устная, публикация об успехах в СМИ, представление к награде, фотографии, грамоты, вымпелы, почетные звания и т. п.; моральное наказание: выговоры устные и письменные, отношение руководства и коллег и т. д. Все стимулы делятся на материальные и нематериальные. мотивация профессиональный конфликт стимулирование



ГЛАВА 2. АНАЛИЗ И ИСПОЛЬЗОВАНИЕ МЕТОДОВ МОТИВАЦИИ НА ПРИМЕРЕ «КУЛЬТУРНЫЙ ЦЕНТР, ПОДВЕДОМСТВЕННЫЙ УПРАВЛЕНИЮ МИНИСТЕРСТВА ВНУТРЕННИХ ДЕЛ РОССИИ ПО СМОЛЕНСКОЙ ОБЛАСТИ»

2.1 Характеристика организации

Название: Культурный Центр, подведомственный Управлению Министерства Внутренних Дел России по Смоленской области (далее КЦ).

Местонахождения КЦ УМВД России по Смоленской области: 214000, Смоленская область, г. Смоленск, ул. Гагарина, д.15

Основная цель работы Культурного Центра - нравственно-эстетическое воспитание сотрудников УМВД России по Смоленской области и оказание им культурно-досуговых услуг.

Целевая аудитория:

1. Сотрудники внутренних дел;

2. Семьи сотрудников;

3. Население Смоленска.

КЦ осуществляет свою деятельность во взаимодействии с различными департаментами г.Смоленска, а также с другими органами местного самоуправления, государственной власти, организациями, учреждениями, и общественными организациями, ветеранскими организациями и общественным советом.

Общественный совет - общественная организация, который имеет в своем распоряжении спонсорские финансовые средства. Председатель совета Соловьев Л.А., ректор Московской Академии. В совет входят: ветераны МВД, заслуженные деятели искусства.

Основная деятельность Общественного совета направлена на работу с интернатами, детскими домами; организацией мероприятий, посвященных памятным датам.

Предметом деятельности культурного центра является осуществление в установленном порядке основных видов деятельности.

Основным видом деятельности КЦ УМВД является:

- нравственно-эстетическое воспитание

- культурно-досуговая деятельность

-просветительская деятельность

- патриотическое воспитание

Задачи:

· Удовлетворение нравственно-эстетических потребностей сотрудников и членов их семей;

· Расширение кругозора сотрудников полиции;

· Развитие творческих способностей сотрудников и членов их семей;

· Профориентационная деятельность;

· Создание положительного образа сотрудника полиции у населения;

· Пропаганда деятельности полиции среди населения города и области.

Материально-техническая база.

КЦ УМВД это отдельно стоящее трехэтажное здание, расположенное в центре города Смоленска на пр. Гагарина, д.15. КЦ имеет в своем составе:

- малый зал общей площадью 100кв.м;

- концертный зал с балконом на 500 посадочных мест;

- музей Истории Смоленской милиции;

- библиотека с общим фондом 29 тыс. единиц;

- студия звукозаписи;

- костюмерная;

- помещения кабинетов сотрудников и руководителя;

- 2 гримерных комнаты;

-отремонтированные подвальные помещения общей площадью 100кв.м

Малый зал является специальным помещением для проведения мероприятий для ветеранских организаций системы МВД и проведения концеренц-встреч руководства УМВД России по Смоленской области с представителями общественности и журналистами.

Концертный зал оснащен современными техническими средствами звукового, светового и видеооформления, имеет отдельное помещения для работы звукорежиссера.

Сцена общей площадью 100 кв.м имеет арьерсцену, авансцену, левый и правый карманы и имеется отдельный выход из грим-уборных.

Сцена КЦ имеет 3 плана кулис, рабочие штанкеты, колосняки и занавес. Техническое оснащение сцены находится в идеально рабочем состоянии.

Помещение музея и библиотеки в прилегающем к общему зданию крыле находится в стадии капитального ремонта.

Экспозиция музея в данный момент находится на реконструкции.

Музыкальная часть КЦ имеет в составе студию звукозаписи, оснащенной современными звукозаписывающими устройствами. Также имеются музыкальные инструменты, электрогитары, пианино и барабанная установка.

Костюмерная в своем распоряжении имеет этнические костюмы, военные и эстрадные костюмы.

Кабинеты сотрудников и руководителя оснащены новой мебелью и оргтехникой.

В настоящее время в КЦ УМВД работают 7 сотрудников, 2 из них являются аттестованными сотрудниками МВД: начальник КЦ УМВД - подполковник внутренней службы Момсяков А.В.; начальник музея Истории Смоленской Милиции - капитан полиции Зубачев П.Д.

Остальные работники являются вольнонаемными сотрудниками и занимают следующие должности:

- заведующая постановочной частью - Смирнова Л.Н.;

- заведующая культурно-массовым сектором Конокова В.В.;

- заведующая методическим сектором - Галькевич Н.Ю.;

- заведующий музыкальной частью - Изюмский А.Ю.;

- звукорежиссер - Лейкин В.В.

