Размещено на http://www.allbest.ru/

Межсессионная контрольная работа по дисциплине

«Менеджмент»

Содержание

• Введение
• 1. Сущность и этапы инновационного процесса
• 2. Трудовая адаптация как объект системы управления нововведениями
• 3. Анализ инновационной деятельности менеджеров на ОАО «Синар»
• Заключение
• Список литературы

Введение

Инновационный процесс представляет собой подготовку и осуществление инновационных изменений и складывается из взаимосвязанных фаз, образующих единое, комплексное целое. В результате этого процесса появляется реализованное, использованное изменение - инновация. Для осуществления инновационного процесса большое значение имеет диффузия (распространение во времени уже однажды освоенной и использованной инновации в новых условиях или местах применения). Инновационный процесс имеет циклический характер. Учет этих моментов будет способствовать созданию гибких систем организации и управления экономикой.

Современные инновационные процессы достаточно сложны и требуют проведения анализа закономерностей их развития. Для этого необходимы специалисты, занимающиеся различными организационно-экономическими аспектами нововведений - инновационные менеджеры.

Инновационные менеджеры должны обладать научно-техническим и экономико-психологическим потенциалом, им нужны инженерно-экономические знания. Инновационные менеджеры способствуют продвижению инновационного процесса, стараются прогнозировать возможные катаклизмы и пути их преодоления. Для рыночной экономики характерна конкуренция самостоятельных фирм, заинтересованных в обновлении продукции, наличие рынка нововведений, конкурирующих друг с другом. Поэтому существует рыночный отбор нововведений, в котором участвуют инновационные менеджеры. Инновационные менеджеры могут действовать в различных организационных структурах (академии наук, вузы, научные общества, исследовательские организации, конструкторские бюро и др.), выполняя функции создания творческих коллективов, поиска и распространения новшеств, формирование портфеля заказов на научные исследования и разработки. Они управляют научными коллективами, занимаются координацией научных исследований и должны обладать качествами традиционного менеджера и ученого исследователя, а также быть квалифицированными экономистами, способными оценить эффективность нововведений. Выдвигается острая необходимость изучения новых подходов и форм управления, в частности, инновационного менеджмента, как особого типа управления.

Новый сложный этап реформирования экономики России требует подготовки специалистов по инновационному менеджменту, владеющих методами управления научными коллективами, исследованиями и разработками и способных работать на рынке нововведений. В современных условиях существуют проблемы финансирования инновационной деятельности, проводятся конкурсы грантов.

Цель работы: раскрыть сущность инновационной деятельности менеджера.

1. Сущность и этапы инновационного процесса

Термин «инновация» стал активно использоваться в переходной экономике России как самостоятельно, так и для обозначения ряда родственных понятий: «инновационная деятельность», «инновационный процесс», «инновационное решение» и т. п. В литературе насчитывается множество определений. Например, по признаку содержания или внутренней структуры выделяют инновации технические, экономические, организационные, управленческие и др. Выделяются такие признаки, как масштаб инноваций (глобальные и локальные); параметры жизненного цикла (выделение и анализ всех стадий и подстадий), закономерности процесса внедрения и т. п.

В специальной литературе и официальных документах чаще всего использовались понятия управление научно-техническим прогрессом, внедрение достижений науки и техники в производство и тому подобное, что характерно для централизованно управляемой экономики. В рыночных условиях хозяйствования, где коммерческие организации имеют полную юридическую и экономическую самостоятельность, ни о каком внедрении чего-либо не может быть и речи. Этим принципиальным отличием объясняется различие в содержании отдельных понятий в области инновационного менеджмента.

Принято считать, что понятие «нововведение» является русским вариантом английского слова innovatoin. Буквальный перевод с английского означает «введение новаций» или в нашем понимании этого слова «введение новшеств». Под новшеством понимается новый порядок, новый обычай, новый метод, изобретение, новое явление. Русское словосочетание «нововведение» в буквальном смысле «введение нового» означает процесс использования новшества [5, c. 136].

Таким образом, с момента принятия к распространению новшества приобретает новое качество - становится нововведением (инновацией). Процесс введения новшества на рынок принято называть процессом коммерциализации. Период времени между появлением новшества и воплощением его в нововведение (инновацию) называется инновационным лагом.

