Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

• Введение
• 1. Теоретические аспекты управления мотивацией трудовой деятельностью персонала
• 1.1 Понятие мотивации
• 1.2 Классификация мотивов трудовой деятельности
• 1.3 Эволюция теорий мотивации
• 1.4 Теория мотивации А. Маслоу
• 2. Анализ мотивов безопасности и их использование в менеджменте российских организаций
• 2.1 Понятие о мотивах безопасности
• 2.2 Общие принципы вынесения наказаний
• 2.3 Акцентированное использование мотивов безопасности в управлении персоналом российских организаций
• 2.4 Типичные психологические ошибки российских менеджеров при организации контроля трудового поведения персонала
• Заключение
• Список использованной литературы

Введение

Мотивация - это одна из основных функций современного менеджмента, направленная на повышение эффективности труда персонала организации.

Рассматриваемая тема курсовой работы является очень актуальной, поскольку мотивация имеет прямое отношение к результатам работы. И сейчас она играет более важную роль в жизни каждого менеджера, чем когда-либо ранее. Времена, когда руководители просто говорили своим подчиненным, что им делать, уже давно прошли. Теперь сотрудники более требовательно относятся к своим работодателям, чем раньше. Они хотят знать, что происходит в организации, участвовать в ее жизни, хотят, чтобы с ними советовались.

Кроме того, чтобы получать удовольствие от работы и, конечно же, удовлетворение, им нужно чувствовать, что все, что они делают, имеет реальную ценность. Когда люди довольны работой, они делают ее хорошо. Если сотрудники не достаточно мотивированы, это может проявляться по-разному: увеличивается количество прогулов, сотрудники тратят больше времени на личные разговоры по телефону и решение личных проблем, задерживаются на перерывах. Важнейшим фактором результативности работы сотрудников является их мотивация к полноценному труду. В нашей стране понятие мотивации труда в экономическом смысле появилось сравнительно недавно в связи с демократизацией производства. Сегодня мотивационные аспекты управления трудом получили широкое применение во всех странах с развитой рыночной экономикой.

Современные теории мотивации, основанные на результатах психологических исследований, доказывают, что истинные причины, побуждающие человека отдавать работе все силы, чрезвычайно сложны и многообразны. При рассмотрении мотивации следует сосредоточиться на факторах, которые заставляют человека действовать и усиливают его действия. Основные из них: потребности, интересы, мотивы и стимулы. Внутреннее вознаграждение человек получает от работы, ощущая значимость своего труда, испытывая чувство к определенному коллективу, удовлетворение от общения, дружеских отношений с коллегами. Внешнее вознаграждение - это зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа.

Общетеоретические и практические аспекты состояния и развития системы управления мотивацией труда нашли свое отражение в трудах: Веснина В.Р., Виханского О.С., Генкина Б.М., Дятлова В.В., Егоршина А.П., Травина В.В., Уткина Э.А. и др.

Цель курсовой работы - провести анализ мотивов безопасности и их использование в менеджменте.

Задачи курсовой работы:

- определить теоретические аспекты управления мотивацией трудовой деятельностью персонала;

- провести анализ мотивов безопасности и их использование в менеджменте российских организаций.

Предметом исследования является система управления мотивацией труда, мотивы и стимулы к труду работников. Объектом исследования являются существующие мотивы безопасности в менеджменте.

В работе использованы теоретические и методологические разработки и рекомендации научных учреждений, а также ученых и практиков Российской Федерации по вопросам мотивации и стимулирования труда. Источниковую базу исследования составили нормативные акты государственных органов, рекомендации и публикации по вопросам развития мотивационных систем, материалы государственных статистических органов.

Структура курсовой работы включает в себя введение, две главы, заключение, список использованных источников.

1. Теоретические аспекты управления мотивацией трудовой деятельностью персонала

1.1 Понятие мотивации

Ключевым термином нашего исследования является понятие системы мотивации труда. В этой связи первой нашей задачей явилось уточнение сущности и содержания системы мотивации труда.

В литературе существует множество определений понятия "мотивация". Золотарев В.Г. считает, что мотивация - это побудительная причина, повод к какому-либо действию, активное состояние человека (его мозговых структур), побуждающее его совершать наследственно закрепленные или приобретенные опытом действия, направленные на удовлетворение индивидуальных (например, жажда, голод и др.) или групповых (забота о детях и др.) потребностей (10, с.92).

Уткин Э.А. формулирует мотивацию труда как стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности (20, с.142).

Наиболее характерная черта перечисленных выше трактовок этого термина - это побуждение к какой-либо сознательной деятельности.

Исходя из вышерассмотренных сущностных характеристик проанализируем и сформулируем понятие мотивации труда.