Все сотрудники имеют специальное высшее образование и работают по специальности.

Источниками финансирования являются поступления из госбюджета - КЦ УМВД находится в федеральном ведении.

Управление осуществляется в соответствии с законодательством РФ. Высшим должностным лицом является его директор (начальник), назначаемый и освобождаемый начальником генерал-майором.. Административное руководство осуществляется директором (начальником отдела). Штатные сотрудники осуществляют планомерную инструктивно методическую работу, разрабатывают различные методические материалы, сценарии и другие информационные материалы.

КЦ проводит областные массовые и выездные мероприятия на основе изучения интересов и запросов населения. Жители города и области любят смотреть праздники и шоу-программы с участием творческих коллективов. С уважением и должным вниманием относится городская администрация, приглашая для участия в праздничных и юбилейных концертах.

На базе КЦ проходят производственную, преддипломную практику студенты Смоленского Государственного института искусств специальности социально-культурной деятельности и режиссуры театрализованных представлений и праздников.

2.2 Практический опыт мотивации сотрудников учреждений культуры на примере КЦ УМВД России по Смоленской области

В каждой организации действует та или иная система мотивации персонала. Основной задачей мотивационной системы является идентификация целей личности с целями организации. Однако каждая из таких систем, как правило, имеет определенные недостатки или «узкие места», которые препятствуют реализации, как целей организации, так и удовлетворению самих работников.

Основным экономическим методом управления, и в то же инструментом материальной мотивации сотрудников КЦ УМВД выступает заработная плата.

В КЦ УМВД применяется окладная система оплаты труда, форма оплаты - окладно - премиальная.

При окладно - премиальной системе заработок зависит не только от оплаты по прямым окладным расценкам, но и от выплачиваемой премии за выполнение и перевыполнение установленных количественных и качественных показателей. Основной оклад гарантирован однозначно.

К нематериальным способам мотивации в ЦК относится награждение почетными грамотами, благодарственными письмами, устная и письменная похвала администрации с занесением в личные дела сотрудников.

Так же к нематериальной мотивации можно отнести существующую в учреждении некоторую возможность строить свой график работы и непосредственно рабочее время в соответствии с собственными пожеланиями работника, естественно, не в ущерб организации.

Еще одним не маловажным фактором нематериальной мотивации, особенно для творческих работников, несомненно, является предоставление возможности самореализации, развития своих творческих способностей и реализации их на базе учреждения.

Но главным мотивирующим фактором сотрудников можно представить хорошую морально-психологическую обстановку организации, что связано с тем, что все сотрудники относятся к одной возрастной группе, имеют общие интересы и работают в данном коллективе около 10 лет.

Еще одним плюсом, по умолчанию, данной организации является то, что она подведомственна Управлению Министерства Внутренних Дел России по Смоленской области, что говорит о ее престиже среди других учреждений культуры.

Таким образом, в основе эффективности деятельности персонала учреждений культуры лежит политика его стимулирования и мотивации. Знание принципов стимулирования и мотивации и умение применять их на практике будет способствовать повышению результативности работы персонала учреждений культуры.

Повышение эффективной деятельности КЦ возможно путем согласованного применения различных видов воздействия, тем самым КЦ получает следующие преимущества:

- группу заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных, мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией, что повышает эффективность труда и снижает текучесть кадров;

- возможность планировать профессиональное развитие работников и всей организации с учетом их личных интересов;

- планы профессионального развития отдельных работников в качестве важного источника определения потребностей в профессиональном обучении.

При создании системы стимулирования в КЦ УМВД руководство придерживается принципа гибкости системы. Гибкие системы стимулирования позволяют руководителю обеспечить работнику определенные гарантии получения заработной платы в соответствии с его опытом и профессиональными знаниями, возможность самореализации, профессиональное утверждение в коллективе, чувство принадлежности к выполнению миссии организации, возможность получать удовлетворение от рабочего процесса.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Исходя из проведённых исследований данной темы, можно сделать следующие теоретические выводы:

Обобщение опыта отечественных и зарубежных предприятий позволяет сформулировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития. В соответствии с этим формируется система управления персоналом предприятия. В качестве базы для её построения используются методы, разработанные наукой и апробированные практикой.

Различают три метода управления персоналом: административные методы базируются на власти, дисциплине и взысканиях и известны в истории как «метод кнута»; экономические методы основываются на правильном использовании экономических законов производства и по способам воздействия известны как «метод пряника»; социально-психологические методы базируются на способах мотивации и морального воздействия на людей и известны как «метод убеждения».

На практике не применяется только один из методов управления персоналом. Руководители учреждений при работе с персоналом “смешивают” все три метода, для того чтобы добиться оптимальной отдачи от своих подчинённых и, тем самым, добиться успехов в своей деятельности.

