- реализация железнодорожных билетов - с января по сентябрь 2010 года на сети отделений почтовой связи республики реализовано более 22,4 тыс. железнодорожных билетов;

- "Поздравление Деда Мороза" - в рамках данной услуги в 2010 году жителями Республики Коми заказано около 2 тысяч писем и подарков.

Решения для бизнеса:

- денежные переводы - в адрес корпоративных клиентов переведено более 520 тыс. единиц денежных переводов;

- рекламные услуги - за 2010 года доставлено более 1 млн. единиц рекламных материалов

Основным показателем работы любого предприятия являются доходы (выручка). Доходы - это сумма денежных средств, полученных предприятием почтовой связи за весь объем реализованных потребителям услуг по действующим тарифам, а также почтовых доходов. Структура доходов - это удельный вес доходов, полученных от разных видов деятельности в их общей сумме. Рассчитаем общую сумму и структуру доходов Филиала ФГУП "Почта России" Ухтинский почтамт в 2010-2011гг.

Таблица 1 - Состав и структура выручки Филиал ФГУП "Почта России" Ухтинский почтамт

Показатель	2010 год	2011 год	Темп роста, %
	Сумма, тыс. руб.	Удельный вес, %	Сумма, тыс. руб.	Удельный вес, %
1. Доходы, всего	17720,3	100	20059,3	100	113,2
1.1. Реализация услуг почтовой связи, в том числе	6020,6	34,0	6934,3	34,6	115,2
1.1.1. Письменная корреспонденция, оплаченная государственными знаками почтовой оплаты	2844,6	16,1	3316,6	16,5	116,6
1.1.2. Письма и бандероли с объявленной ценностью	2392,2	13,5	2671,5	13,3	111,7
1.1.3. Посылки	783,8	4,4	946,2	4,7	120,7
1.2. Реализация финансовых услуг (денежные переводы, выплата пенсий, прием коммунальных платежей)	8176,7	46,1	9659,6	48,2	118,1
1.3. Прочие	3523	19,9	3465,4	17,3	98,4

Как видно из таблицы 1, наибольший удельный вес в общих доходах Ухтинского почтамта в 2010-2011гг. составляют доходы от реализации финансовых услуг - 46,1% и 48,1% соответственно. Наименьший удельный вес в структуре выручки составили прочие доходы - 19,9% в 2010 году и 48,1% в 2011 году. В 2011 году в Ухтинском почтамте наблюдается темп прироста по доходам на 13,2%, что было связано с темпом прироста услуг почтовой связи на 15,2% и реализации финансовых услуг на 18,1%. Однако прочие доходы в 2011 году не превысили прошлогодней суммы на 1,6%.

Рисунок 2 - Структура выручки Филиал ФГУП "Почта России" Ухтинский почтамт

Таким образом, проанализировав структуру выручки Ухтинского почтамта, можно сделать такой общий вывод: наибольшим спросом у населения пользуются предоставление финансовых услуг (денежные переводы, выплата пенсий, прием коммунальных платежей), а наименьшим - посылки.

Филиал ФГУП "Почта России" Ухтинский почтамт возглавляет начальник почтамта. В непосредственном подчинении находятся заместитель начальника почтамта и главный инженер почтамта. Они образуют верхний уровень управления.

Второй уровень управления представлен руководителями отделов. Низший (оперативный) уровень управления представлен сотрудниками структурных подразделений подразделения. Они заняты непосредственным выполнением производственных задач Филиала.

Организационно-управленческую структуру подразделения можно представить следующим образом (рисунок 3):

Рисунок 3 - Организационно-управленческая структура Ухтинского почтамта

Для описания обязанностей кадровой службы воспользуемся информацией отдела по кадрам. Задачи отдела:

- организация работы по обеспечению подбора, расстановки, изучения и использования рабочих кадров и специалистов, участие в формировании стабильного коллектива, создание кадрового резерва и работа с ним; служащими, руководящими работниками и специалистами;

- разработка текущих и перспективных планов комплектования предприятия кадрами с учетом изменения внешней и внутренней среды предприятия;

- анализ состава, деловых и других качеств специалистов предприятия с целью их рациональной расстановки, подбора кадров на замещение должностей, входящих в номенклатуры руководителя предприятия,

- представление руководству предприятия предложения по улучшению расстановки и использованию рабочих кадров;

- подготовка и систематизация материалов на работников при собеседовании и реализации совместно с соответствующими подразделениями предприятия решений аттестационной комиссии;

- оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с Трудовым Кодексом РФ;

- изучение текучести движения кадров, причин текучести кадров, разработка мероприятий по их устранению;

- принятие мер по трудоустройству высвобождающихся специалистов;

- осуществление систематического контроля и инструктажа работников по учету кадров.

Условия, на которых принимается на работу подобранный работник, излагаются в трудовом договоре с указанием прав и обязанностей обеих сторон. Каждый сотрудник, прежде чем приступить к работе, должен расписаться в документе, содержащем все условия найма и работы в данной должности. Этот документ впоследствии может защитить работника и работодателя от претензий в случае возникновения спора. В процессе выбора кандидатов выбор падает на наиболее квалифицированных и опытных работников. Возникает потребность в обучении кадров, которое позволяет решить следующие задачи: персонал больше узнаёт о своём предприятии; работники знакомятся с новыми разработками, техникой, программами; повышается удовлетворённость коллектива, поскольку люди чувствуют, что их ценят. Обучение может проводиться в различных формах: на рабочем месте; короткие консультации в процессе работы; организованные курсы обучения; краткосрочные курсы с отрывом от производства.

Специалистов для почтовой отрасли Республики Коми готовит Государственное образовательное учреждение среднего профессионального образования "Сыктывкарский колледж сервиса и связи", ежегодно выпускающий около 60 операторов почтовой связи. В настоящее время с целью качественного обучения студентов профильного отделения УФПС Республики Коми на базе колледжа открыта специальная лаборатория, которая соответствует по оформлению и оборудованию отделениям почтовой связи. В лаборатории установлены почтово-кассовые терминалы с учебными версиями программ "WINPOST" для почтовой отрасли, на которых будущие выпускники получают первые навыки работы в отделениях связи и на практике применяют теоретические знания.