Мотивация труда - внутреннее побуждение к определенному трудовому поведению, ограниченному умственными и физическими способностями людей. Это определение мотивации необходимо уточнить.

Во-первых, побуждение осуществляется при воздействии определенных мотивов и стимулов на объект мотивации. В основе мотивов и стимулов осознанной деятельности могут быть потребности, связанные непосредственно и косвенно с трудовой деятельностью.

Во-вторых, мотивация имеет определенные цели (12, с.40):

- достижение определенных целей организации;

- достижение целей самого работника (самомотивация) в процессе труда.

Таким образом, мотивация труда - это внутреннее побуждение к определенному трудовому поведению, ограниченному умственными и физическими способностями людей. Цель мотивации - достижение в процессе труда целей организации и (или) целей работника. В основе мотивации труда - мотивы и стимулы как связанные, так и не связанные с процессом труда.

Сущность мотивационного процесса реализуется через присущие ему функции (6, с.48):

- объяснительно обосновывающая, аргументированная целесообразность поведения субъекта.

- регулятивная, блокирующая одни действия и разрешающие другие;

- коммуникативная, объясняющая прогнозирующая общение в сфере труда;

- социализации, путем осознания своей социальной роли в микро и макросреде в трудовом коллективе;

- корректирующая, как механизм уточнения старых и формирования новых идеалов, норм, ценностных ориентаций.

Ряд отечественных и зарубежных исследователей рассматривают современные теории мотивации, подразделяя их на две группы: содержательные и процессуальные.

Содержательные - основываются на том, что существуют внутренние побуждения (потребности), которые заставляют человека действовать.

Наиболее известными теориями мотивации этой группы являются:

- теория потребностей Маслоу;

- теория существования, связи и роста Альдерфера;

- теория приобретённых потребностей МакКлелланда;

- теория двух факторов Герцберга.

Процессуальные теории мотивации определяют не только потребности, но и являются также функцией восприятия и ожидания человека, связанных с данной ситуацией и возможных последствий выбранного типа поведения.

Имеются три основные процессуальные теории мотивации:

- теория ожидания Врума:

- теория справедливости Адамса;

- модель мотивации Портера - Лоулера.

Теория ожидания базируется на том, что активная потребность не единственное необходимое условие мотивации человека к достижению определённой цели. Основной вывод теории справедливости состоит в том, что пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут уменьшать интенсивность труда. Вывод модели Портера - Лоулера состоит в том, что результативный труд ведёт к удовлетворению потребностей (3, с.25).

Каждая из теорий имеет что-то особенное, отличительное, что дало ей возможность получить широкое признание теоретиков и практиков и внести существенный вклад в разработку знаний о мотивации. Несмотря на принципиальные различия, все теории имеют общее, позволяющее установить определённые параллели между ними. Характерной особенностью всех теорий является то, что они изучают потребности и дают их классификацию, позволяющую делать выводы о механизме мотивации человека. Сравнивая классификации всех теорий, можно отметить, что выделенные в различных работах группы потребностей и механизмов в определённой мере дополняют друг друга.

Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде ряда последовательно сменяющихся этапов. Естественно, что такое рассмотрение процесса носит достаточно условный характер, так как в реальности нет столь явного разграничения этапов и некорректно предполагать, что относительно каждого отдельно взятого работника по поводу каждого из одновременно совершаемых им действий существует обособленный процесс мотивации. Но если необходимо показать то, как разворачивается процесс мотивации, какова его логика и составные части, может быть приемлема и полезна ниже приводимая модель (рис. 1.1.).

Рис. 1.1. Схема мотивационного процесса (20, с.122)

Знание логики протекания процесса мотивации не обеспечивает менеджеру решающих преимуществ, когда он попытается сознательно управлять этим процессом у своих подчиненных (для повышения активности их деятельности и в иных целях).

Можно указать на несколько факторов, которые усложняют и делают неясным процесс практического развертывания мотивации. Один из них - не очевидность мотивов: можно лишь догадываться, какие мотивы движут деятельностью каждого конкретного человека при нейтрализации сходных потребностей, но в явном виде определить эти мотивы по поведению человека нельзя. Очень непросто выявить, какие мотивы являются основными, доминируют в осуществлении человеком действий в конкретных условиях. управление персонал мотивация менеджер

Другой фактор - трансформируемость мотивационного процесса, его характер каждый раз зависит от того, какие потребности его инициировали. Сами потребности при этом зачастую находятся в сложном взаимодействии между собой, а нередко прямо противоречат одна другой.

Даже при самом тщательном изучении мотивационной структуры человека невозможно предсказать непредвиденные изменения в его деятельности и его реакцию на воздействия внешнего мотивирования (8, с.169).

