Способы разрешения конфликта на предприятии

Руководитель не обеспечивает возможности успешного достижения цели деятельности подчиненным

Подчиненный не обеспечивает руководителю возможности достижения основной цели его деятельности

2. Препятствие достижению личных целей совместной трудовой деятельности

Действия одного препятствуют достижению личных целей другим -- организационный конфликт

Руководитель не обеспечивает подчиненному возможности достижения его личных целей

Подчиненный создает препятствия для достижения руководителем его личных целей

Тип конфликта

Горизонтальные конфликты

Вертикальные конфликты снизу вверх

Вертикальные конфликты сверху вниз

3. Противоречие действий принятым нормам

Несоответствие поведения личности групповым нормам

Противоречие деятельности руководителя, его стиля работы ожиданиям подчиненных

Противоречие деятельности подчиненного как носителя определенной роли ожиданиям руководителя

4. Личные конфликты

Личная несовместимость

Лидеры и авторитеты группы не оправдывают ожиданий последователей

Члены группы не оправдывают ожиданий ее лидеров и авторитетов

Условно ошибочные действия руководителя можно сгруппировать в три группы:

* нарушения служебной этики;

* нарушения трудового законодательства;

* несправедливая оценка подчиненных и результатов их труда.

Нарушение служебной этики скорее свидетельствует о плохом личностном контроле руководителя, и тут единственным советом для него может стать проявление предельного внимания к общепринятым в бизнесе и в данной организации правилам "хорошего тона". Недопустимо, что бы невнимание начальника к таким "мелочам", как вежливое общение с подчиненными, корректная формулировка приказов и распоряжений, соблюдение субординации, сложившейся в коллективе, стало причиной возникновения конфликта.

Нарушение трудового законодательства попадает уже в правовое поле. Таких конфликтов проще не допускать изначально, поскольку если действия руководителя идут в разрез с правовыми нормами, то разрешение конфликта может окончиться в суде и вряд ли поспособствует созданию рабочей атмосферы и повышению авторитета руководителя. Рекомендацией здесь может служить повышение уровня юридической, в том числе гражданско-правовой грамотности, аппарата менеджмента.

Несправедливая оценка подчиненных и результатов их труда -- наиболее сложное обстоятельство. Эта типичная ошибка руководителя связана с его неумением мотивировать подчиненных. В данном случае следует установить высокий индекс доверия к компетенции своих подчиненных, развить в них самоорганизацию и ответственность, что позволит аппарату менеджмента создать коллектив, способный эффективно работать и в его отсутствии.

В ООО «Логист-Эконом» наблюдается большая текучесть кадров, что вызвано разными причинами, в том числе среди этих причин преобладает проблема невозможности совмещения работы и учебы для студентов. Обучение не поощряется и ему не способствуют. Редко идут навстречу тем, кому необходимо отпроситься на сессию или экзамены. Зачастую студента ставят перед выбором: либо учеба, либо работа. Возникают проблемы, часто переходящие в конфликтные ситуации вплоть до увольнения.

1. Процесс разрешения конфликта необходимо осуществлять таким способом, чтобы свести к минимуму его негативные последствия.

2. Способствовать максимальному проявлению позитивных функций конфликта.

3. Стремиться к конструктивному разрешению конфликта, удовлетворению интересов всех участников.

Разрешение конфликта базируется на использовании переговоров между конфликтующими сторонами непосредственно с помощью прямых переговоров, либо с участием третьей стороны. Поэтому подготовка и осуществление программы действий по разрешению конфликта фактически является подготовкой и осуществлением переговорного процесса в той или иной его форме.

Необходимо выполнять основные этапы процесса воздействия на конфликт, а именно: подготовка плана, его осуществление, выполнение соглашений по урегулированию или разрешению конфликта.

Так как на каждом этапе этого процесса решаются специфические задачи, то подготовка плана должна включать: анализ конфликта; выбор поведения; разработку программы урегулирования или разрешения конфликта.

Задачей определения стратегии является выявление необходимых компонентов для осуществления плана воздействия на конфликт.

Программа конструктивного воздействия на конфликт должна включать: принятие процедур переговоров; обмен информацией; выработку вариантов возможного решения проблемы, достижение соглашения.

Эффективную программу и стратегию конструктивного влияния на конфликт предлагается основывать на следующих принципах:

1. Преодоление конфликта предполагает не только рассмотрение различного рода процедур, направленных на решение возникающих проблем, но и учет отношения между конкретными людьми.

2. Невозможно уладить конфликт, не понимая сути проблемы, которая его вызвала. Анализируя информацию о конфликте, необходимо понять истинные цели конфликтующих сторон.

3. Стратегия воздействия на конфликт (принуждение, уход, уступка, компромисс, сотрудничество) должна быть тщательно продумана и ее следует придерживаться неукоснительно.

4. Прогресс на переговорах требует нормальных, рабочих взаимоотношений между конфликтующими сторонами.