По функциональному составу всех работников Ухтинского почтамта можно условно распределить на группы: руководители; служащие; инженерно-технические работники (операторы, инструктора) и рабочие всех специальностей (сортировщики, почтальоны, водители, грузчики).

Проанализируем обеспеченность Ухтинского почтамта трудовыми ресурсами, для этого составим таблицу 2.

Таблица 2 - Обеспеченность Филиал ФГУП "Почта России" Ухтинский почтамт трудовыми ресурсами, (чел.)

Категория работников	2009 год	2010 год	Изменение	2011 год	% обеспеченности
			+/-	%	план	факт
Среднесписочная численность персонала, всего	543	579	36	106,6	572	583	101,9
В том числе
Рабочие всех специальностей	138	146	8	105,8	141	147	104,3
Инженерно-технические работники	270	284	14	105,2	284	285	100,4
Специалисты	76	88	12	115,8	85	89	104,7
Руководители	59	61	2	103,4	62	62	100,0

Как видно из таблицы 2, среднесписочная численность персонала Ухтинского почтамта на 1 января 2011 года составила 579 человек, что на 10 человек, или на 1,8% больше, чем в 2009 году. На 1 января 2012 года среднесписочная численность персонала составила 583 человека.

Наибольшие изменения произошли в структуре специалистов. Так в 2010 году их численность увеличилась на 12 человек, или на 15,8%. Это связано, в основном, с расширением деятельности Ухтинского почтамта в 2010 году. В 2011 году фактическая численность персонала составила 101,9% от планового значения.

Численность руководителей возросла на конец 2010 года на 2 человека, или на 3,4%. В 2011 году численность руководителей и специалистов осталась на прежнем уровне и составила 62 человека.

Таблица 3 - Качественный состав трудовых ресурсов Филиала ФГУП "Почта России" Ухтинский почтамт, (чел.)

Группа работников	Численность работников на конец года	Удельный вес, %
	2009 год	2010 год	2011 год	2009 год	2010 год	2011 год
1	2	3	4	5	6	7
По возрасту, лет
до 20	51	55	58	9,4	9,5	9,9
от 20 до 30	166	185	186	30,6	32,0	31,9
от 30 до 40	158	161	170	29,1	27,8	29,2
от 40 до 50	74	78	76	13,6	13,5	13,0
от 50 до 60	62	65	72	11,4	11,2	12,3
старше 60	32	35	21	5,9	6,0	3,6
Итого	543	579	583	100,0	100,0	100,0
По образованию
незаконченное среднее	2	2	2	0,4	0,3	0,3
среднее, среднее специальное	245	275	270	45,1	47,5	46,3
высшее	296	302	311	54,5	52,2	53,3
Итого	543	579	583	100,0	100,0	100,0
По трудовому стажу, лет;
До 5	102	111	108	18,8	19,2	18,5
От 5до 10	117	120	122	21,5	20,7	20,9
От 10 до 15	191	213	215	35,2	36,8	36,9
От 15 до 20	78	83	87	14,4	14,3	14,9
Свыше 20	55	52	51	10,1	9,0	8,7
Итого	543	579	583	100,0	100,0	100,0

Как видно из таблицы 3, в Ухтинском почтамте по возрастному составу доминируют работники от 20 до 30 лет - 30,6% в 2009 году, 32,0% в 2010 году, 31,9% в 2011 году. Меньшее количество работников - в возрасте старше 60 лет - 32 человека в 2009 году, 35 человек в 2010 году, и 21 человек в 2011 году.

По образованию наибольшее количество работников имеет высшее образование, - это 54,5% всех работников в 2009 году, 52,2% в 2010 году, 53,3% в 2011 году. Рассматривая состав трудовых ресурсов по трудовому стажу, то можно отметить, что доминируют работники со стажем от 10 до 15 лет, это 35,2% в 2009 году, 36,8% в 2010 году, 36,9% в 2011 году.

Поскольку изменения в качественном составе происходят в результате движения рабочей силы, то для анализа этих изменений составим таблицу 4.

Коэффициент оборота по приему определяется отношением количества принятого персонала к среднесписочной численности работников.

Коэффициент оборота по выбытию определяется отношением количества уволившихся работников к среднесписочной численности персонала.

Коэффициент текучести кадров определяется отношением количества уволившихся работников по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины к среднесписочной численности персонала.

Коэффициент постоянства кадров определяется отношением количества работников, проработавших весь год к среднесписочной численности персонала Базаров, Тахир Юсупович. Управление персоналом: Учебник для вузов Текст / Т.Ю. Базаров - М: ЮНИТИ, 2009. С.180..

Таблица 4 - Данные о движении работников Филиала ФГУП "Почта России" Ухтинский почтамт, (чел.)

Показатель	2009 год	2010 год	Изменения	2011 год	Изменения к 2010 году
			+/-	%		+/-	%
Численность персонала	524	579	55	110,5	583	4	100,7
Принято на работу	73	68	-5	93,2	57	-11	83,8
Выбыло	78	76	-2	97,4	81	5	106,6
В том числе:
по собственному желанию	55	49	-6	89,1	52	3	106,1
уволено за нарушение трудовой дисциплины	23	27	4	117,4	29	2	107,4
Численность персонала на конец года	519	571	52	110,0	559	-12	97,9
Среднесписочная численность персонала	543	579	36	106,6	583	4	100,7
Коэффициент оборота по приему работников	0,13	0,12	-0,02	х	0,10	-0,02	х
Коэффициент оборота по выбытию работников	0,14	0,13	-0,01	х	0,14	0,01	х
Коэффициент текучести кадров	0,14	0,13	-0,01	х	0,14	0,01	х
Коэффициент постоянства кадров	0,82	0,87	0,05	х	0,86	-0,01	х

Как видно из таблицы 4, в 2010 году всего на работу было принято 73 человека, что на 5 человек меньше, чем в 2009 году. Выбыло в течение 2010 года 76 человек, что меньше на 2 человека чем 2009 году. Сократилось число работников уволившихся по собственному желанию, что можно связать со своевременной выплатой заработной платы. В 2011 году численность персонала Ухтинского почтамта составила 583 человека, что на 4 человека больше, чем в 2010 году. Выбыло в 2011 году 81 человек, среди них - 52 человека по собственному желанию и 29 человек - за нарушение трудовой дисциплины.