Понятие мотивации тесно связано с проблемой управления персоналом. Новые экономические отношения, порожденные переходным периодом, выдвигают и новые требования к персоналу. Это не только подбор, обучение и расстановка кадров, но и формирование нового сознания, менталитета, а, следовательно, и методов мотивации.

В настоящее время, при переходе к рыночным отношениям, основным мотивирующим фактором работников является желание иметь гарантированную заработную плату. При этом ни интенсивность, ни качество труда в расчет не берутся, преобладает желание иметь спокойную работу с небольшим, но гарантированным заработком, нежели интенсивную работу с высокой оплатой.

Вместе с тем, на рынке труда появляются работники, обладающие достаточным профессионализмом и новым трудовым сознанием, т. е. люди с хорошей нравственной основой и пониманием труда.

Таким образом, и потребности, и мотивация большинства работников нуждаются в дальнейшем изучении и систематизации.

Учеными, работающими в области управления, разработано множество теорий мотивации внутри организации. В работе показано, что большинство теорий рассматривает работника как часть персонала, объект управления. По моему мнению, на предприятиях работник не объект управления, а его субъект, не им должны управлять в производственном процессе - он должен им управлять. Это и есть цель внутрифирменного механизма мотивации труда.

Проведенные исследования позволили раскрыть теоретические аспекты сущности и классификации методов управления. Также изучить содержание основных методов управления и их реализация в современных условиях. Завершает исследование четвертая задача - анализ практического применения методов управления для мотивации персонала организации КЦ УМВД.

Анализируя существующую систему стимулирования и поощрения сотрудников учреждения было выявлено, что здесь используются не только формы материального стимулирования, но и морального, которые, в свою очередь, являются главенствующими в системе мотивации КЦ УМВД.

Таким образом, поставленные задачи решены, цель исследования достигнута.



СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Алехина, О.Е. Стимулирование развития работников организации / О.Е. Алехина // Управление персоналом. - 2005. - №1. - С. 50-52.

2. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом в условиях кризиса. Теория и практика антикризисного управления / Т.Ю. Базаров. - М.: ЮНИТИ, 2005. - 320 с.

3. Басаков, М.И. Кадровое делопроизводство: учебно-практическое пособие / М.И. Басаков. - СПб.: Феникс, 2004. - 215 с.

4. Басовский, Л.Е. Менеджмент / Л.Е. Басовский. - М.: «Новое Знание» 2007.- 192с.

5. Белецкий, Н.П. Управление персоналом: учебное пособие/ Н.П.Белецкий. - Минск: Стройиздат, 2006. - 327 с.

6. Белкин, В.Н. Мотивы и стимулы труда / В.Н. Белкин // Социальная защита. - 2006. - №7. - С. 44-49.

7. Блинов, А.А. Мотивация персонала корпоративных структур / А. Блинов // Маркетинг.- 2007.- № 1. - С. 88-101.

8. Богданов, Ю.Н. Мотивация персонала / Ю.Н. Богданов // Методы менеджмента качества. - 2009. - №11. - С. 14-19.

9. Бодди, Д. Основы менеджмента. Пер. с англ. / Д. Бодди. -- СПб.: Издательство Питер, 2008.- 325с.

10. Брэддик, У. Менеджмент в организации / У. Брэддик. - М.: ИНФРА-М, 2007. -344с.

11. Бурмистров, А.Н. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? / А.Н. Бурмитсров // Управление персоналом. - 2009. - №7. - С. 48-49.

12. Бурова, А.Б. Как построить систему управления персоналом /А.Б.Бурова // Управление компанией. - 2005. №10. - С. 61-73.

13.Великанов, В.С. Управление трудовыми ресурсами / В.С. Великанов // Вопросы экономики. - 2009. - №9. - С. 47-53.

14.Виханский, О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - 3-е изд. - М.: Гардарика, 2006. - 528 с.

15. Деслер Гари. Управление персоналом / пер. с англ. - М.: БИНОМ, 2004. 432 с.

16. Добролюбов, Е.А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала / Е.А. Добролюбов // Банковские технологии. - 2008. - №3. - С. 41-49.

17. Чижиков, В.М. Теория и практика социокультурного менеджмента: Учебник / В.М. Чижиков, В.В. Чижиков. - М.: МГУКИ, 2008. - 608 с.

18. Шаталова, Н.И. Трудовой потенциал работника: учебное пособие для вузов / Н.И. Шаталова. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2007. - 421 с.

19. Шахова, В.А. Мотивация трудовой деятельности: учебное пособие / В.А. Шахова. - М.: Вершина, 2006. - 224 с.

20. Шишкин, С. В. Экономика и управление в сфере культуры: поиск новых моделей / СВ. Шишкин. - М., НИИК, 2002. - С.15.

Размещено на Allbest.ru