В повседневной практике, как правило, отождествляют понятие новшество, новация, нововведение, инновация, что вполне объяснимо. Новшеством может быть новый порядок, новый метод, изобретение. Нововведение означает, что новшество используется. С момента принятия к распространению новшество приобретает новое качество и становится инновацией.

Любые изобретения, новые явления, виды услуг или методы только тогда получают общественное признание, когда будут приняты к распространению (коммерциализации), и уже в новом качестве они выступают как нововведения (инновации).

Общеизвестно, что переход от одного качества к другому требует затрат ресурсов (энергии, времени, финансов и тому подобное). Процесс перевода новшества (новации) в нововведение (инновации) также требует затрат различных ресурсов, основными из которых являются инвестиции и время. В условиях рынка как система экономических отношений купли - продажи товаров, в рамках которой формируются спрос, предложение и цена, основными компонентами инновационной деятельности выступают новшества, инвестиции и нововведения. Новшества формируют рынок новшеств (новаций), инвестиции рынок капитала (инвестиций), нововведения (инновации) рынок чистой конкуренции нововведений. Эти три основных компонента и образуют сферу инновационной деятельности (рис.1.) [9, c. 104].

Под инновациями в широком смысле понимается прибыльное использование новшеств в виде новых технологий, видов продукции и услуг, организационно-технических и социально-экономических решений производственного, финансового, коммерческого, административного или иного характера. Период времени от зарождения идеи, создания и распространения новшества и до его использования принято называть жизненным циклом инновации. С учетом последовательности проведения работ жизненный цикл инновации рассматривается как инновационный процесс.

Рис. 1. Схема инновационной деятельности

Термины «инновация» и «инновационный процесс» близки, но не однозначны. Инновационный процесс связан с созданием, освоением и распространением инноваций. Создатели инновации (новаторы) руководствуются такими критериями, как жизненный цикл изделия и экономическая эффективность. Их стратегия направлена на то, чтобы превзойти конкурентов, создав новшество, которое будет признано уникальным в определенной области. Научно-технические разработки и нововведения выступают как промежуточный результат научно-производственного цикла и по мере практического применения превращаются в научно-технические инновации - конечный результат. Научно-технические разработки и изобретения являются приложением нового знания с целью его практического применения, а научно-технические инновации (НТИ) - это материализация новых идей и знаний, открытий, изобретений и научно-технических разработок в процессе производства с целью их коммерческой реализации для удовлетворения определенных запросов потребителей. Непременными свойствами инновации являются научно-техническая новизна и производственная применимость.

Следовательно, научно-технические инновации должны:

- обладать новизной;

- удовлетворять рыночному спросу;

- приносить прибыль производителю.

Распространение нововведений, как и их создание, является составной частью инновационного процесса.

Различают три логические формы инновационного процесса: простой внутриорганизационный (натуральный), простой межорганизационный (товарный) и расширенный. Простой внутриорганизационный инновационный процесс предполагает создание и использование новшества внутри одной и той же организации, новшество в этом случае не принимает непосредственно товарной формы. При простом межорганизационном инновационном процессе новшество выступает как предмет купли-продажи. Такая форма инновационного процесса означает отделение функции создателя и производителя новшества от функции его потребителя. Расширенный инновационный процесс проявляется в создании новых производителей нововведения, в нарушении монополии производителя-пионера, что способствует через взаимную конкуренцию совершенствованию потребительских свойств выпускаемого товара. В условиях товарного инновационного процесса действуют как минимум два хозяйствующих субъекта: производитель (создатель) и потребитель (пользователь) нововведения. Если новшество - технологический процесс, его производитель и потребитель могут совмещаться в одном хозяйствующем субъекте.

Простой инновационный процесс переходит в товарный за две фазы: 1) создание новшества и его распространение; 2) диффузия нововведения. Первая фаза - это последовательные этапы научных исследований, опытно-конструкторских работ, организация опытного производства и сбыта, организация коммерческого производства. На первой фазе еще не реализуется полезный эффект нововведения, а только создаются предпосылки такой реализации. На второй фазе общественно-полезный эффект перераспределяется между производителями нововведения (НВ), а также между производителями и потребителями [12, c. 117].