Любой сотрудник, приходя на новое место работы, хочет проявить себя. Кроме того, руководство заинтересованно в том, чтобы сотрудники творчески и с воодушевлением относились к своим обязанностям. Однако в силу ряда факторов, в том числе, таких как степени личной ответственности, отношений с начальником, у работника может наступить разочарование в своей деятельности.

Потеря мотивации, как правило, может быть вызвана следующими причинами: отсутствие поощрений за успешно проделанную работу, а также отсутствие психологической и организационной поддержки. Кроме того, интерес к работе может быть потерян, если сотруднику кажется, что его работа стала рутинной и скучной. Естественно, к причинам потери мотивации относятся отсутствие повышения заработной платы и карьерного роста. Не секрет, что любой человек, работая продолжительное время в одной компании, желает чего-то достигнуть, развиться в компании, вырасти в профессиональном плане, а если этого не происходит, специалист просто меняет работу. Естественно, что эти факторы способны затронуть гордость сотрудников, снизить уверенность в себе и, как следствие, вызвать чувство приниженности и нестабильности.

Незаметный для неопытного глаза процесс потери интереса работника к труду, его пассивность приносит такие ощутимые результаты, как текучесть кадров, руководитель вдруг обнаруживает, что ему приходится вникать в детали любого дела, выполняемого подчиненными, которые, в свою очередь, не проявляют ни малейшей инициативы. Эффективность организации падает. Чтобы не допустить потерю потенциальных прибылей, менеджер должен добиться максимальной отдачи от своих подчиненных. Для эффективного управления таким дорогим ресурсом как люди менеджеру необходимо выделить определенные параметры работы, поручаемой подчиненным, изменяя которые он может воздействовать на психологические состояния исполнителей, тем самым, мотивируя либо демотивируя их.

1.2 Классификация мотивов трудовой деятельности

В современном менеджменте существует множество классификаций мотивов трудовой деятельности. Все они имеют, как положительные, так и отрицательные моменты по отношению к возможностям их использования в практике управления персоналом. Классификацию мотивов трудовой деятельности можно представить в виде следующих групп (8, с.170):

- мотивы приобретения - выбор способа деятельности в целях получения материальных, социальных и психологических вознаграждений за ее результаты;

- мотивы удовлетворения - выбор способа деятельности в целях получения положительных эмоций от процесса и (или) результата труда;

- мотивы безопасности - выбор способа деятельности, ориентированный на избежание нежелательных санкций за ее ненадлежащие результаты;

- мотивы подчинения - выбор способа деятельности в соответствии с групповыми нормами и ролевыми предписаниями;

- мотивы энергосбережения - выбор способа деятельности, максимизирующего соотношение ожидаемого результата и энергозатрат его получение.

В практике управления персоналом необходимо помнить, что все группы мотивов влияют на работника одновременно. Характер и способы прогнозирования последствия этого влияния можно достаточно точно определить на основе нашей "теории мотивационного комплекса" (см. п. 6 настоящей работы).

1.3 Эволюция теорий мотивации

В своем развитии теории мотивации прошли четыре основных стадии. Первоначально при управлении организационным поведением эмпирически применялся общеизвестный метод "кнута и пряника", т.е. система существенных поощрений и наказаний за результаты тру-да вне зависимости от личностных особенностей каждого индивидуума.

Подобный подход к мотивации трудовой деятельности персонала был достаточно эффективен с точки зрения имевших место в тот период социально-экономических реалий:

- высокий уровень безработицы, Вызывавший жесткую конкуренцию за рабочие места;

- нищенские условия существования, обусловленные минимизацией объема материального вознаграждения работников;

- низкий профессиональный и образовательный уровень персонала, что делало практически невозможным совмещение его интересов с интересами организации и др. (16, с.45)

Данная ситуация имела место примерно до начала XIX века, когда при-мерно в 1910 г. возникла "школа научного управления". Под ее влиянием в системе оплаты труда работников стали применяться такие стимулы, как "достаточная дневная выработка", элементы сдельных расценок в оплате труда и т.п. Все это привело к некоторому росту материального уровня жизни населения, что повлекло за собой снижение силы действия мотивов приобретения и безопасности. В свою очередь, это вызвало уменьшение эмоционального интереса к процессу трудовой деятельности, что стало тормозом для дальнейшего повышения производительности труда. В начале XX века усилиями Э.Мэйо в теорию мотивации все шире начинают проникать методы психологии, в том числе и основанные на базовых положениях фрейдизма. Первые крупные исследования поведения работников на рабочем месте явились основной частью, так называемых, Хоторнских экспериментов, результаты которых послужили базой для большинства классических теорий мотивации трудовой деятельности персонала. В 1924 г. на заводе Хоторн, принадлежащем компании Western Electrics, эксперты первоначально разработали научно-исследовательскую программу для того, чтобы изучить влияние освещения на производительность труда.

