Технологии прикладного системного анализа при решении проблемных ситуаций

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Фиксация проблемы

2. Составление списков стейкхолдеров

3. Выявление проблемного месива

4. Целевыявление

5. Определение критериев

6. Построение и усовершенствование моделей

7. Генерирование альтернатив

8. Выбор или принятие решений

Заключение

Список использованных источников

Введение

В курсовую работу входит задача проектирования улучшающего вмешательства с целью решения проблемной ситуации. Приведенные в работе этапы технологии прикладного системного анализа постепенно подводят нас к итоговому вмешательству.

Сперва фиксируется проблема, исходя из информации, которую предоставил клиент. Затем организация анализируется, составляются модели состава и структуры. Выноситься список стейкхолдеров. Составляются проблемное и целевое месиво, по которым строятся деревья проблем и целей.

После генерирования альтернатив происходит окончательная формулировка улучшающего воздействия

1. Фиксация проблемы

Исходя из представленной клиентом информации о проблемной ситуации, постараемся выявить саму проблему, ее возможные причины и последствия. Молодой директор компании «Добрый холод» Александр Табельнов отнимает свое личное время на выполнение работы, не связанной с его фактической должностью руководителя. Также он не может сейчас нанять компетентного сотрудника из имеющего персонала, для передачи этих обязанностей ему из-за недоверия и риска. Руководитель видит в своих подчиненных не часть его команды, а потенциальных предпринимателей, которые в любой момент могут уйти и создать собственный, конкурентно способный бизнес по обслуживанию холодильного оборудования.

Частичное решение было найдено самим Александром - каждый сотрудник отвечает за узкий сегмент работ и не имеет представления об общей картине обслуживания техники. Встает вопрос о найме опытного специалиста для контроля и управления работниками. Теперь мы видим проблему в представленной нам ситуации: «необходимость в поиске и найме специалиста, готового взять на себя ответственность за руководящие функции на предприятии», во избежание возможного развала организации. Также важно настроить отношения с сотрудниками и наладить эффективную работу предприятия.

Пробуем предложить что произойдет, если руководитель не предпримет никаких действий. Стратегия с узким сегментом занятости будет недействительна из-за отсутствия старшего работника, управляющего их занятостью, Сам Александр не сможет присматривать за этим, так как занят дополнительной работой и, как указано в представленной информации, не имеет времени даже на дополнительное обучение. Тот факт, что работники по-прежнему будут заниматься всем спектром работ предполагает большую вероятность ухода работника с целью открытия собственного бизнеса.

Такое положение приведет к ослаблению предприятия и снижению его конкурентоспособности среди малых предприятий. В лучшем случае организация сможет вернуться на прежний уровень с помощью найма выпускников колледжей, в худшем организация утонет среди таких же небольших фирм и не сможет вернуться в прежнее русло, если не обанкротиться совсем.

Объектом воздействия является реальность вокруг клиента. Все изменения, разработанные и принятые в данной работе, будут применены только к сотрудникам предприятия и процессом, протекающим в ней.

2. Составление списков стейкхолдеров

Стейкхолдер - лицо или группа лиц, включенных в проблемную ситуацию, которые могут помочь в реализации решения проблемы, мнение которых важно и состояние которых не должно ухудшиться в процессе или после реализации проблемы. Ниже представлена таблица стейкхолдеров:

Таблица 1 - Список стейхолдеров

3. Выявление проблемного месива

стейкхолдер мозговой штурм проблемный

Проблемное месиво - это перечень субъективных оценок проблемной реальности стейкхолдерами. Вокруг проблемы клиента, как бы, наслаиваются проблемы стекхолдеров, образуя проблемное месиво. Перед тем, как формировать проблемное месиво, разделим всех стейкхолдеров на обязательных и желательных участников анализа.

Обязательные:

- Руководитель организации Александр Табельнов

- Механики в штате предприятия

- Офисные работники в штате предприятия

- Менеджер по закупкам

Желательные:

- Клиенты организации

Когда обязательные стейкхолдеры определены, выявим их оценки проблемной ситуации.