Главное внимание в инновационном менеджменте уделяется выработке стратегии инновации и мер, направленных на ее реализацию. Разработка и выпуск новых видов продукции становится приоритетным направлением стратегии фирмы, так как определяет все остальные направления ее развития.

Осуществление инновационного менеджмента в целом предполагает:

- разработку планов и программ инновационной деятельности;

- наблюдение за ходом разработки новой продукции и ее внедрением;

- рассмотрение проектов создания новых продуктов;

- проведение единой инновационной политики: координации деятельности в этой области в производственных подразделениях;

- обеспечение финансами и материальными ресурсами программ инновационной деятельности;

- обеспечение инновационной деятельности квалифицированным персоналом;

- создание временных целевых групп для комплексного решения инновационных проблем - от идеи до серийного производства продукции.

2. Трудовая адаптация как объект системы управления нововведениями

Главная цель деятельности любого предприятия получение максимальной прибыли при минимальных издержках. Достигнет ли предприятие данной цели, это зависит от объема выпускаемой продукции, ее качества и цены. Показатель способности производителя производить максимальный объем продукции приемлемого качества с минимальными затратами факторов производства называется эффективностью производства. Говорят, что одна компания эффективнее другой, если она может производить столько же продукции, сколько и другая компания, но с меньшими затратами факторов производства [11, 341].

Эффективность (результативность) определяется рядом факторов, включающих способность к труду, отношение к труду и усилия. Влияние указанных трех факторов на данную работу и результативность опосредуются системой целей, задач, операций, обучения и стандартов (ЦЗООС), а также общим управленческим процессом планирования, руководства, организации, контроля и адаптации (ПРОКА). Эффективность большинства работ в большинстве организаций измеряется и оценивается в той или иной форме в зависимости от организации и уровня внутри организации. Тем не менее, главные цели одинаковы: измерить, оценить и вознаградить результативность индивида. Бытует мнение, что, пожалуй, достаточным показателем эффективности, результативности какого-либо предприятия является прибыль. На первый взгляд - да, если опираться на некоторый экономико-технократический подход, оставляющий вне поля зрения «человеческий фактор» и производителя, и потребителя. Это управленческая логика времен У. Тейлора и, увы, нашего отечественного движения к рынку. Современные исследователи организационных систем смотрят на проблему иначе, и следующие два примера - лучшие тому свидетельства [10, c. 205].



Рис. 2. Критерии результативности

Можно начертить обобщающую схему эффективности, условно разделив при этом ее критерии на психологические и непсихологические (рис. 3).

Рис. 3. Критерии эффективности

Качество трудовой жизни - один из критериев эффективности. Под ним понимается реакция людей на условия труда и жизни в организационных системах. О качестве трудовой жизни мы судим по удовлетворенности людей условиями труда, чувству безопасности, уверенности и т. п., другими словами, по уровню адаптации человека в трудовом коллективе.

Таким образом, адаптация является одним из критериев эффективности предприятия и оказывает влияние на способность фирмы производить максимальный объем продукции приемлемого качества с минимальными затратами человеческих, временных, информационных и др. ресурсов производства.

3. Анализ инновационной деятельности менеджеров на ОАО «Синар»

Сегодня ОАО «Синар» является крупнейшим производителем верхней одежды в Новосибирске.

Сведения об объеме производства швейных изделий представлены в таблице 1.

Данные таблицы свидетельствуют о том, что в целом по предприятию объем производства швейных изделий по сравнению с 2014 г. возрос на 6,0 тыс.шт. или на 0,8%.

Таблица 1. Структура объема производства продукции за 2014 - 2015 гг.