Полученные положительные результаты послужили причиной расширения эксперимента, к которому был привлечен и Э. Мэйо. Учеными впервые в практике менеджмента были доказаны следующие положения:

- использование системы прогрессивной оплаты труда заметно усиливает его производительность;

- социальные факторы играют большую роль, чем экономические в выработке взглядов персонала на характер рабочей обстановки, что является причиной формирования удовлетворенности или неудовлетворенности трудом;

- неформальные отношения внутри рабочих групп приводят к формированию организационных шаблонов управления группой без какого-либо вмешательства администрации;

- выработка работника определяется скорее групповыми нормами трудового поведения, нежели его физическими возможностями;

- рабочие гораздо чаще действуют и принимают решения как члены группы, а не как индивидуумы;

- лидер неформальной группы во многом определяет характер трудового поведения персонала вне зависимости от собственного формального статуса в организации и др. (11, с.280)

Эти и другие результаты послужили мощным толчком к научному осмыслению проблем мотивации трудовой деятельности персонала, особенно в рамках американской школы менеджмента. Третьим этапом эволюции теорий мотиваций следует признать научные разработки, сделанные в 40-50-х годах А. Маслоу, Д. Мак-Клелландом, К. Алдельфером, Ф. Герцбергером и др., положившие начало так называемым содержательным теориям мотивации, в которых основным элементом были потребности, заставляющие людей поступать в трудовом процессе так, а не иначе. И, наконец, с 60-х годов начался современный, четвертый этап эволюции, связанный с разработанными М. Врумом, Д. Мак-Грегором, П. Гудмэном, Г. Келли, А. Портером и Э. Лоулером процессуальными теориями мотивации, основанными не столько на потребностях, сколько на восприятии людьми своих возможностей их удовлетворения. В целом в эволюции теорий мотиваций можно четко выделить два основных направления:

- все большее углубление внимания на вопросах, связанных с индивидуальным подходом к мотивации труда каждого работника;

- расширение числа существенных факторов, определяющих мотивацию труда, в том числе и ситуационного характера.

1.4 Теория мотивации А. Маслоу

В 1942 г. известный американский социолог Абрахам Маслоу (1908-1970гг.), создал концепцию иерархии потребностей, которую изложил в 1943 г. в статье "Теория человеческой мотивации", помещенная в журнале "Психология общения".

Сущность ее сводится к изучению потребностей человека. Ее сторонники считали, что предметом психологии является поведение, а не сознание человека. Маслоу выделил пять групп потребностей, постоянно присущих людям, и расположил их в виде иерархической пирамидальной структуры (рис. 1.2).

Рис. 1.2. Иерархия потребностей согласно теории А. Маслоу (20, с.98)

Физиологические потребности и потребности безопасности относятся к первичным (базисным) потребностям, а остальные виды потребностей - это вторичные (произвольные), непрерывно изменяющиеся потребности.

Модель имеет такую форму, поскольку, чем более высокое место занимают потребности в иерархии, тем для меньшего числа людей они становятся реальными мотиваторами поведения.

Неудовлетворенные потребности, по мнению Маслоу, побуждают людей к активным действиям, а удовлетворенные перестают мотивировать, и их место занимают другие неудовлетворенные потребности. При этом потребности, находящиеся ближе к основанию пирамиды, требуют первостепенного удовлетворения. Лишь после того, как оно будет в основном достигнуто, начинают действовать потребности более высокого уровня (6, с.48).

К первому уровню Маслоу отнес физиологические потребности, необходимые для выживания человека (потребности в пище, одежде, воде, воздухе, отдыхе). Их удовлетворение, обеспечивающие человеку элементарное выживание, требует минимальной заработной платы и сносных условий труда.

Ко второму уровню причислены потребности безопасности и уверенности в будущем, т.е. человек стремится находиться в безопасном состоянии, защищающем от страха, болезней и страданий (уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем). Их удовлетворение возможно с помощью заработной платы, превышающей минимальный уровень (что позволяет, например, приобретать страховой полис), а так же работы организации, предоставляющей сотрудникам определенные социальные гарантии.

По представленной шкале видно, что потребность в безопасности стоит на втором месте после физиологической, то есть является также одной их базовых.

Эта потребность заложена в человека природой, она проявляется и активизируется на рефлекторном уровне. Те люди, у которых все в жизни есть стабильность, семья, теплый дом, хорошая машина, надежная охрана, достаточно денег плюс - чувствуют себя в безопасности в том смысле, что им не нужно каждый день сражаться за жизнь. Соответственно, их внимание концентрируется на достижении более высоких целей: на познавательных, эстетических потребностях, самореализации. А, например, бездомному некогда стремиться к гармонии и реализовывать таланты, он постоянно голоден и хочет пить, его безопасность все время под угрозой.

