Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

• Введение
• 1. Управление преодолением сопротивления инновациям персонала организации
• Заключение
• Список использованной литературы

Введение

Любая организация находится в процессе непрерывных изменений, так как, в противном случае, ее способность к выживанию и адаптации в динамичной обстановке ставится под угрозу. В одних случаях изменения имеют неформальный латентный характер, когда организация оперативно приспосабливается к внешней среде путем модификации своего поведения. В других случаях они осуществляются целенаправленно, на базе систематически разрабатываемых концепций запланированных усовершенствований. К этой группе изменений относятся инновационные изменения в организации, которые отличаются, во-первых, новизной, во-вторых, качественным характером изменения, в-третьих, значимостью последствий для персонала организации.

Широкое распространение инновационных изменений в организациях, переход организаций на инновационный путь развития актуализируют задачи управления инновационными процессами. При этом выделяются следующие факторы успеха в области управления инновациями: организационная сплоченность; степень включенности руководителя в инновационную деятельность; умение и готовность к быстрой перегруппировке персонала, смелость к риску, желание и готовность произвести быстрые изменения; порядочность; предпринимательский дух.

В связи с этим особо важное значение приобретает задача повышения инновационной готовности и способности персонала организации.

Объект исследования - персонал организации. Предмет - управление поведением сотрудников в организации.

Цель работы - изучить способы управления преодолением сопротивления инновациям персонала организации. Задачи работы: определить понятие сопротивления инновационным изменениям, причины сопротивления изменениям, виды сопротивлений, методы их управления, а также привести практический пример по тематике.

1. Управление преодолением сопротивления инновациям персонала организации

Под изменением обычно понимается принятие комплекса мер, способных обеспечить успех перехода компании от одного уровня развития к другому, более высокому. Разумеется, изменения назревают и тогда, когда в силу каких-то обстоятельств предприятие идет на сокращение или переориентацию своей деятельности.

Организационные изменения могут возникать в структуре управления, в задачах и основной деятельности, в применяемой технологии, управленческих структурах и бизнес-процессах, в корпоративной культуре, системе управления персоналом и др. 5, с.24

Сопротивление инновационным изменениям - это любые поступки работников, направленные на дискредитацию, задержки или противодействие осуществлению инноваций в организации. Сопротивление инновациям может иметь разную силу и интенсивность. Оно проявляется как в форме пассивного, более или менее скрытого неприятия перемен, выражающегося в виде абсентеизма, снижения производительности или желания перейти на другую работу, так и в форме активного, открытого выступления против перестройки (например, в виде забастовки, явного уклонения от внедрения а новшеств).

Каждый сотрудник понимает, что изменения необходимы в организации. Однако мало кто признает, что ему самому необходимо меняться под воздействием руководителя. Руководитель планирует изменения в организации, но осуществляют их люди, следовательно, люди должны менять свое поведение, меняться сами. На этой основе и возникает сопротивление. Чтобы успешно преодолевать сопротивление персонала инновационным изменениям, руководителю необходимо иметь ясные цели изменений, встроенные в стратегию развития организации, представлять себе этапы внедрения изменений, "вербовать" сторонников, продумав специальные "мотивирующие" сотрудников мероприятия и понимать, что, начав процесс изменений, придется идти до конца. Руководителю необходимо четко представлять, ради чего он проводит изменения. Преодоление сопротивления персонала инновационным изменениям в организации предполагает знание и учет как реальных, так и вероятных (потенциальных) форм сопротивления вводимым новшествам, причин этого сопротивления, а также целенаправленное использование направлений его преодоления 5, с.25.

Общеизвестно, что существуют факторы, которые могут замедлять осуществление изменений в организации, делать их малоэффективными.

Одной из главных проблем неудачного внедрения изменений является менталитет работников, наличие у них потенциала сопротивления изменениям, новизне. Ведь вполне очевидно, что организационное изменение влечет за собой необходимость отказа от сложившегося поведения, переоценки критериев и структуры управления, а это, как правило, затрагивает интересы людей, что вызывает их сопротивление.