Наименование продукции	Объем производства, тыс.шт.	Отклонение, (+, -)	Темп роста, %
	2014 год	2015 год
Пальто д/с	316, 68	334,4	17,72	105,6
Пальто мужское	0	22,8	22,8	-
Куртка женская	0	7,6	7,6	-
Пальто зимнее	135,72	135,72	0	100
Летний ассортимент	0	7,6	7,6	-
Юбки	30,16	38	8,16	126,0
Брюки	15,08	45,6	30,52	302,4
Жакет	67,86	76,0	8,14	112,1
Костюм	113,1	91,2	-21,9	80,6
Куртка мужская	75,4	0	-75,4	-
Итого	754,0	760,0	6,0	100,8

Проанализировав динамику производства отдельных видов продукции можно заметить, что к концу рассматриваемого периода основной вид швейных изделий, выпускаемый на предприятии, остался прежним - женские пальто. Было свернуто производство некоторых видов продукции (куртки мужские). Вместе с тем было освоено несколько новых изделий (пальто мужское, летний ассортимент, куртка женская). Все изменения проводились с учетом рыночной конъюнктуры и имели целью повысить выпуск продукции, наиболее пользующейся спросом.

Себестоимость товарной продукции за 2015 г. составила 11074824 тыс. руб., затраты на руб. - 0,71 руб.

По результатам работы за 2015 г. ОАО «Синар» получило балансовую прибыль в размере 5314758 тыс. руб. Анализ состава балансовой прибыли приведен в таблице 2.

Таблица 2. Анализ состава балансовой прибыли ОАО «Синар» на 2014-2015 гг.

Состав балансовой прибыли	2014 год	2015 год
	Сумма, тыс.руб.	Структура %	Сумма, тыс.руб.	Структура %
1.Балансовая прибыль	2175169	100	5314758	100
1.1.Прибыль от реализации	2145326	98,6	4921567	89,4
1.2.Операционные доходы	19327	0,9	35949	0,7
1.3.Прочие доходы	10516	0,5	357242	9,9

Как свидетельствуют данные таблицы 2, наибольшую долю в сумме балансовой прибыли составила прибыль от реализации продукции 89,4%. По сравнению с 2014 г. она увеличилась на 277634,1 тыс. руб. Основной причиной увеличения прибыли от реализации продукции является снижение себестоимости продукции, реализуемой на внутренний рынок, а также некоторый рост заключенных договоров по сравнению с прошлыми периодами, как с предпринимателями РФ, так и с иностранными партнерами.

Налог на прибыль и иные обязательные платежи из прибыли составили 1006771 тыс. руб.

Полученная чистая прибыль Общества в размере 1207673 тыс. руб. была распределена следующим образом: в фонд накопления -67% от общей величины чистой прибыли, фонд потребления -23,8%, на пополнение собственных оборотных средств - 9%, прочие цели - 0,2%.

ОАО «Синар» характеризуется высокой стабильностью и постоянством трудового коллектива. Предприятие уделяет большое внимание вопросам закрепления кадров на предприятии, повышению уровня трудовой дисциплины, поощрению производительного труда. Благодаря этому на предприятии за последних 5-7 лет сформировался устойчивый коллектив, значительно вырос профессиональный уровень его работников. Все это в немалой степени обусловило как высокий уровень заработной платы, так и постоянство трудового коллектива. Динамика численности работающих на ОАО «Синар» представлена в таблице 3.

Таблица 3. Обеспеченность ОАО «Синар» трудовыми ресурсами за 2014-2015 гг. (чел.)

Категория работников	План	Факт	Процент обеспеченности
Среднесписочная численность персонала, чел.	200	200	100
В том числе торгово-оперативный персонал, чел.	160	164	102,5
Административный персонал, чел	40	36	90,0

Проанализируем степень использование трудовых ресурсов ОАО «Синар» в таблице 4.

Таблица 4. Использование трудовых ресурсов ОАО «Синар» за 2015 год

Показатель	план	факт	Отклонение от плана
Среднегодовая численность рабочих (ЧР)	160	164	+4
Отработано дней одним рабочим за год (Д)	225	215	-10
Отработано часов одним рабочим за год (Ч)	1755	1612,5	-142,5
Средняя продолжительность рабочего дня (П), час.	7,8	7,5	-0,3
Общий фонд рабочего времени (ФРВ), чел.-час.	280800	264450	-16350

Как видно из приведенных данных, имеющиеся трудовые ресурсы на данном предприятии используется недостаточно полно. В среднем одним рабочим отработано по 215 дней вместо 225, из-за чего сверхплановые целодневные потери рабочего времени составили на одного рабочего 10 дней, а на всех - 1640 дней, или 12792 ч. (1640*7,8). Существенны и внутрисменные сверхплановые потери рабочего времени: за один день они составили 0,3 ч, а за все отработанные дни всеми рабочими 10578 ч. Общие потери рабочего времени - 23370 ч (12 792 + 10 578), или 8,8% (23 370 / 264 450).