Таким образом, потребность чувствовать себя в безопасности - одна из важнейших для человека, если она удовлетворяется, то дальше есть пути для развития личности и стремления к прекрасному.

На третьем уровне помещены социальные потребности - необходимость в социальном окружении, в общении с людьми, в поддержке со стороны окружающих. Для их удовлетворения необходимо участие в групповой работе, внимание со стороны руководителя, уважение товарищей.

Четвертый уровень образуют потребности в уважении, в признании окружающих, в самоутверждении стремлении к личным достижениям. Они удовлетворяются путем завоевания авторитета, известности, высокого статуса. Управление обладателями этих потребностей облегчает присвоение им титулов, званий, наград.

На пятый уровень который, по мнению Маслоу, достигает один процент людей, поставил потребность самовыражения, самореализации, самоутверждении (духовные потребности), то есть потребность в собственном росте, в реализации своих потенциальных возможностей. Для удовлетворения таких потребностей человек должен иметь максимальную свободу творчества, выбора средств и методов решения стоящих перед ним задач. Поскольку с развитием личности расширяются ее возможности, то потребности в самовыражении никогда не могут быть полностью удовлетворены (5, с.101).

Теория Маслоу внесла исключительный вклад в понимание того, что лежит в основе стремления людей к работе. Руководители различных рангов стали понимать, что мотивация людей определяется широким спектром их потребностей. Для того чтобы мотивировать конкретного человека, руководитель должен дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством такого образа действий, который способствует достижению целей всей организации. Еще не так давно руководители могли мотивировать подчиненных почти только экономическими стимулами, т.к. поведение людей определялась, в основном, их потребностями низших уровней. В настоящее время ситуация изменилась. Благодаря более высоким заработкам и социальным благам, даже люди, находящиеся на низших ступенях иерархической лестницы организации, стоят на относительно высоких ступенях иерархии Маслоу. Поэтому руководителю нужно тщательно наблюдать за своими подчиненными, чтобы решить, какие активные потребности движут ими. Поскольку со временем эти потребности меняются, то нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, будет эффективно работать все время.

Хотя теория Маслоу и дала достаточно полезное и полное описание мотивации, она имеет свои слабые стороны:

1) игнорирование индивидуальных особенностей людей и влияния ситуационных факторов;

2) предположение о возможности перехода от одного уровня потребностей к другому только в направлении снизу вверх (на самом деле потребности не имеют хронологической последовательности и могут даже накладываться друг на друга);

3) утверждение, что удовлетворенность потребностей верхней группы ослабляет их воздействие на мотивацию (15, с.11).

Тем не менее, теория Маслоу внесла важный вклад в понимание того, что заставляет работников трудиться более эффективно и оказала большое влияние на развитие теории и практики современного управления.

Таким образом, мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов и мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Высокая мотивация - одно из важнейших условий успеха организации. Ни одна компания не может преуспеть без настроя работников на работу с высокой отдачей, без высокого уровня приверженности персонала, без заинтересованности членов организации в конечных результатах и без их стремления внести свой вклад в достижение поставленных целей. Именно поэтому так высок интерес руководителей и исследователей, занимающихся управлением, к изучению причин, заставляющих людей работать с полной отдачей сил в интересах организации. И хотя нельзя утверждать, что рабочие результаты и рабочее поведение работников определяется только лишь их мотивацией, все же значение мотивации очень велико. Поэтому для достижения наилучших результатов работы компании необходимо найти те мотивы, которые движут каждым сотрудником в его трудовой деятельности, и создать ему такие условия, чтобы он мог и хотел выполнить поставленные перед ним задачи.

2. Анализ мотивов безопасности и их использование в менеджменте российских организаций

2.1 Понятие о мотивах безопасности

По своей природе мотивы безопасности близки к мотивам приобретения, но только имеют полярную направленность своего действия на трудовое поведение персонала. Они позволяют осуществлять функции управления с помощью административного и правового воздействия, то есть на основе принуждения персонала к определенной деятельности путем угрозы применения наказаний за невыполнение или некачественное выполнение действий, необходимых управляющей системе. Однако, если мотивы приобретения инициируют деятельность, связанную с творческим подходом к ее реализации, к расширению сферы трудовой активности, то мотивы безопасности направляют деятельность индивидуума на сохранение стабильности его существования, ибо любое изменение условий его функционирования увеличивает вероятность совершения ошибок и, как следствие, каких-либо потерь.