Бывают разные формы и степени сопротивления. Одни выражают это через затягивание принятия и реализации тех или иных новых решений, что вызывает непредвиденные отсрочки, дополнительные расходы и нестабильность процесса изменений.

Можно выделить несколько причин сопротивления изменениям:

- экономические - потенциальная угроза потери заработанной платы или источников дохода, страх перед безработицей, лишением льгот и привилегий, высокие затраты времени и средств на внедрение изменений;

- организационные - нежелание менять сложившуюся систему производственных и личных отношений, установившуюся расстановку сил, опасение за будущую карьеру, место работы, реакция на предыдущий неудачный опыт изменений;

- личностные - нежелание менять привычки, инертность, страх перед новым, угроза занимаемой должности, личной власти, статусу в организации, потеря уважения в глазах руководства и коллег, осознание своей некомпетентности к восприятию нового, неверие в личные возможности, нежелание брать на себя новые ответственности и принятие решений 1, с.140.

Чтобы избежать негативных последствий, необходимо тщательно планировать проведение изменений, своевременно выявлять причины и источники сопротивления, научиться преодолевать их.

Для этого требуется большая подготовительная работа.

Необходимо четко сформулировать цель проводимых изменений. Также следует правильно определить результаты, которые должны быть достигнуты.

Процесс проведения изменений должен быть разбит на этапы; в конце каждого из них реализуются определенные промежуточные решения.

Необходимо провести ряд мероприятий с целью убедить персонал в необходимости перемен, а также создать в компании команду реформаторов, которая возглавит разработку содержания и внедрение перемен. Такая команда должна создаваться из числа высшего руководства, ей должна быть отведена главная направляющую роль.

Для успешной реализации программы изменений необходимо определить "агентов" или "проводников" изменений. "Агент изменений" должен быть работником компании, свободно разбирающимся в проблемах и путях их устранения. Он должен 4, с.22:

- четко определять цели и формулировать задачи;

- уметь адаптировать цели и задачи к изменениям;

- обладать навыками формирования команды и привлечения к ее работе представителей основных заинтересованных групп;

- терпимо относиться к состоянию временной неопределенности;

- уметь оценивать перспективы и результаты деятельности по внедрению изменений.

Потенциальными "агентами изменений" могут стать члены рабочей группы по организационному развитию и члены рабочих групп по направлениям деятельности, где намечаются изменения.

Для преодоления сопротивления сотрудников следует провести анализ их поведения - определить их отношение к изменениям, заранее выявить причины возможного сопротивления.

На основе бесед, интервью, анкетирования и других форм сбора информации руководство организации должно попытаться выяснить, какой тип реакции на изменения будет наблюдаться в организации, определить работников, которые или поддержат изменения, или окажут им сопротивление, а также в каждом случае причины такого поведения.

Выделяют два вида сопротивления в зависимости от его силы и интенсивности:

- явные формы сопротивления (форма открытого выступления против перестройки), которые проявляются в виде отказа от использования новых систем и процедур, уклонения от дополнительного обучения, непосещения собраний, посвященных обсуждению проекта изменений, путем затягивания выполнения поручений;

- скрытые формы сопротивления, которые проявляются в отвлечении ресурсов, в установке ограничений на исходящую информацию и намеренном их распылении.

После идентификации причин сопротивления изменениям необходимо выбрать оптимальные методы его преодоления.

Универсального метода здесь не существует, каждый имеет свои преимущества и недостатки. Чаще всего эффективным становится использование нескольких методов.

Один из таких методов состоит в том, что руководитель лично широко распространяет необходимую информацию о предстоящем изменении. Если руководству удастся убедить людей, то они станут активными помощниками при осуществлении изменений. Хотя это может потребовать много времени, особенно, если в процесс вовлекается большое количество сотрудников 3, с.120.

Для преодоления сопротивления рекомендуется проводить обучение персонала, которое вооружит его пониманием необходимости изменений. При этом не следует исключать из процесса обучения какие-то группы сотрудников.