Руководитель организации:

- Уход подчиненных к конкурентам или в свой новый бизнес.

- Отсутствие свободного времени, в том числе отсутствие отпусков в последние 5лет.

- Недоверие к подчиненным.

- Снижение производительности предприятия.

Механики в штате предприятия:

- Недоверие со стороны руководителя.

Офисные работники в штате предприятия:

- Недоверие со стороны руководителя.

Менеджер по закупкам:

- Если не решиться главная проблема, менеджеру нет смысла оста-

ваться на предприятии.

Полученное проблемное месиво в дерево проблем, создав связи между выдвинутыми проблемами:

Рисунок 1 - Дерево проблем

Аналогично формированию проблемного месива организуем целевое месиво. Стоит помнить, что ни один из стейкхолдеров не должен почувствовать отрицательного воздействия, как от процесса реализации улучшающего вмешательства, так и от его результата. Ниже представлены цели каждого обязательного стейкхолдера:

Руководитель организации:

- Найти надежного заместителя.

-Восстановить доверительные отношения с подчиненными.

- Наладить эффективную работу предприятия.

Механики и офисные работники в предприятия:

- Улучшить условия работы.

Менеджер по закупкам:

- Обеспечить постоянство клиентов.

- Расширить клиентскую базу.

Ядром дерево цели будет одна из целей руководителя организации:

«Наладить эффективную работу предприятия». Вокруг главной цели буду выстраивать остальные цели стейкхолдеров. Рисунок ниже демонстрирует дерево целей:

4. Целевыявление

Рисунок 2 - Дерево целей

В ходе решения проблемы будет необходимо сравнивать предлагаемые варианты, оценивать степень достижения целей, осуществлять контроль заходом событий. Это достигается путем выделения критериев. Критерии - характеристики, связанные с особенностями рассматриваемых объектов и процессов. Они должны быть доступны для измерения и наблюдения. Можно выделить два вида критериев: подлежащие изменению и фиксированные.

5. Определение критериев

Ниже приведен список критериев, которых необходимо придерживаться в ходе реализации решения проблемы:

- Невозможно допустить потерю хоть одного работника;

- Удержать количество обслуживаемых объектов выше 300 штук;

- Не допускать снижения количества ежедневных заявок на ремонт ниже 5штук.

- Обязательный наем заместителя руководителя;

- Обеспечить минимум получасовой перерыв каждому работнику в организации.

6. Построение и усовершенствование моделей

Без моделирования невозможна никакая деятельность. В Прикладном системном анализе модель проблемной ситуации нужна для того, чтобы на ней «проиграть» возможные варианты вмешательств, чтобы отсечь не только те, которые окажутся не улучшающими, но и выбрать среди улучшающих наилучший по назначенным критериям. При рассмотрении любой системы, прежде всего, обнаруживается то, что ее целостность и обособленность, отраженные в модели черного ящика, выступают как внешние свойства. Внутренность же ящика оказывается неоднородной, что позволяет различать составные части самой системы. При более детальном рассмотрении некоторые части системы могут быть в свою очередь разбиты на составные части и т.д., те части системы, которые рассматриваются как неделимые, будут называться элементами. Части системы, состоящие более чем из одного элемента, называются подсистемами.

Предложенную выше систему можно представить также в виде таблицы:

Таблица 2 -Модель состава (таблица)

Значительным недостатком модели состава системы является отсутствие связей между элементами системы. Чтобы исправить это, можно составить модель структуры системы, представляющую собой схематическое изображение элементов системы, соединенных между собой различными связями. На рисунке ниже показана модель структуры системы:

Связи между элементами пронумерованы. Их обозначения представлены ниже:

1. Связь управления

2. Связь Часть - Целое

3. Связь Часть - Целое

4. Связь Часть - Целое

5. Связь Часть - Целое

Модель структуры связи подтверждает факт того, что все функции управления лежат на плечах руководителя. Отсутствуют какие - либо заместители или начальники отделов.