5. Переговоры должны начинаться с конструктивного определения проблемы - установления главного спорного вопроса, который должен рассматриваться всеми конфликтующими сторонами как общая проблема.

6. Решение спорного вопроса зависит от непосредственного участия в его разработке конфликтующих сторон.

7. Долговременные соглашения основываются на интересах, а не на позициях сторон.

8. Процесс выработки соглашения по преодолению конфликта должен быть гибким, то есть видоизменяться по ходу обсуждения спорных вопросов и изменений в отношениях между сторонами.

9. В ходе подготовки к переговорам необходимо предусмотреть сложности, возникновение которых может помешать успешным переговорам. Определите заранее линию поведения в таких случаях.

10. Не следует предпринимать что-либо до тех пор, пока нет уверенности, что это будет выполнено качественно.

Для руководителя крайне важно, чтобы социально-психологический климат в коллективе оказывал благоприятное воздействие на качество совместной деятельности людей.

Руководитель выступает в роли посредника при разрешении конфликта, то есть как третья сторона, которая пытается восстановить психологический баланс в коллективе. Деятельность руководителя как посредника включает анализ ситуации и урегулирование конфликта.

Результат разрешения конфликта между руководителем и подчиненным может быть различным. В результате поиска решения конфликт может привести как к повышению сотрудника, так и к увольнению, как к повышению авторитета руководителя, так и к его снижению.

1. Аналитический этап.

2. Прогнозирование вариантов решения конфликта.

3. Определение критериев разрешения конфликтов.

4. Выполнение плана решения конфликта.

5. Контроль выполнения.

6. Анализ результатов.

· объект конфликта (материальный, социальный или идеальный; может ли быть изъят или заменен; какова его доступность для каждой из сторон);

· оппонент (общие данные о нем, его психологические особенности; отношения оппонента с руководством; возможности по усилению своего ранга; его цели, интересы, позиция; правовые и нравственные основы его требований; предыдущие действия в конфликте, допущенные ошибки);

· собственная позиция (цели, ценности, интересы, действия в конфликте; правовая и нравственная основы собственных требований, их аргументированность и доказательность; допущенные ошибки и возможность их признания перед оппонентом);

· причины и непосредственный повод, приведшие к конфликту;

· социальная среда (ситуация в организации, социальной группе; какие задачи решает организация, оппонент, как конфликт влияет на них; кто и как поддерживает каждого из оппонентов; какова реакция руководства, общественности, подчиненных, если они есть у оппонентов; что им известно о конфликте);

· вторичная рефлексия (представление субъекта о том, как оппонент воспринимает конфликтную ситуацию).

Следующим этапом является прогнозирование разрешения конфликта. Проанализировав и оценив конфликтную ситуацию на аналитическом этапе, оппоненты прогнозируют варианты разрешения конфликта и определяют соответствующие своим интересам и ситуации способы его разрешения. Прогнозируются: наиболее благоприятное развитие событий; наименее благоприятное развитие событий; наиболее реальное развитие событий; как разрешится противоречие, если просто прекратить активные действия в конфликте.

Следует убедиться в правильности принятого способа устранения конфликта, для этого необходимо осуществлять контроль, то есть наблюдать за выполнением плана разрешения конфликта. Контроль эффективности собственных действий предполагает критические ответы на вопросы: зачем это делается? каков будет итог? что затрудняет реализацию намеченного плана? справедливы ли действия? какие необходимо предпринять действия по устранению помех разрешения конфликта?

По завершении конфликта целесообразно: проанализировать ошибки собственного поведения; обобщить полученные знания и опыт решения проблемы; попытаться нормализовать отношения с недавним оппонентом; снять дискомфорт (если он возник) в отношениях с окружающими; минимизировать отрицательные последствия конфликта в собственном состоянии, деятельности и поведении.

3.2 Поддержание и укрепление сотрудничества как тактика предупреждения конфликта

Поддержание и укрепление сотрудничества, отношений взаимовыручки является центральной проблемой всей тактики предупреждения конфликта. Ее решение носит комплексный характер и включает методы социально-психологического, организационно-управленческого и морально-этического характера.

Метод доброжелательности, или эмпатии, развития способности к сопереживанию и сочувствию другим людям, к пониманию их внутренних состояний предполагает выражение необходимого сочувствия товарищу по работе, партнеру, готовности оказать ему практическое содействие. Этот метод требует исключения из взаимоотношений немотивированной враждебности, агрессивности, невежливости. Использование этого метода особенно важно в кризисных ситуациях, когда выражение сострадания и сочувствия, широкая и оперативная информация о происходящих событиях приобретают особо важное значение.

Метод сохранения репутации партнера, уважения к его достоинству.

Методом психологического «поглаживания» предполагает, что настроения людей, их чувства поддаются регулированию, нуждаются в определенной поддержке. Для этого выработано много способов, таких, как юбилеи, презентации, различные формы проведения членами трудовых коллективов совместного отдыха. Эти и подобные им мероприятия снимают психологическое напряжение, способствуют эмоциональной разрядке, вызывают позитивные чувства взаимной симпатии и, таким образом, создают нравственно-психологическую атмосферу в организации, затрудняющую возникновение конфликтов.