Просчитав показатели движения кадров, можно отметить, что наблюдается снижение коэффициента оборота по приему работников на 0,02 пункта, что связано со снижением количества принятого персонала на работу в компанию.

Значения показателей других коэффициентов в 2010 году по сравнению с 2009 годом снизились, поскольку увеличилось число работников уволившихся за нарушение трудовой дисциплины - на 4 человека.

Рассчитаем среднюю заработную плату работников по каждой категории. Для определения средней заработной платы работника данной категории необходимо соответствующий тарифный коэффициент умножить на ставку первого разряда (1900 рублей). Расчеты выполним в таблице 5.

Таблица 5 - Расчет заработной платы Филиала ФГУП "Почта России" Ухтинский почтамт за 2011 год

Категория	Средний тарифный разряд	Тарифный коэффициент	Ставка первого разряда, руб.	Средняя зарплата за месяц, руб.
Рабочие всех специальностей	2	1,3	1900	2470
Инженерно-технические работники	6	2,44	1900	4636
Специалисты	12	5,1	1900	9690
Руководители	13	5,76	1900	10944

Рассчитаем заработную плату каждой категории работников:

Рабочие всех специальностей: 1,3 * 1900 руб. = 2470 руб.;

Инженерно-технические работники: 2,44 * 1900 руб. = 4636 руб.;

Специалисты: 5,10 * 1900 руб. = 9690 руб.;

Руководители: 5,76 * 1900 руб. = 10944 руб.

Определим сумму расходов на оплату всех работников предприятия за месяц; расчеты занесем в таблицу 6.

Общая сумма заработной платы за месяц (руб.), была рассчитана следующим образом:

Среднесписочная численность работников, чел. * Средняя зарплата за месяц, руб. * Коэффициент премий = Общая сумма заработной платы за месяц, руб.

Таблица 6 - Расчет средств на оплату труда работников Филиала ФГУП "Почта России" Ухтинский почтамт в 2011 году

Категория	Среднесписочная численность работников, чел.	Средняя зарплата за месяц, руб.	Коэффициент премий	Общая сумма заработной платы за месяц, руб.
Рабочие всех специальностей	147	2470	1,4	508326
Инженерно-технические работники	285	4636	1,4	1849764
Специалисты	89	9690	1,4	1207374
Руководители	62	10944	1,4	949939,2
Всего:	583	25274	-	4515403,2

Рассчитаем общую сумму заработной платы по каждой категории работников предприятия:

Рабочие всех специальностей: 147 * 2470 руб.* 1,4 = 508,33 тыс.руб.;

Инженерно-технические работники: 285 * 4636 руб.* 1,4 = 1849,76 тыс. руб.;

Специалисты: 89 * 9690 руб.* 1,4 = 1207,37 тыс. руб.;

Руководители: 62 * 10944 руб.* 1,4 = 949,94 тыс. руб.;

всего: 508,33+1849,76 +1207,34+949,94 = 4515,40 (тыс.руб.)

Рассчитаем среднюю заработную плату одного работника предприятия за месяц (Зср.,руб.) по формуле:

(1)

где Фот - общая сумма заработной платы за месяц (руб.), Ротч - среднесписочная численность работников (чел.).

или 4515,4 тыс.руб./583 чел.= 7745 руб.

Таким образом, наибольшая средняя зарплата за месяц - у руководителей (10944 руб.), наименьшая у рабочих всех специальностей (почтальоны) - 2470 руб. без учета премии. Средняя заработная плата зависит от среднего тарифного разряда работников.

Общая сумма заработной платы за месяц по всем категориям работников составила 4515,4 тыс. руб., а средняя заработная плата одного работника предприятия за месяц - 7745 руб./чел.

В настоящее время к числу важнейших проблем в организации мотивации труда следует отнести возросшую дифференциацию среднемесячной заработной платы между руководством предприятия и рядовыми работниками. Положение осложняется тем, что такая дифференциация не имеет прямого отношения к различиям в эффективности труда. То есть, сложившийся за последние годы уровень заработной платы в организации не служит мотивом к росту производственных показателей.

Реализация всех задач отдела кадров Филиала ФГУП "Почта России" Ухтинский почтамт происходит посредством следующих механизмов:

- Коллективный договор Филиала ФГУП "Почта России" Ухтинский почтамт;

- Положения о подразделениях;

- должностные инструкции работников;

- Положение об оплате труда работников;

- Положение об установлении персональных надбавок работникам;

- штатные расписания;

- Нормы труда, обслуживания, управляемости;

- Договора о сотрудничестве с учебными заведениями;

- Программы подготовки рабочих и специалистов;

- Положение о формировании и развитии кадрового резерва;

- Система показателей оценки результатов труда;

- Социальный пакет.

Рабочее время и время отдыха работников регулируется в строгом соответствии с требованиями трудового законодательства, статьями Коллективного договора и Правилами внутреннего трудового распорядка.

Режимы рабочего времени для работников обособленных структурных подразделений (почтамтов) устанавливаются по согласованию с профсоюзным органом приказом по ОСП. Приказ о режиме является обязательным дополнением к Правилам внутреннего трудового распорядка.

Нормальная продолжительность рабочего времени работников не может превышать 40 часов в неделю.

В отделениях Филиала ФГУП "Почта России" Ухтинский почтамт где по условиям работы не может быть организован режим рабочего времени по графикам пяти - или шестидневной рабочей недели, применяются графики сменности, обеспечивающие непрерывную работу персонала, сменами равной продолжительности. Графики утверждаются руководителем и профсоюзной организацией. В выходные и праздничные дни на Ухтинском почтамте может вводиться дежурство для решения возникающих текущих неотложных вопросов. Привлечение к дежурству допускается с письменного согласия работника с учетом мнения выборного профсоюзного органа. Компенсация за дежурство производится в соответствии с законодательством.