Следствием использования мотивов безопасности в системе управления являются санкции, т.е. действия менеджера, воспринимаемые персоналом как наказание. В свою очередь, наказание актуализирует развитие негативной эмоции страха. Основными видами страха, которые обычно используются при применении в системе управления персоналом мотивов безопасности, являются: угроза лишения материальных благ, угроза увольнения, лишение интересной работы, принудительная смена трудовых навыков, расформирование неформальных групп, физическое насилие и др. (18, с.32)

2.2 Общие принципы вынесения наказаний

Общие принципы вынесения наказаний получили в менеджменте название "законы горячей печи" из-за внешнего сходства своего действия на персонал с опасностью бытового ожога.

Первый принцип. Наказания не должны быть неожиданными для работников, об их возможности все должны быть предупреждены заранее. Игнорирование менеджером этого принципа может привести либо к спорам и конфликтам ("а мы не знали, а то бы не нарушали!"), либо к снижению трудовой активности ввиду неопределенности системы санкций.

Второй принцип. Санкции должны выноситься максимально быстро, а не через какое-либо время. Если не соблюдать этот принцип, то в сознании человека не образуется причинно-следственная связь "сделал, ? получил", и он склонен в будущем либо повторять неправильные действия, либо не повторять правильные.

Третий принцип. Взысканию в равной степени подвергаются все работники вне зависимости от их статуса, прошлых поступков и характера личных отношений с менеджером. В противном случае персонал будет стремиться, не эффективно работать, а налаживать "хорошие" отношения со своим руководителем или делать служебную карьеру любой ценой.

Четвертый принцип. Система взысканий действует без перерыва во времени. Нарушения этого положения приводят к нестабильности трудовой деятельности, что чаще вредно, чем полезно для организации.

Пятый принцип. Санкции должны быть существенны для индивидуума. Если размер санкций за нарушение не превышает, как минимум в пять раз выгоду, получаемую работником от ненадлежащего качества его труда, то последний будет склонен нарушать, а не соблюдать установленные субъектом управления правила и нормы его профессиональной деятельности.

Шестой принцип. Санкции не должны быть неопределенными, т.е. выносимыми по желанию менеджера. Их необходимо фиксировать количественно и строго увязывать с определенными поступками. Иначе этот процесс может перерастать в длительную "торговлю" с подробным разбором ранее имевших место аналогов. Как правило, подобные ситуации имеют свойство заканчиваться "взаимным неудовлетворением сторон" и, в дальнейшем, перерастать в конфликты.

Седьмой принцип. Наказания должны быть пропорциональны совершенному поступку, а не увязываться со стажем работы, размером оклада и другими формальными характеристиками работника. Несоблюдение этого положения приводит к нарушению принципа справедливости в мотивации труда со всеми вытекающими из этого отрицательными последствиями (15, с.12).

2.3 Акцентированное использование мотивов безопасности в управлении персоналом российских организаций

В настоящее время в литературе по управлению персоналом все чаще подвергается сомнению целесообразность широкого использования менеджерами в своей практической деятельности мотивов безопасности. Высокая частота их применения зачастую рассматривается как косвенный критерий низкой профессиональной компетентности руководителя. Действительно, при "увлечении" данной группой мотивов уменьшается диапазон контроля (норма управляемости) - q. Доля же персонала в его общей численности, реализующего функции контроля (N), рассчитывается по формуле (1):

(1)

Все это приводит к необходимости увеличения численности менеджеров, а следовательно, и затрат на их содержание. Массированное использование мотивов безопасности способствует развитию у персонала поведения, ориентированного на контроль. Основные его черты следующие:

- работники делают не то, что нужно, а то, что менеджер может увидеть при проверке;

- полезным становится искажение информации, вплоть до приписок, в целях имитации более благоприятных результатов при контроле;

- поскольку более хорошо в этой системе оцениваются лица, четко выполняющие требования контроля, а не творчески решающие управленческие ситуации, то персонал не может реализовать свои потребности в самовыражении и т.п.;

- при акцентированном использовании мотивов безопасности работники в первую очередь стремятся избежать наказаний, а не получить дополнительные вознаграждения. В этой связи у персонала часто развиваются установки к "теневому варианту" реализации своих материальных потребностей при игнорировании генерируемых менеджером официальных способов реализации мотивов приобретения.