Фонд рабочего времени (ФРВ) зависит от численности рабочих, количества отработанных дней одним рабочим в среднем за год и средней продолжительности рабочего дня:

ФРВ = ЧР * Д * П (1)

На анализируемом предприятии фактический фонд рабочего времени меньше планового на 16350 ч., в том числе за счет изменения численности рабочих:

ФРВчр = (ЧРф-ЧРпл) * Дпл * Ппл = (164- 160)*225 *7,8 = +7020 час.

В ОАО «Синар» большая часть потерь:

(492 + 197 + 656) *7,8+9840= =20330 ч.

вызвана субъективными факторами: дополнительные отпуска с разрешения администрации, прогулы, простои, что можно считать неиспользованными резервами увеличения фонда рабочего времени. Недопущение их равнозначно высвобождению 11 работников (20 330 / 1755).

Существенны в ОАО «Синар» и непроизводительные затраты труда, которые складываются из затрат рабочего времени в результате изготовления забракованной продукции и исправления брака, а также в связи с отклонениями от технологического процесса. Они составляют 1640 ч.

Сокращение потерь рабочего времени - один из резервов увеличения выпуска продукции. Чтобы подсчитать его, необходимо потери рабочего времени (ПРВ) по вине предприятия ОАО «Синар» умножить на плановую среднечасовую выработку продукции:

ВП = ПРВ * ЧВпл = (20 330 + 1640) * 284,9 = 6259,2 тыс. руб. (2)

При рассмотрении основных аспектов хозяйственной и финансовой деятельности ОАО «Синар», а также на основании систематизации и анализа полученных данных можно сделать следующие выводы:

ОАО «Синар» относится к структурам рыночного типа, самостоятельно формирует ассортимент и объемы выпускаемой продукции.

Увеличение готовой продукции на складе говорит о слабом анализе рынка и неквалифицированном планировании ассортимента продукции.

Предприятие является рентабельным, поскольку результаты от реализации продукции покрывают издержки производства и образуют прибыль, достаточную для нормального функционирования предприятия.

В таблице 5 показана динамика производства и поставки продукции.

Таблица 5. Динамика производства и поставки продукции за 2013-2015гг.

Наименование показателя	2013г.	2014 г.	2015 г.
	Тыс. шт.	%	Тыс.шт.	%	Тыс.шт.	%
Фактически произведено, в том числе	754,0		760,0		760,0
Для внутреннего рынка и СНГ	310,0	41,1	346,0	45,5	350,0	46,0
На экспорт из давальческого сырья	444,0	58,9	414,0	54,5	410,0	54,0
Поставка, в том числе	753,0		757,0		754,0
На рынок РБ	285,0	35,9	285,0	37,6	252,0	33,4
На рынок СНГ	50,4	6,7	45,7	6,0	80,0	10,6
На экспорт по кооперации	431,9	57,4	426,3	56,3	422,0	55,0

Как видно из таблицы в течение рассматриваемого периода произошло увеличение доли продукции, произведенной из давальческого сырья в общем выпуске, то есть экспорта в страны дальнего зарубежья. С тех пор она занимает наибольший удельный вес во всем производстве. Причинами этого, по-видимому, могут быть нехватка наличных средств у предприятия, особенно валюты, понижение жизненного уровня населения Новосибирска и областей, и как следствие сокращение доли рынка. Несмотря на это в последнее время наблюдается небольшое улучшение позиций «Синар» на внутреннем и внешнем рынках. Так, если в 2013 году производство на внутренний рынок и области занимало 41,1% всего объема выпуска, то в 2015 году на него приходилось уже 46%. В то же время производство из давальческого сырья с 2013 по 2014 год сократилось и стало занимать 54,5% выпуска. В 2015 году этот показатель достиг 54% от всего объема производства и в этом же году произошел некоторый рост производства для внутреннего рынка и областей, он составил 46% против 45,5% в 2014 году. Это значит, что можно говорить об улучшении положения ОАО «Синар» на внутреннем рынке и областях, в результате чего появляется возможность снижать объемы работ из давальческого сырья, которые значительно менее прибыльны для предприятия по сравнению с работой на внутренний рынок; так пошив продукции из давальческого сырья, занимая более 50% мощности фабрики, приносит всего около 20% прибыли.