Продолжительность ежегодного оплачиваемого отпуска для всех категорий работников 28 календарных дней. Работники, занятые на работах с вредными условиями труда, имеют право на дополнительный отпуск, который присоединяется к основному отпуску. Руководители Ухтинского почтамта по согласованию с профсоюзной организацией утверждают и доводят до сведения всех работников график ежегодных отпусков. Лицам, получающим путевки на санаторно-курортное лечение, предоставляются отпуска вне графика. Работник Ухтинского почтамта имеет право на беспрепятственное получение краткосрочного отпуска с сохранением заработной платы помимо случаев, предусмотренных законодательством, также в связи со смертью близких родственников - 3 дня.

По семейным обстоятельствам и другим уважительным причинам работнику Ухтинского почтамта по его письменному заявлению может быть предоставлен отпуск без сохранения заработной платы, продолжительность которого определяется по соглашению между работником и работодателем.

Источником оплаты труда и гарантией социальной защищенности работников Ухтинского почтамта являются заработанные коллективом средства. Конкретный уровень минимальной месячной тарифной ставки работников по оплате труда устанавливается с учетом достигнутого уровня и результатов финансовой деятельности Филиала и в соответствии с приказом ФГУП "Почта России".

Для оплаты труда работников Филиала ФГУП "Почта России" Ухтинский почтамт применяются:

- тарифная система оплаты труда для работников почтовой связи;

- сдельная система оплаты труда для киоскеров, продавцов и т.д.,

- сдельные расценки на оказание дополнительных услуг работниками почтовой связи;

- сдельная оплата труда по расценкам, разработанным УФПС, в соответствии с заключенными договорами на новые виды услуг и указаниями ФГУП "Почта России".

Должностные оклады и тарифные ставки работникам устанавливаются штатным расписанием в соответствии с тарифными коэффициентами по оплате труда работников почтовой связи республики Коми, в зависимости от квалификационных разрядов и категорий. Применение тарифных коэффициентов по оплате труда является обязательным для всех обособленных структурных подразделений.

Присвоение (пересмотр) квалификационных разрядов рабочим и тарификация работ проводится в соответствии с общими положениями ЕТКС. Присвоение (пересмотр) категорий специалистам и служащим производится в соответствии с квалификационным справочником должностей руководителей, специалистов и служащих.

По результатам работы Ухтинского почтамта ежеквартально производится премирование за результаты основной деятельности (условие - выполнение плановых показателей) и за оказание дополнительных услуг ежеквартально. Ежемесячно производится премирование за работы по привлечению клиентов и продвижению товаров посредством заказов через каталог "Почтового Торгового Дома". Выплачивается единовременная премия за счет средств ОСП в размере:

- трех МРОТ РФ работнику, награжденному Благодарностью;

- пяти МРОТ РФ работнику, награжденному Грамотой;

- пятнадцати МРОТ РФ работнику, которому присвоено звание "Мастер связи".

При совмещении профессий (должностей), выполнении работ по вакантным должностям, выполнении обязанностей временно отсутствующих работников производить доплаты к тарифным ставкам (должностным окладам). Конкретный размер доплаты каждому работнику определяется соглашением сторон в зависимости от дополнительного объема работ, но не более 100% экономии фонда оплаты труда. Работникам Ухтинского почтамта, работающим в многосменном режиме работы (сортировщики, операторы почтовой связи), производится доплата за работу в ночную смену в размере 40% часовой тарифной ставки (должностного оклада) за каждый час работы в ночной смене. Ночной считается смена, в которой не менее 50% рабочего времени приходится на ночное время (с 22 часов до 6 часов). Водителям и почтальонам, занятым на почтовых маршрутах более 12 часов, производится доплата за разъездной характер работы в размере: 100 рублей за каждую поездку за пределы РФ; 1,5% тарифной ставки в пределах РФ.

Замена и пересмотр норм труда (норм выработки, времени, обслуживания) и нормативов численности работников производится с учетом мнения профсоюза. О введении новых норм труда работники извещаются за два месяца. Привлечение работников к работе за пределами нормальной продолжительности рабочего времени и оплату за сверхурочную работу производится в соответствии с законодательством. Привлечение работников к работе в выходные и нерабочие праздничные дни и оплату за эту работу производится в соответствии с трудовым законодательством. При направлении работников Ухтинского почтамта в служебные командировки работодатель возмещает работнику расходы в соответствии с нормами, утверждаемыми Правительством Российской Федерации.

Заработная плата работникам Ухтинского почтамта выплачивается в установленные сроки в кассах филиалов. Дата выплаты заработной платы в каждом филиале устанавливается правилами внутреннего трудового распорядка. В Филиале ФГУП "Почта России" Ухтинский почтамт дата выплаты заработной платы - 9-е число месяца, следующего за отчетным, авансовые выплаты - 23-е число отчетного месяца.

В управлении персоналом Ухтинского почтамта применяются следующие методы:

1. Административно-организационные методы управления:

- регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций;

- использование властной мотивации (приказы, распоряжения, указания) при управлении текущей деятельностью предприятия;

- стимулирование труда работников посредством гарантированного предоставления социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий и т.п.), организации праздников для сотрудников и их детей.

2. Экономические методы стимулирование труда работников: заработная плата; надбавки; единовременные выплаты; премиальные по результатам труда; комиссионные по отдельным вида услуг; использование для отдельных категорий работников сдельной формы оплаты труда;

3. Социально-психологические методы управления:

- развитие чувства принадлежности к предприятию: формирование стандартов обслуживания, обеспечение фирменной рабочей одеждой и т.п.

- стимулирование на основе выражения общественного признания (доски почета, награды, вымпелы, публичные поощрения);

- оптимизация рабочих мест, создание комнат отдыха;

Основной акцент в системе стимулирования персонала сделан на экономические методы стимулирования. В соответствии с Трудовым Кодексом РФ предприятие самостоятельно устанавливает вид, системы оплаты труда, размеры тарифных ставок и должностных окладов, а также формы материального поощрения. Основные правила оплаты труда и премирования закреплены Положением об оплате труда работников.