Другой проблемой акцентированного использования мотивов безопасности в системе управления персоналом является то обстоятельство, что путем наказания можно указать работнику, "что он не должен делать". Вместе с тем, при подобном подходе персонал может не всегда понимать другую сторону медали "что он должен делать". Следовательно, растет вероятность актов мщения со стороны работников, которые, по их мнению, были несправедливо наказаны и снижается их мотивация к дальнейшему профессиональному сотрудничеству с менеджером, который акцентировано, использует в своей деятельности мотивы безопасности. Постоянное чувство страха, которое испытывает персонал при акцентированном использовании мотивов безопасности, приводит к снижению уровня лояльности персонала. Все это провоцирует работников к частым увольнениям, игнорированию интересов организации, явлениям вандализма по отношению к имуществу организации и другим негативным поступкам. Кроме того, чувство страха имеет естественную тенденцию к снижению своего уровня за счет эффекта привыкания. Это требует постоянного повышения уровня санкций, который всегда имеет свой естественный предел в любой социальной системе. Следовательно, системы управления организационным поведением персонала, основанные на акцентированном применении мотивов безопасности, - дорогостоящие, консервативные, не имеют адекватную отчетность и нелегитимны в правовом отношении. Однако противоположная крайность, т.е. пренебрежение мотивами безопасности в системе управления персоналом приводит к следующим неактивным явлениям: (6, с.49)

- частому нарушению трудовой дисциплины;

- высокой конфликтности в трудовой деятельности;

- непредсказуемости в поведении работников;

- росту количества продукта труда в ущерб его качеству и др.

Менеджер по персоналу должен обязательно использовать в своей профессиональной деятельности мотивы безопасности, однако делать это надо в разумных пределах, которые можно легко установить на базе использования диагностической системы поиска ошибок в мотивации организационного поведения персонала. Акцентированное же использование мотивов безопасности эффективно лишь в следующих ограниченных случаях:

- при необходимости установления полного единообразия выполнения работ;

- в случае, когда результат работ принципиально важен для существования организации;

- в условиях большого дефицита временных ресурсов, т.е. когда требуется быстрое достижение конкретного результата трудовой деятельности;

- при отсутствии возможности материального стимулирования персонала;

- когда цели функционирования и развития организации и потребности персонала диаметрально противоположны и др.

2.4 Типичные психологические ошибки российских менеджеров при организации контроля трудового поведения персонала

Психологические ошибки российских менеджеров при организации контроля трудового поведения персонала неизбежно возникают в работе любого руководителя как следствие несовершенства восприятия действительности со стороны практически каждого индивидуума анализирующего полученную информацию через призму своего субъективного опыта и знаний. Основными их вариантами являются следующие моменты:

- явление "ореола", как некритическая оценка слабых сторон работника, который устраивает руководителя по своим наиболее важным параметрам трудовой деятельности (например, менеджер может не придавать значения постоянным опозданиям продавца на работу, если последний обеспечивает более высокий объем продаж, чем другие работники, выполняющие аналогичные трудовые операции). Негативным следствием явления "ореола" становится создание прецедента, когда нарушается приведенный нами выше третий принцип вынесения наказания;

- низкая дифференциация субъективной оценки выполнения работы персоналом, когда менеджер всех оценивает одним из стандартных критериев: излишне снисходительно, излишне строго или усреднено. При данной ошибке нарушатся механизм действия закона результата, что препятствует развитию установок на увеличение объема и качества выполняемых трудовых операций.

- контрастное восприятие деятельности персонала, когда менеджер сравнивает действия работника с их предыдущим вариантом, а не с работой других индивидуумов. Например, работник, который реализовал в день 15 наименований изделий, в момент контроля превысил свой стандартный результат на три позиции, субъективно воспринимается как более эффективный, чет тот, который реализовал обычно 25 изделий, но в текущий момент показал результат на три единицы меньше. Это зачастую приводит к несправедливым решениям в системе вознаграждений и наказаний, что снижает мотивацию персонала к эффективному выполнению рабочих заданий;

- усиление последнего впечатления, то есть последнее событие обычно рассматривается как более значимое, чем произошедшее ранее. Данное явление может провоцировать персонал на нарушение трудовой дисциплины, ибо имеется реальная возможность избежать заслуженного наказания, выполнив какие-либо эффективные действия в последний момент;

- наличие субъективных установок, т.е. менеджер, может более строго и предвзято оценивать работу тех людей, к которым он негативно относится по причинам разного характера: другие культурные традиции, нетипичный внешний вид, пол, возраст, национальность и т.п. Подобная ошибка приводит к нарушению принципа справедливости, что вызывает снижение эффективности труда дискриминируемых работников. (8, с.101)

- эффект "Пигмалиона", когда менеджер постоянно контролирует трудовое поведение работников, которые, по его мнению, еще не способны самостоятельно выполнять порученные им трудовые операции. Как следствие подобной психологической ошибки руководителя, персонал лишается возможности развивать свои профессиональные качества и, в итоге, становится таким, каким его субъективно оценивает менеджер.

Заключение

Мотивация труда - это внутреннее побуждение к определенному трудовому поведению, ограниченному умственными и физическими способностями людей. Цель мотивации - достижение в процессе труда целей организации и (или) целей работника. В основе мотивации труда - мотивы и стимулы как связанные, так и не связанные с процессом труда.