Таблица 6. Каналы сбыта на ОАО «Синар»

Наименование	2013 год	2014 год	2015 год
Фирменная торговля	24%	6%	13%
Гос. торговля	69%	86%	81%
Посреднические организации и оптовые базы	7%	8%	6%

В таблице 6 не учитывается продукция, реализуемая в порядке кооперации с инофирмами (на давальческом сырье). Она занимает более 50% всей реализации. Остальное реализуется в следующей пропорции: 78%- Новосибирск, 22% - НСО. Анализ реализации продукции в городе показывает, что основная масса швейных изделий (54% - по итогам 2015 г.) реализовано в Новосибирской области, в т.ч. в Новосибирске - 45%, предприятиями государственной торговли - 81%, еще 13% швейных изделий реализовано через фирменную торговую сеть. Фирменная торговая сеть ОАО «Синар» включает в себя: а) магазин при фабрике, обеспечивающий значительную долю реализации по городу.

В функции отдела стратегического планирования входит также проведение товарной политики, участие в разработке нового ассортимента. Ассортиментная политика в 2015 г. представлена двумя коллекциями: весенне-летняя и осенне-зимняя. Весенне-летняя коллекция включает 179 моделей. Доля новых моделей - 90%. Впервые в коллекцию включены новые виды изделий: пончо из шерстяных тканей, изделия мужского ассортимента в виде плащей и курток, летние женские изделия - платья, сарафаны, комплекты изо льна, вискозы, новых видов тонких тканей. Осенне-зимняя коллекция состоит из 140 моделей. Обновление коллекции - 70%. Осенне-зимняя коллекция в третьем и четвертом квартале 2016 г. будет разбита на три направления, ориентированных на определенную группу потребителей:

- молодежная одежда, 20-30% от общего числа. Рассчитана на молодежь 15-20 лет, выполнена из недорогой группы тканей, модных стилей и силуэтов;

- эксклюзивная одежда (5-10%), выполняется из тканей с содержанием 100% натуральных волокон.

ОАО «Синар» являясь в Новосибирске предприятием, изготавливающим и экспортирующим швейные изделия, ориентировано в первую очередь, на удовлетворение потребностей населения.

Иностранные партнеры по кооперации, посреднические организации и оптовые базы. Реализация изделий через государственную торговую сеть составляет 69%.

Внутренний рынок не насыщен данной группой товаров, однако в силу низких доходов населения не является привлекательным. Внешний рынок также не является привлекательным, во-первых, он характеризуется высокой степенью конкуренции, во-вторых, в соответствии с административным регулированием курсов валют, экспорт продукции стал невыгодным.

Основные факторы внешней среды и их влияние на ОАО «Синар» приведены в таблице 7.

Таблица 7. Факторы непосредственного окружения ОАО «Синар»

Группа факторов	Фактор	Проявление	Влияние на рынок	Возможная реакция предприятия.
1.Потребители	1.1.Население	Тенденции стабилизации спроса	Увеличение запросов и потребностей, требование безусловного качества товаров	Маркетинговые исследования и разработка новых продуктов
	1.2.Предприятия и организации	Тенденции стабилизации спроса		Дальнейшее стимулирование спроса организаций путем предоставление дополнительных услуг
2.Конкуренты	Отечественные и иностранные	Ужесточение конкуренции	Возникновение различных препятствий для укрепления своих позиций на рынке	Возможна конкуренция за счет высокого качества товаров, маркетинговых исследований рынка и разработки новой продукции и т.д.
3.Поставщики	Производители сырья и материалов	Тенденции ухудшения отношений	Отсутствие сырья для производства	Поиск новых поставщиков

Проведя анализ внешней среды, необходимо оценить обладает ли предприятие внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. Этому служит анализ слабых и сильных сторон предприятия приведенный в таблице 8.