Анализ деятельности предприятия показывает, что ОСП Ухтинский почтамт в целом, недостаточно внимание уделяется изысканию внутрипроизводственных резервов стимулирования трудовой активности работников. Проблемы стимулирования высокопроизводительного труда касаются, во-первых, слабой роли первичных трудовых коллективов в повышении эффективности труда:

- инициатива и предприимчивость на местах не поощряются, часто пресекаются;

- фонд экономического стимулирования в отделениях не образуется, а выделяется им из централизованных источников;

- отделения и отделы не несут экономической ответственности за эффективность использования производственных фондов, материальных ресурсов.

Во-вторых, оперативным управлением производственного подразделения занимаются люди, не имеющие специального образования для данного вида деятельности. Применительно к условиям предприятия 50 ОПС, отмеченные выше проблемы необходимо решать путем совершенствования способов мотивации и стимулирования труда персонала предприятия.

2.2 Оценка стратегии и практики в сфере развития и использования персонала

Самая главная задача, стоящая как перед руководством предприятия, так и перед отделом управления персонала, - это совместная параллельная разработка стратегии всего предприятия и стратегии кадровой работы. При выполнении этого условия отдел кадров сможет создать план действий, а руководство будет лучше представлять те сложности и проблемы, которые могут воспрепятствовать реализации стратегии в сфере управления персоналом. В этом случае кадровая политика предприятия приобретает черты превентивной и окажет существенное влияние на усиление развития производства.

Отделу кадров следует наряду с внедрением среднесрочного уровня планирования провести аттестацию рабочих мест и последующую корректировку штатного расписания. Эти мероприятия необходимы по логике очередного этапа развития предприятия и в связи с тем, что ряд работников не удовлетворены работой, в том числе и потому что им приходится выполнять не свойственные им функции.

Необходимо внедрение мониторинга персонала на постоянной основе, что поможет прогнозировать кадровую ситуацию, даст возможность разработать комплексную программу постоянной диагностики и развития умений и навыков работников, востребует к реализации их кадровый потенциал в соответствии с решением задач, встающих перед предприятием.

Необходимо совершенствовать мотивирование труда персонала. Руководство должно учитывать то, что профессиональный рост и развитие работника может являться значимым мотиватором, способствовать удовлетворению потребностей в самореализации, самоуважении, саморазвитии. Исходя из этого, необходимо предоставлять возможность повышения квалификации и заниматься проблемами профессионального роста сотрудников. В связи с чем целесообразно сделать общедоступной информацию о кадровом резерве и жёстко определить требования к кандидатам, что поможет усилить его качественный состав.

Рассматривая систему материального стимулирования ОСП Ухтинский Почтамт, хочется отметить ее крайнюю ограниченность. Наиболее общими мнениями, относительно востребованных методов и форм нематериального стимулирования, являются предложения о создании на предприятии кадрового резерва; о предоставлении отдельным категориям работников гибких графиков работы; об организации бесплатных консультаций по правовым вопросам и др.

Существенным недостатком деятельности по управлению персоналом ОСП Ухтинский Почтамт является "разрыв" между действующей стратегией предприятия и кадровой политикой, поэтому отдел кадров играет второстепенную роль в отношении решения управленческих проблем и даже в части решения проблем управления персоналом предприятия.

Процесс обоснования издержек на персонал осуществляется на уровне подразделений, за которыми функционально закреплено производить планирование и контроль данных издержек. А значит, эта работа не может быть объективной. Руководство не имеет информации о том, сколько средств оно вкладывает в персонал и во сколько обходится один работник. Не проводится анализ трудового потенциала. Отсутствует взаимная увязка планов и смет различных уровней, кадровое планирование и бюджетирование не достаточно интегрированы в общую систему управления производством.

Не уделяется внимания разработке форм и методов нематериального стимулирования персонала. Этот фактор в издержках предприятия вообще не учитывается.

Устранение "разрыва" между стратегией предприятия и кадровой политикой может внести ясность в понимание значения персонала, как объект инвестирования. Организационные преобразования отдела кадров позволят предприятию учесть новые конструктивные направления работы, обновить методику работы с персоналом, в частности в решении проблем обучения и организации набора. Если производить увязку планов и смет на всех этапах кадрового планирования, то повысится гарантия соответствия кадровых программ общей стратегии ведения хозяйственной деятельности. Кроме того, данная работа способствует росту конкурентоспособности предприятия. Обладая информацией о размерах средств, вкладываемых предприятием в персонал, руководитель заранее сможет оценивать эффективность управленческих решений, оптимизировать распределение ресурсов по направлениям, намечать пути развития персонала.

Совершенствование процесса планирования средств на персонал предприятия необходимо начинать с совершенствования системы управления персоналом предприятия. Стратегической целью системы управления персоналом должно стать, развитие бизнеса предприятия за счет максимально эффективного использования человеческого капитала.

Необходимость активизации работы с персоналом на предприятии объективно обусловлена тем, что постоянно меняющиеся рыночные условия требуют от предприятия адекватной мобильности, гибкости, а соответственно, от персонала - приобретения новых деловых и профессиональных качеств в очень ограниченное время. Решить эту проблему можно путем разработки новой кадровой политики. В ее основе необходимо учесть следующие цели.

1. Создание коллектива руководителей, рабочих, специалистов и служащих, адекватного потребностям предприятия в квалифицированных кадрах.

2. Создание мотивационной среды и соответствующей инфраструктуры для постоянного повышения квалификации работников.

Основными принципами кадровой политики (политики в сфере управления персоналом ОСП Ухтинский Почтамт) можно считать:

1. Ориентацию на качество, а не количество персонала.

2 Создание единой команды. Необходимо произвести сближение интересов предприятия и интересов каждого его работника, чтобы создать благоприятную основу для эффективной работы, обучить лидеров и формальных руководителей навыкам командной работы.

3. Развитие профессионализма и компетентности персонала. К профессионализму и компетентности персонала предъявляются высокие требования, поддержание которых будет осуществляться через систему регулярного обучения и повышения квалификации.