Вовлеченность максимального числа работников компании в процесс проведения изменений повышает чувство ответственности каждого за осуществление необходимых мероприятий и превращает их в активных сторонников.

Хорошо продуманные установки в отношении изменений позволят:

- обнаружить и сформулировать наличие проблем;

- добиться свободы высказываний участников обсуждений;

- обеспечить поддержку нешаблонных решений и новаторства.

Весьма важно также вовремя поддержать тех, кто боится проблем адаптации к новым условиям. При необходимости с ними следует провести переговоры и даже заключить соглашения с наиболее уязвимыми от перемен сотрудниками, что также сгладит накал сопротивления 2, с.218.

Если предпринимаемые меры не достигают нужного результата, можно прибегнуть к кадровым перестановкам, но так, чтобы это не порождало дополнительные проблемы и недовольства. Конечно, когда инициаторы изменений и их сторонники обретут значительное влияние, можно применять ту или иную форму принуждения к тем, кто не хочет идти вместе с большинством. персонал инновационный сопротивление поощрение

Наиболее перспективными направлениями деятельности по преодолению сопротивления персонала организации инновационным изменениям могут стать:

- ресурсное направление, которое включает в себя выделение дополнительных ресурсов на проектирование и осуществление инновационных изменений, финансовое содействие инновационному риску, повышение квалификации персонала;

- информационное направление, предполагающее обеспечение информирования персонала о существе инновационных проблем и решений, предварительное информирование о возможных трудностях и проблемах инновационных изменений;

- мотивационное направление, предусматривающее обеспечение материального и морального поощрения участников инновационных изменений, содействие служебному продвижению инноваторов, повышению их профессионально-трудового и личного статуса;

- технологическое направление, требующее разработки инновационных проектов на альтернативной и комплексной основах, обеспечения правильной постановки инновационной проблемы, оптимального распределение ресурсов и адекватной оценки инновационных изменений, проведения инновационных игр, групповых тренингов, инновационных экспериментов;

- этическое направление, ориентирующее на повышение организационной и конвенциональной культуры участников инновационных изменений, применение различных санкций в отношении нарушителей организационных и конвенциональных норм 5, с.28.

Перспективу гармонизации использования направлений деятельности по преодолению сопротивления инновационным изменениям мы видим не только в том, чтобы рационально их использовать, но также и в том, чтобы оптимально соотносить одни виды деятельности с другими.

Приведем практический пример 6, с.302-304.

В качестве примера управления поведением работников при осуществлении перемен рассмотрим ситуацию в одном из подразделений Московского метрополитена, произошедшую несколько лет назад. На уровне высшего руководства метрополитена было принято решение о переводе во всех подразделениях заработной платы работников на смарт-карты, по которым можно было получать заработную плату в банкоматах "Банка Москвы". Возникла конфликтная ситуация, когда работники одного из структурных подразделений Московского метрополитена старшего возраста (от 45 лет), как мужского, так и женского пола, отнеслись к этой идее резко отрицательно, очевидно в силу своей консервативности, хотя преимущества этого нововведения были очевидны. Во-первых, это повышало производительность труда работников, которым не требовалось занимать очередь в кассу два раза в месяц (день выдачи аванса и заработной платы) и терять время (не менее часа), дожидаясь своей очереди. Во-вторых, это давало возможность сократить операционные расходы организации, связанные с инкассацией денег, содержанием должности кассира, оборудовании специального охраняемого помещения и т.д. В-третьих, это давало возможность устранить субъективный мотив несправедливости у работников, расписывавшихся в одной ведомости, и, следовательно, имевших свое представление о вознаграждении, получаемом другими работниками за аналогичную работу.

Однако, несмотря на эти благоприятные последствия от предполагаемого внедрения перемен, отдельные работники, составлявшие центр силы в организации, фактически сложились в неформальную группу, препятствовавшую их осуществлению, ссылаясь на нарушение своих прав в соответствии с Гражданским кодексом РФ и подрывая социально-психологический климат в коллективе путем создания конфликтных ситуаций.

Руководство приняло следующие меры для разрешения данной ситуации.