Практика показывает, что бесконфликтному взаимодействию руководителя с подчиненными способствуют следующие условия:

- психологический отбор специалистов в организацию;

- стимулирование мотивации к добросовестному труду;

- справедливость и гласность в организации деятельности;

- учёт интересов всех лиц, которых затрагивает управленческое решение;

- своевременное информирование людей по важным для них проблемам;

- снятие социально-психологической напряженности путем проведения совместного отдыха, в том числе с участием членов семей;

- организация трудового взаимодействия по типу «сотрудничество»;

- оптимизация рабочего времени управленцев и исполнителей;

- уменьшение зависимости работника от руководителя;

- поощрение инициативы, обеспечение перспектив роста;

- справедливое распределение нагрузки между подчиненными.

В итоге следует привести разработанные психологами общие рекомендации по управлению конфликтами. Если их использовать, то процесс разрешения конфликтов будет протекать успешно и легко, как для руководителя, так и для подчиненного:

· необходимо знать, как развивается конфликт;

· важно выяснить скрытые и явные причины конфликта;

· не стоит забывать про интересы обеих сторон конфликта (в них ключ к решению проблемы);

· следует делать разграничение между участниками конфликта и возникшими проблемами;

· справедливость и непредвзятость к инициатору конфликта -- на первом месте;

· не следует расширять предмет конфликта;

· собственные чувства должны четко контролироваться;

· важно учитывать состояние и индивидуальные особенности участников конфликта, а также - научиться эффективно слушать других.

Обобщая сказанное, следует подчеркнуть, что предотвращению конфликта способствует все, что обеспечивает сохранение нормальных деловых отношений, укрепляет взаимное уважение и доверие. Названные выше методы работают против конфликта, предупреждают его возникновение, а если он все-таки возникает, - помогают его разрешить. [Дистанционный консалтинг /www.dist-cons.ru]

В ходе курсовой работы были решены поставленные задачи, в том числе доказано, что поддержание и укрепление сотрудничества -- наилучшая тактика предупреждения конфликта, так как создание благоприятной атмосферы, поддержки всех сотрудников и в целом дружественное отношение являются залогом антиконфликтной программы аппарата менеджмента. Также был проведен анализ процесса управления конфликтом в рамках ООО «Логист-Эконом».

Таким образом, можно говорить, что конфликт является особой формой взаимоотношений между людьми, следовательно, требует тщательного и детального рассмотрения. Особенно если речь идет о взаимоотношениях в трудовом коллективе. Поэтому наиболее важно, прежде всего, учитывать личные и деловые качества каждого сотрудника и коллектива в целом.

Нормативно-правовые источники

1. Закон СССР от 09.10.1989 «О порядке разрешения коллективных трудовых споров (конфликтов)» текст документа с изменениями и дополнениями по состоянию на 12 октября 2006 года

Книги, монографии, брошюры

2. Гришина Н.В. Психология конфликта. 2-е изд. С-Пб. Питер, 2008

3. Израильская Т.В. Как управлять персоналом - пособие для руководителей // Справочник по управлению персоналом. М., 2004

4. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология. - М.: ЮНИТИ, 2004.- С. 552

5. Маркетинг: Учебное пособие для подготовки к итоговому междисциплинарному экзамену профессиональной подготовки маркетолога. Под общей ред. В.Е. Ланкина. Таганрог: ТРТУ, 2006.

6. Скаженик Е.Н. Деловое общение Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2006.

7. А.И. Орлов Теория принятия решений Учебное пособие. - М.: Издательство "Март", 2004.

8. Бороздина Г.В. Психология делового общения. - М.: ИНФРА - М, 2004. - 295с.

9. Ковалев А.Г. Коллектив и социально-психологические проблемы руководства. - М.: Политиздат, 2005. - С. 271

10. Уткин Э.А. Конфликтология: теория и практика. - М.: Асс авторов и изд. «Тандем», 2005. - С. 272

11. Кабушкин Н Л. Основы менеджмента: Учеб. пособие - 5-е изд., стереотип. - Мн.: Новое знание, 2002. -- 336 с.

12. Соловьев А.В. Практические советы по процедуре посредничества в целях разрешения коллективных трудовых споров//Социальный конфликт. -- 2007. - № 3. - С.57-61.

13. Г.Я. Гольдштейн Стратегические аспекты управления НИОКР Монография. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2000.

14. Шипилов А. И. Искусство конструктивно разрешать конфликты // Кадры предприятия. 2002. № 3. С. 47-53

Электронные ресурсы

15. Психология от А до Я

16. Информационно-правовой портал «Гарант» www.garant.ru

17. Элитариум -- Центр дистанционного образования www.elitarium.ru

18. Портал кадрового менеджмента www.hrm.ru

19. Учебный портал www.myKod.ru

20. Дистанционный консалтинг www.dist-cons.ru