Для реализации поставленных целей необходимо провести реорганизацию отдела кадров. Предлагаемая реорганизация должна привести к значительному расширению, как функций подразделения, так и его полномочий. Отдел кадров должен стать не только организационно-методическим центром, разрабатывающим и предлагающим кадровую политику и реализующим значительный объем задач по управлению персоналом предприятия, но и носителем идеи постоянного развития, транслятором этой идеи в повседневную деятельность нижнего уровня управления - руководителей линейных подразделений. Постановка новых задач приведет к необходимости внести организационные преобразования отдела кадров. Данная перестройка отдела кадров, осуществляющей управление персоналом предприятия, обоснована. Она позволит реализовать новые направления работы, которые в настоящий момент стали объективно необходимы, а также обновить методику работы с персоналом в таких направлениях, как обучение, система отбора.

Планирование средств на персонал предприятия не должно быть просто расчетной процедурой. Оно должно, с одной стороны, опираться, а с другой - поддерживать общую стратегию развития предприятия, его кадровую политику. Оно должно способствовать разработке и уточнению концепции затрат на прирост прибыли.

Для этих целей необходимо собирать информацию о различных сторонах управления персоналом, в том числе: об издержках на персонал; о профессиональном обучении; о производительности; о структуре и динамике рабочей силы. Частично такую информацию, согласно Кадровой политике предприятия на 2012 г., в настоящий момент можно получать из подпроцессов "Обеспечения и подготовки кадров" и "Финансовое управление персоналом". Однако данные подпроцессы охватывают только часть статей расходов на персонал, таких как заработная плата, социальные выплаты и подготовка кадров. Более полную информацию о средствах на персонал дает бюджет движения денежных средств предприятия.

Сводный бюджет издержек на персонал позволит руководству контролировать направления средств, определять стоимость работников предприятия. При формировании данного бюджета стоит выделить инвестиционные расходы в отдельные статьи. Так, при планировании бюджета на оплату труда, можно выделить в инвестиции средства, планируемые на повышение заработной платы, на введение новых видов и форм компенсационных выплат. В статье "расходы на обучение" в этот раздел можно выделить средства направляемые предприятием на обучение инженерно-технического персонала и подготовку новых рабочих мест. Такой бюджет дает представление о том, какие дополнительные средства предприятие планирует вложить в развитие персонала.

Для удержания и развития перспективных работников на предприятии необходимо ввести программу подготовки кадрового резерва.

Формирование кадрового резерва является актуальным вопросом для любой организации. Его формирование, так или иначе, сталкивается с необходимостью планирования численности персонала, которым могут быть обеспечены условия карьерного роста. Это обязательный элемент при стратегически продуманной системе развития персонала, тем более, если речь идет о кадровом резерве для руководящих должностей.

Программа подготовки кадрового резерва - перспективных молодых специалистов, обладающих лидерскими качествами и инновационным потенциалом, - может быть заложена в основу системы подбора персонала. Работу по формированию и подготовке резерва следует организовать в виде нескольких этапов.

Первый этап - подготовительная работа: поиск кандидатов для включения в резерв. Для этого необходимо провести следующие мероприятия: объявить конкурс среди молодых специалистов (до 35 лет); собрать данные о кандидатах (анкета участника конкурса, характеристика-представление руководителя).

Второй этап - изучение и оценка профессиональных, деловых и личностных качеств отобранных кандидатов. Данный этап включает в себя: структурированное интервью по выявлению потребностей, мотивов, стремлений в карьерном и профессиональном росте; собеседование кандидатов с директором по персоналу в присутствии главных специалистов соответствующих служб, наблюдение за их поведением во время разговора, выявление личностных особенностей при обсуждении производственных проблем.

Третий этап - реализация программы теоретической подготовки кадрового; резерва. Задача данного этапа - актуализировать профессионально-личностные позиции выбранных кандидатов с тем, чтобы каждый из них осознал и определил цели в своей деятельности, в стремлении к должностному росту. На этом этапе методом групповой оценки изучить личности кандидатов.

Четвертый этап - окончательный выбор кандидатур на включение в кадровый резерв утвердить приказом генерального директора. Для каждого работника (стажера) утверждаются руководители стажировки, которые составляют индивидуальный план стажировки. Руководители стажеров, включенных в группу резерва кадров, получают материальное вознаграждение за успешное прохождение стажером этапов системы служебно-профессионального продвижения.

В результате проведения каждой из этих процедур кадровая служба определит сотрудников, которых можно или необходимо включить в список кандидатов на зачисление в резерв.

Таким образом, проведя анализ системы управления персоналом ОСП Ухтинский Почтамт и планирования издержек на персонал, выявлен "разрыв" между действующей стратегией предприятия и кадровой политикой, установлено, что кадровая служба играет второстепенную роль в отношении решения управленческих проблем и даже решения проблем управления персоналом предприятия; отсутствует увязка планов и смет всех уровней кадрового планирования; не уделяется должного внимания вопросам анализа трудового потенциала предприятия; не уделяется внимание разработке форм и методов нематериального стимулирования.

Поэтому в работе был предложен ряд соображений и проектных решений выявленных проблем. Наиболее существенными представляются следующие аспекты:

1. Разработка кадровой политики, соответствующей стратегическим целям предприятия.

2. Разработка консолидированного бюджета расходов на персонал.

3. Совершенствование кадровой службы.

4. Разработка системы нематериального стимулирования персонала.

5. Формирование кадрового резерва.

Работа в этих направлениях позволит повысить эффективность управления персоналом и уровень принимаемых управленческих решений, обеспечивающих конкурентоспособность предприятия и его успех, эффективность управления оплатой труда и издержками на персонал.

2.3 Определение экономической эффективности совершенствования кадровой политики организации

Для повышения эффективности работы ОСП Ухтинский Почтамт был разработан план организационно-технических мероприятий по совершенствованию работы с персоналом предприятия на 2012-2013 годы, который представлен в таблице 7.