1. Было заявлено, что перемены все равно будут внедрены, несмотря на сопротивление, однако для тех, кому они были не по душе был предложен альтернативный вариант - открыть счет до востребования в отделении Сберегательного банка России по месту жительства, на который бухгалтерия организации будет переводить заработную плату этих работников. Такой альтернативный вариант гораздо менее удобен, так как получить деньги в банкомате "Банка Москвы" можно круглосуточно и без особых проблем, а снять деньги со сберкнижки в Сбербанке затруднительно в выходные дни и, кроме того, надо отстаивать большую очередь наряду с пенсионерами. Тем не менее, такая альтернатива предоставляла людям свободу выбора.

2. Было проведено совещание со всеми сотрудниками в кабинете руководителя организации, рассказавшего работникам обо всех преимуществах такого нововведения. На совещание был приглашен начальник отдела банка, который компетентно ответил на все вопросы сотрудников, в том числе и отрицательно относящихся к переменам.

Следует отметить, что люди испытывали также потребность в безопасности оттого, что надо класть деньги в банк, так как они привыкли держать наличность "в чулке".

3. Было принято решение, что один банкомат установят прямо в организации, а так же на ближайшей станции метро. Сотрудник банка будет дежурить несколько дней около банкомата, находящегося в холле организации, чтобы научить людей, как правильно обращаться со смарт-картами.

По прошествии некоторого времени сотрудники, оказывавшие сопротивление внедрению смарт-карт, убедились в удобстве данного способа получения, и хранения денег, тем более что можно было снимать зарплату по частям и таким образом, деньги лучше сохранялись, а, кроме того, на остатки, лежащие на счете, начислялись проценты. Таким образом, было устранено сопротивление разумным переменам со стороны группы сотрудников.

Заключение

Сопротивлением инновационным изменениям являются любые поступки работников, направленные на дискредитацию, задержку или противодействие осуществлению инноваций в организации. Сопротивление инновационным изменениям характеризуется: а) формой проявления, которая может быть стихийной и запланированной; б) степенью и масштабом распространения, в) зависимостью от скорости изменения - если инновации осуществляются постепенно, то они затрагивают, как правило, только одну часть организации, в этом случае сопротивление локальное и не получает поддержки от подразделений организации, которых оно не затрагивает; г) наличием позитивных и негативных функций. Одной из главных проблем неудачного внедрения изменений является менталитет работников, наличие у них потенциала сопротивления изменениям, новизне.

В совокупности причины сопротивления персонала организации инновационным изменениям обусловливают возникновение барьеров на пути инновационных изменений, таких как, ресурсные, информационные, мотивационные, технологические, этические, перцептивно-когнитивные, ценностно-ориентационные, организационные, социально-психологические, деятельностные.

Преодоление каждого барьера требует разработки специфических способов, которые позволяют эффективно работать с препятствиями на пути инновационных изменений. Наибольшее значение придается следующим способам: информирование коллектива по существу инновационных проблем; материальное поощрение участников инновационных изменений; выделение дополнительных ресурсов на проектирование и осуществление инновационных изменений; повышение квалификации персонала; содействие служебному продвижению инноваторов; финансовое содействие инновационному риску; правильная оценка эффективности предлагаемого новшества; правильное распределение ресурсов.

Список использованной литературы

1. Алиев В.Г., Дохолян С.В. Организационное поведение. - М.: Экономика, 2008. - 310с.

2. Глушаков В.Н. Организационное поведение. - М.: Финстатинформ, 2009. - 256 с.

3. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Организационное поведение. - М.: Экономист, 2009. - 665 с.

4. Цуцков А.Ю. Причины сопротивления организационным изменениям // Вестник университета. - 2010. - № 13.

5. Цуцков А.Ю. Управление инновациями как фактор повышения эффективности организационной деятельности // Социология власти. - М.: РАГС. - 2010. - № 7.

6. Шапиро С.А. Организационное поведение. - М.: Инфра-М, 2005. - 336 с.

Размещено на Allbest.ru