Классификацию мотивов трудовой деятельности можно представить в виде следующих групп:

- мотивы приобретения - выбор способа деятельности в целях получения материальных, социальных и психологических вознаграждений за ее результаты;

- мотивы удовлетворения - выбор способа деятельности в целях получения положительных эмоций от процесса и (или) результата труда;

- мотивы безопасности - выбор способа деятельности, ориентированный на избежание нежелательных санкций за ее ненадлежащие результаты;

- мотивы подчинения - выбор способа деятельности в соответствии с групповыми нормами и ролевыми предписаниями;

- мотивы энергосбережения - выбор способа деятельности, максимизирующего соотношение ожидаемого результата и энергозатрат его получение.

По шкале А. Маслоу потребность в безопасности стоит на втором месте после физиологической, то есть является также одной их базовых.

Эта потребность заложена в человека природой, она проявляется и активизируется на рефлекторном уровне. Таким образом, потребность чувствовать себя в безопасности - одна из важнейших для человека, если она удовлетворяется, то дальше есть пути для развития личности и стремления к прекрасному.

По своей природе мотивы безопасности близки к мотивам приобретения, но только имеют полярную направленность своего действия на трудовое поведение персонала. Они позволяют осуществлять функции управления с помощью административного и правового воздействия, т.е. на основе принуждения персонала к определенной деятельности путем угрозы применения наказаний за невыполнение или некачественное выполнение действий, необходимых управляющей системе. Мотивы безопасности направляют деятельность индивидуума на сохранение стабильности его существования, ибо любое изменение условий его функционирования увеличивает вероятность совершения ошибок и, как следствие, каких-либо потерь.

Следствием использования мотивов безопасности в системе управления являются санкции, т.е. действия менеджера, воспринимаемые персоналом как наказание. В свою очередь, наказание актуализирует развитие негативной эмоции страха.

Основными видами страха, которые обычно используются при применении в системе управления персоналом мотивов безопасности, являются: угроза лишения материальных благ, угроза увольнения, лишение интересной работы, принудительная смена трудовых навыков, расформирование неформальных групп, физическое насилие и др.

Менеджер по персоналу должен обязательно использовать в своей профессиональной деятельности мотивы безопасности, однако делать это надо в разумных пределах, которые можно легко установить на базе использования диагностической системы поиска ошибок в мотивации организационного поведения персонала. Акцентированное же использование мотивов безопасности эффективно лишь в следующих ограниченных случаях: при необходимости установления полного единообразия выполнения работ; в случае, когда результат работ принципиально важен для существования организации; в условиях большого дефицита временных ресурсов, т.е. когда требуется быстрое достижение конкретного результата трудовой деятельности; при отсутствии возможности материального стимулирования персонала; когда цели функционирования и развития организации и потребности персонала диаметрально противоположны и др.

Список использованной литературы

1. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации // Управление персоналом. - 2009. - № 1. - С. 50-52.

2. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учебник для вузов. - М: ЮНИТИ, 2009.

3. Балашов Ю.К. Мотивация и стимулирование персонала: основы построения системы стимулирования // Кадры предприятия. - 2010. - №7.

4. Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления // Экономист. - 2008. - № 4. - С.28-31.

5. Блинов А. Мотивация персонала корпоративных структур // Маркетинг.- 2009. - № 1. - С. 88-101.

6. Бурмистров А. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом.- 2009. - № 7. - С. 48-49.

7. Генкин Б.М. Экономика и социология труда: учеб. для вузов / Б.М. Генкин - М.: Норма, 2009.

8. Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика. - 2011. - № 1. - С. 169-174.

9. Дряхлов Н. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США // Проблемы теории и практики управления. - 2009. - №2. - С. 83-88.

10. Золотарев В.Г. Энциклопедический словарь по экономике. - Минск: Полымя, 2009.

11. Кибанов А.Я. Служба управления персоналом: учебное пособие. - М.: КНОРУС, 2010. - 416с.

12. Комаров Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом. - 2009.- № 1. - С. 38-41.

13. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2009.

14. Милютина Е. Как построить политику обучения персонала // Страна советов. - 2008. - № 12. - С.3-5.

15. Папанова Н.Е. Какой может быть и должна быть мотивация работников // Кадры предприятия. - 2009. - №8. - С.8-12.

16. Попов Д.Е. Мотивация руководителей как фактор повышения стратегии предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. - 2009. - №3.

17. Саакян А.К. Управление персоналом в организации. - СПб: Питер, 2008.

18. Самоукина Н. Мотивация персонала как проблема // Управление персоналом. - 2009. - №7.

19. Удалов А. Стимулирование персонала // Персонал-Микс. - 2010. - №1.

20. Уткин Э.А. Основы мотивационного менеджмента. - М.: Эксмо, 2009.

Размещено на Allbest.ru