Таблица 7 - План мероприятий по совершенствованию работы с персоналом организации на 2012-2013 годы

Раздел	Содержание мероприятий	Основные результаты
Создание отдела кадрового обеспечения и безопасности труда	Разделение существующего отдела кадров на бюро найма и оценки персонала; бюро заработной платы; бюро обучения и повышения квалификации	Увеличение численности специалистов Повышение производительности труда за счет адаптации и улучшения условий труда
Система отбора персонала	Определение потребности в кадрах Выработка критериев для отбора кадров Разработка процедур отбора	Положения о структурных подразделениях, должностные инструкции Форма анкеты для получения первичной информации о кандидатах Методики отбора, формы регистрации работы (журналы, бланки), контроль
Адаптация работников	Подготовка правил поведения, содержащих информацию о предприятии, стандартах и культуре поведения Программа введения работников в организацию	Справочник для работников Рекомендации по реализации процедуры введения новых работников Программа по закреплению кадров Положение о порядке и организации работы по адаптации новичков, поступивших на работу
Обучение персонала	Разработка программ обучения для новичков, руководителей, постоянного персонала, резерва на выдвижение.	Планы и программы обучения по направлениям (численность, сроки, виды обучения, оплата и пр.) Оценка эффективности обучения
Оценка результатов работы персонала	Разработка нормативно-методического обеспечения аттестации и оценки персонала	Анализ выполнения стандартов Положение о проведении аттестации Формы и бланки по аттестации Формы индивидуальных отчетов
Система стимулирования	Проведение опросов по вопросам отношения к своей работе Разработка Положения о премировании	Результаты проведенных опросов Формы нематериального стимулирования Формы, методы оценки показателей для материального поощрения.

В настоящее время наибольшую возможность применения компьютерных средств и автоматизации должны иметь кадровые технологии оценки, отбора, подбора, тестирования персонала. Достаточное компьютерное и программное обеспечение должны получить всевозможные тесты, способствующие оценке профессионализма персонала. Автоматизация кадровых процессов и кадровых технологий в ОСП Ухтинский Почтамт позволит:

- обеспечить оперативное получение объективной информации о состоянии и тенденциях развития деловых и личностных характеристик персонала;

- своевременно выработать и принять необходимые управленческие решения в практике работы с персоналом;

- определить и применять адекватные состоянию кадровых процессов кадровые технологии, которые приведут к необходимому результату работы предприятия.

Таким образом, в процессе анализа и оценки системы управления персоналом в ОСП Ухтинский Почтамт были выявлены следующие основные области её совершенствования:

- информатизация технологических процессов в управлении персоналом;

- подбор и отбор кадров.

Работа с кадровой документацией является достаточно трудоемкой и занимает много времени. Для облегчения работы необходимо ввести новые технологии, программные обеспечения. Удачным вариантом является программа "Отдел кадров плюс 2009" 2009 года создания.

Внедрение данной системы, несомненно, сыграет немаловажную роль при реализации таких подсистем системы управления персоналом как адаптация новых работников, профориентация, мотивация, внутренний набор и ротация персонала, формирование и развитие корпоративной культуры и других.

Информатизация и компьютеризация технологических процессов управления персоналом позволит значительно повысить эффективность деятельности ОСП Ухтинский Почтамт.

Для ОСП Ухтинский Почтамт следует рекомендовать совершенствовать конкурсный прием персонала, так как он дает более широкие возможности при осуществлении самого процесса отбора и подбора кадров, а также дает лучшие результаты по сравнению с существующим в ОСП Ухтинский Почтамт процессом приема персонала.

В качестве социальных приемов совершенствования мотивации труда специалистов и служащих нами предложены следующие мероприятия:

- не денежная материальная помощь в трудных и кризисных ситуациях (в связи с болезнью, несчастным случаем, потерей близких родственников);

- подарки ко дню рождения; поздравления сотрудников с 23 февраля, 8 марта, Новым Годом;

- совместное проведение досуга, организуемое общим руководством организации, юбилейные торжества;

- похвала, поддержка со стороны главного руководителя;

- похвала, поддержка со стороны коллектива;

- занесение на Доску почета; благодарственное письмо со стороны общего руководства; ценный подарок; почетная грамота;

- престижность труда;

- возможность общения;

- причастность к делам трудового коллектива;

- публикация статьи с признанием заслуг работника в местной прессе;

- подарки к праздникам, юбилеям.

Для совершенствования системы управления конфликтами возможно участие руководства и персонала в тренингах, целями которого являются понимание конфликта, как явления и выработка навыков управления конфликтной ситуацией.

Приведем предполагаемый эффект от внедрения предложенных мероприятий в таблице 8.

Таблица 8 - Предполагаемый эффект от внедрения предложенных мероприятий

Предлагаемые мероприятия	Предполагаемый эффект
	Для организации	Для руководителей и специалистов
Премирование	Повышение производительности труда	Заинтересованность в результатах труда
Доплата за стаж	Закрепление работника в организации	Заинтересованность в продолжении работы на предприятии, чувство уверенности в будущей работе
Призы, похвала, занесение на Доску почета	Лояльность работников	Стимул побуждения к эффективному труду
Причастность к делам трудового коллектива	Улучшение работы в группе	Удовлетворение трудовой деятельностью
Подарки на праздники	Повышение авторитета у работников	Признательность к вниманию руководства

Считаем, что внедрение предложенных мероприятий в сочетании с совершенствованием иных методов управления позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления предприятием.

Результаты тренинга для участников будут следующими:

- осознание своей роли в эффективной работе команды;

- навыки умения согласовывать свои действия с другими членами команды;

- умение видеть общую цель и определять шаги по ее достижению;

- навыки анализа задачи, решения проблем и принятия группового решения;

- навыки качественного общения в команде и решения конфликтов;

- понимание роли лидера в достижении результата;

- повышение мотивации к командной работе.

Выгоды для организации в целом:

- увеличение результативности работы за счет согласованности действий членов команды; сокращение временных затрат;

- качественное решение сотрудниками общих задач и проблем; снижение конфликтов в команде;

- возрастание приверженности сотрудников своей компании;

- усиление сплоченности коллектива.

Совершенствование методов экономического стимулирования персонала в ОСП Ухтинский Почтамт должно основываться на установлении зависимости между оплатой труда и уровнем доходов организации, а так же эффективностью труда самого работника. Приведем пример расчета затрат на социально-психологические приемы повышения мотивации труда в таблице 9.