7. Генерирование альтернатив

Генерирование альтернатив, это неизбежная и необходимая часть любого системного исследования. Это процесс формирования вариантов, решающих проблемную ситуацию, придерживаясь критериев и не нарушая главного правила стейкхолдера - «улучшающее воздействие не должно оказывать негативное влияние, на какого - либо стейкхолдера».

Самыми действенными методами генерирования являются мозговой штурм и метод идеализированного проектирования, они и будут использоваться в данной проблемной ситуации.

Метод мозгового штурма подразумевает генерирование множества вариантов решения проблемы с последующим обсуждением их. Во время процесса регенерации любое обсуждение вариантов неприемлемо.

Ниже представлены варианты, получившиеся в результате мозгового штурма, а также их критика.

Таблица 3 - Мозговой штурм

Второй метод, который будет использован в данной работе - метод идеализированного проектирования. Его особенность в том, что он показывает, как каждый участник проблемной ситуации видит идеализированную рассматриваемую ситуацию.

Таблица 4 - Метод идеализированного проектирования

Объединив все идеализированные системы, предложенные, стейкхолдерами получим ситуацию, в которой начальник имеет в распоряжении надежных подчиненных, которые доверяют ему и верны своей организации. У руководителя есть свободное время для реализации своих личных целей, как и подчиненных. У организации есть постоянные поставщики и клиенты, что обеспечивает стабильность и рост предприятия в будущем.

8. Выбор или принятие решений

В завершающем этапе курсовой работы, полагаясь на полученные данные выше, сформулируем последовательность действий для выхода из проблемной ситуации.

Первым делом необходимо распределить обязанности рабочих по узким сегментам работ, обращая внимание на пункт номер 5 в таблице 3. Следующим действием будет определение времени для перерыва и обустройства комнаты отдыха. В это время следует, начать искать заместителя директора сверяясь с пунктами 3 и 4 из таблицы 3. Завершающим этапом будет организация системы поощрений и бонусов, и бонусов, согласно пункту1 таблицы 3,Завершающим этапом будет организация системы поощрений и бонусов, согласно пункту 1 и таблицы 3.

Следуя такому плану действий, организация вскоре найдет достойного заместителя начальника, организует работу среди рабочих, придаст мотивации к работе и удержит рабочих в компании. Также у руководителя появиться свободное время и возможность ухода в отпуск, так как в компании есть надежный заместитель.

В нашем случае улучающее вмешательство, это ряд запланированных действий, налаживающих работу организации от действия к действию.

Заключение

После детального анализа организации, построение моделей и генерации возможных действий было сформулировано улучающее воздействие, представляющее собой небольшой план действий, выводящих компанию из проблемной ситуации.

Стоит отметить, что на реализацию УВ у компании достаточно ресурсов и все действия можно провести в течение трех месяцев. Стейкхолдеры от внесенных изменении отрицательного воздействия не испытали затруднений в работе, организация достигла основной цели и вышла из проблемной ситуации.

Список использованных источников

1. Белов, П. Г. Управление рисками, системный анализ и моделирование. Учебник и практикум. В 2 томах (комплект) / П.Г. Белов. - М.: Юрайт, 2015. - 736 c.

2. Гапоненко, Т. В. Управленческие решения / Т.В. Гапоненко. - М.: Феникс, 2008. - 288 c.

3. Исланов, Эдуард Ильфирович Муниципальное Управление / Исланов Эдуард Ильфирович. - Москва: Высшая школа, 2007. - 750c.

4. Казакова, Н. А. Управленческий анализ. Комплексный анализ и диагностика предпринимательской деятельности / Н.А. Казакова. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 272 c.

5. Кожевина, О. В. Управление изменениями. Учебное пособие / О.В. Кожевина. -М.: ИНФРА-М, 2013. - 288 c.

6. Краткий курс по управленческим решениям. - М.: Окей-книга, 2012. - 128 c.

7. Литвак, Б. Г. Разработка управленческого решения / Б.Г. Литвак. - М.: Дело, 2008. - 440 c.

Размещено на Allbest.ru