Таблица 8. Сильные и слабые стороны ОАО «Синар»

Аспект среды	Сильные стороны	Слабые стороны
Продукт	- возможность расширения ассортимента выпускаемой продукции; - хорошее качество продукции	расширение ассортимента зачастую идет не за счет разработки качественно новых продуктов, а за счет небольшого изменения уже выпускаемых предприятием товаров
Аспект среды	Сильные стороны	Слабые стороны
Организация	- компетентное руководство; - адекватная организационная структура предприятия; - эффективная система контроля	слабых сторон не наблюдается
Производство	- наличие необходимых производственных мощностей; - высокое качество производства	- устарелая технология дизайна; - высокая себестоимость выпускаемых товаров; - небольшие объемы производства
Маркетинг	- эффективное использование различных каналов сбыта, наличие собственных каналов сбыта продукции; - предоставление дополнительных услуг предприятиям-клиентам (быстрая и бесплатная доставка товаров)	- отсутствие информированности покупателей о продукции предприятия; - отсутствие маркетинговых исследований рынка
Персонал	- небольшая текучесть кадров в целом по заводу; - предоставление предприятием социальных гарантий работникам	- задержки с выплатой заработной платы;
Финансы	- предприятие является платежеспособным; - собственный капитал предприятия значительно преобладает над заемным; - высокая степень ликвидности баланса	- низкая рентабельность продаж из-за высоких издержек производства; - низкий уровень конкурентоспособности фирмы; - нехватка свободных денежных средств

Подводя итоги можно сказать, что на предприятии существует много слабых сторон, от которых необходимо избавляться, а, иначе, они могут привести к потерям производства и ухудшить деятельность фирмы.

Таблица 9. Угрозы, возможности, слабые и сильные стороны ОАО «Синар»

Возможности	Сильные стороны
- рынок товаров верхней одежды продолжает развиваться; - развитие НТП способствуют появлению новых продуктов, новых рынков, и новых потребителей; - либерализация внешнеэкономической деятельности, международное сотрудничество приводит к появлению новых партнеров; - повышение уровня образования населения приводит к увеличению числа высокообразованных специалистов; - безработица приводит к удешевлению рабочей силы и увеличению числа претендентов на рабочее место	- многолетний опыт производства товаров верхней одежды, наличие необходимых производственных мощностей; - предприятие является платежеспособным; - собственный капитал предприятия значительно преобладает над заемным; - хорошее качество выпускаемой продукции; - эффективное использование различных каналов сбыта, наличие собственных каналов сбыта продукции; - предоставление дополнительной услуги оптовым потребителям в виде быстрой и бесплатной доставки товара; - высокий профессионализм работников предприятия - компетентное руководство; - адекватная организационная структура предприятия;
Угрозы	Слабые стороны
- снижение уровня покупательской способности населения; - повышение энерготарифов; - повышение налоговых ставок; - несовершенство законодательной базы приводит к ущемлению интересов производственной сферы; - нестабильность в обществе приводит к приостановлению инвестиционного процесса и банковского кредитования бизнеса; - ужесточение конкуренции; - ухудшение отношений с производителями сырья и материалов	- низкая рентабельность продаж из-за высокой себестоимости выпускаемых товаров; - нехватка оборотных средств; - небольшие объемы производства; - расширение ассортимента идет за счет небольшого изменения уже выпускаемых предприятием товаров; - устарелая технология дизайна; - отсутствие информированности покупателей о продукции предприятия; - отсутствие маркетинговых исследований рынка; - задержки с выплатой заработной платы работникам предприятия

Путем обобщения данных анализа факторов внешней среды была составлена таблица 9 угроз и возможностей, слабых и сильных сторон предприятия.