Таблица 9 - Расчет затрат на социально-психологические мероприятия на 2012 г., тыс. руб.

Предложения по стимулированию	Тыс. руб.
Информатизация технологических процессов в управлении персоналом	81
Публичное признание (конкурсы, награждения, доска почета)	10
Праздники, поздравления	25
Курсы повышения квалификации	36
Итого	152

Таким образом, общая сумма затрат по реализации социально-психологических приемов повышения мотивации труда в целях улучшения кадровой политики ОСП Ухтинский Почтамт на 2012 год составит 152 тыс.руб.

Экономический эффект от внедрения мероприятий - это разница межу планируемым приростом выручки, полученной от дополнительного товарооборота, вызванного предлагаемыми мероприятиями, и расходами на эти мероприятия.

Э = (Пв - Зр) - Врп (2)

где Э - экономический эффект от внедрения маркетинговых мероприятий, руб.;

Пв - планируемый показатель выручки от реализации после реализации мероприятий и только под их влиянием, руб.;

Зр - затраты на реализацию мероприятий, руб.;

Врп - выручка от реализации за последний период, руб.

Пв = (Врп + (Врп * (Прв /100))) (3)

где Пв - планируемый показатель выручки от реализации после реализации мероприятий и только под их влиянием, руб.;

Врп - выручка от реализации за последний период, руб.;

Прв - планируемый прирост выручки от реализации вследствие реализации предложенной программы, %.

Допустим, планируемый показатель доходов от реализации мероприятий увеличится на 10% и зная, что в 2011 году выручка от реализации ОСП Ухтинский Почтамт составила 20059,35 тыс.руб., рассчитаем планируемый показатель доходов от реализации после реализации мероприятий:

20059,3 + (20059,3 * (10/100))) = 20259,99 тыс. руб.

Рассчитаем экономический эффект от внедрения маркетинговых мероприятий:

(120259,99-152,0) - 20059,3 = 48,69 тыс. руб.

Эффективность затрат может быть определена с помощью показателя рентабельности предлагаемых мероприятий:

Р = (Э / Зр)*100%, (4)

где Э - экономический эффект от внедрения мероприятий, руб.;

Пв - планируемый показатель выручки от реализации после реализации мероприятий и только под их влиянием, руб.;

Зр - затраты на реализацию мероприятий, руб.

Рассчитаем рентабельности предлагаемых мероприятий по формуле (2.4):

(48,69 / 152) * 100% = 32,03 %

Подсчитаем, за сколько окупятся наши предложенные мероприятия, за счет вызванного ими прироста выручки (самоокупаемость).

(5)

где В - время окупаемости затрат на маркетинг за счет вызванного ими прироста выручки, годы;

Зр - затраты на реализацию маркетинговых мероприятий, руб.;

Э - экономический эффект от внедрения маркетинговых мероприятий, руб.

В = 152/48,69 = 3,12 года или за 3 года 1 месяц.

Осуществляемые затраты окупятся за чуть менее чем за 3,1 года и на один вложенный рубль в проведение намеченных маркетинговых мероприятий предприятие получит 0,32 рублей выручки.

Заключение

Кадровая политика организации - это генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации.

Кадровая политика тесно связана со всеми областями хозяйственной политики организации. С одной стороны, принятие решений в области кадровой политики происходит во всех комплексных функциональных подсистемах: управления научно-технической деятельностью, управления производством, управления экономической деятельностью, управления внешнехозяйственной деятельностью, управления персоналом организации. С другой стороны, решения в области кадровой политики влияют на решения в этих комплексных функциональных подсистемах.

Главной целью службы управления персоналом является обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие, причем кадрами, способными эффективно решать задачи организации в рыночных условиях.

Анализ кадровой политики и оплаты труда в Филиале ФГУП "Почта России" позволил сделать следующие выводы.

Наибольший удельный вес в общих доходах Ухтинского почтамта в 2010-2011гг. составляют доходы от реализации финансовых услуг - 46,1% и 48,1% соответственно. Наибольшим спросом у населения пользуются предоставление финансовых услуг (денежные переводы, выплата пенсий, прием коммунальных платежей), а наименьшим - посылки.

Среднесписочная численность персонала Ухтинского почтамта на 1 января 2011 года составила 579 человек, что на 1,8% больше, чем в 2009 году. На 1 января 2012 года среднесписочная численность персонала составила 583 человека.

Наибольшие изменения произошли в структуре специалистов. Так в 2010 году их численность увеличилась на 12 человек, или на 15,8%. Это связано, в основном, с расширением деятельности Ухтинского почтамта в 2010 году. В Ухтинском почтамте по возрастному составу доминируют работники от 20 до 30 лет - 30,6% в 2009 году, 32,0% в 2010 году, 31,9% в 2011 году. Меньшее количество работников - в возрасте старше 60 лет - 32 человека в 2009 году, 35 человек в 2010 году, и 21 человек в 2011 году.

По образованию наибольшее количество работников имеет высшее образование, - это 54,5% всех работников в 2009 году, 52,2% в 2010 году, 53,3% в 2011 году. Рассматривая состав трудовых ресурсов по трудовому стажу, то можно отметить, что доминируют работники со стажем от 10 до 15 лет, это 35,2% в 2009 году, 36,8% в 2010 году, 36,9% в 2011 году.

Просчитав показатели движения кадров, можно отметить, что наблюдается снижение коэффициента оборота по приему работников на 0,02 пункта, что связано со снижением количества принятого персонала на работу в компанию.

Значения показателей других коэффициентов в 2010 году по сравнению с 2009 годом снизились, поскольку увеличилось число работников уволившихся за нарушение трудовой дисциплины - на 4 человека.

Наибольшая средняя зарплата за месяц - у руководителей (10944 руб.), наименьшая у рабочих всех специальностей (почтальоны) - 2470 руб. без учета премии. Средняя заработная плата зависит от среднего тарифного разряда работников. Общая сумма заработной платы за месяц по всем категориям работников составила 4515,4 тыс. руб., а средняя заработная плата одного работника предприятия за месяц - 7745 руб./чел.