Предприятие может получить в 3,5 раза больше прибыли, чем если будет следовать заводскому производственному плану. Снижение себестоимости продукции и пересмотр ассортимента выпускаемых товаров - еще не все, что предприятию требуется сделать в рамках стратегии снижения издержек. Необходимо пересмотреть используемое для производства товаров верхней одежды сырье, с целью отказа от дорогостоящего и труднодоступного сырья и поиска приморских или дальневосточных сырьевых баз.

В дальнейшем главной целью деятельности предприятия должно стать производство товаров, могущих удовлетворить в области их применения любые требования самых привередливых потребителей.

Трансформация управления персоналом должна быть направлена, в первую очередь, на реализацию политики мотивации, которая нацелена на расширение сотрудничества персонала с администрацией для достижения общих целей. Это побуждает работников к развитию своих способностей, интенсивному, продуктивному и творческому труду.

Только при реализации этих условий стратегия деятельности ОАО «Синар» сможет приносить реальную пользу и увеличивать прибыль завода, делая его финансово устойчивым и «твердо стоящем на ногах» предприятием.

Заключение

Под инновациями в широком смысле понимается прибыльное использование новшеств в виде новых технологий, видов продукции и услуг, организационно-технических и социально-экономических решений производственного, финансового, коммерческого, административного или иного характера. Период времени от зарождения идеи, создания и распространения новшества и до его использования принято называть жизненным циклом инновации. С учетом последовательности проведения работ жизненный цикл инновации рассматривается как инновационный процесс.

Выбор стратегии является залогом успеха инновационной деятельности. Фирма может оказаться в кризисе, если не сумеет предвидеть изменяющиеся обстоятельства и отреагировать на них вовремя. Выбор стратегии - важнейшая составляющая цикла инновационного менеджмента. В условиях рыночной экономики руководителю недостаточно иметь хороший продукт, он должен внимательно следить за появлением новых технологий и планировать их внедрение в своей фирме, чтобы не отстать от конкурентов.

В работе было рассмотрено предприятие ОАО «Синар». Сегодня ОАО «Синар» является крупнейшим производителем верхней одежды в Новосибирске.

Доля новой продукции в общем объеме товарной продукции составляет 60%.

Предприятие может получить в 3,5 раза больше прибыли, чем если будет следовать заводскому производственному плану. Снижение себестоимости продукции и пересмотр ассортимента выпускаемых товаров - еще не все, что предприятию требуется сделать в рамках стратегии снижения издержек.

Трансформация управления персоналом должна быть направлена, в первую очередь, на реализацию политики мотивации, которая нацелена на расширение сотрудничества персонала с администрацией для достижения общих целей. Это побуждает работников к развитию своих способностей, интенсивному, продуктивному и творческому труду.

Только при реализации этих условий стратегия деятельности ОАО «Синар» сможет приносить реальную пользу и увеличивать прибыль завода, делая его финансово устойчивым и «твердо стоящем на ногах» предприятием.

инновационный менеджер нововведение прибыльность

Список литературы

Абросимов И.Д. Менеджмент, как система управления хозяйственной деятельностью - М.: Знание, 2013. - 590 с.

Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы - М.: Финансы и статистика, 2011. - 695 с.

Балабанов И.Г. Инновационный менеджмент. Краткий курс. - С.-П. Питер, 2000.

Боумэн К. Основы стратегического менеджмента: пер. с английского - М: Юнити, 2012. - 586 с.

Бланк И.А. Инвестиционный менеджмент. - Киев: МП «Итем» ЛТД, 2014. - 445 с.

Богачев В.Ф., Кабаков В.С., Ходаток А.М. Стратегия малого предпринимательства - СПб: Изд-во «Корвус», 2014. - 780 с.

Вершигора Е.Е. Менеджмент, курс лекций - М., 1999. - 570 с.

Герчикова И.Н. Менеджмент - М, 2010. - 690 с.

Кабаков В.С., Порховник Ю.М., Зубов И.П. Менеджмент - Л.: Лениздат, 2010. - 380 с.

Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика - М., 2011. - 685 с.

Ковалев Г.Д. Основы инновационного менеджмента. Учебник. - М.: ЮНИТИ, 2009.

Медынский ВТ. Инновационный менеджмент. Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2010.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента - М., 2012. - 390 с.

Размещено на Allbest.ru