Опыт внедрения системы сбалансированных показателей в российских компаниях

Размещено на http://www.allbest.ru/

Орловский государственный университет

Опыт внедрения системы сбалансированных показателей в российских компаниях

Шелаева Елена Владимировна, аспирант

velen@bk.ru

Орел, Россия

Аннотация

Сегодня во многих отраслях наблюдается тенденция резкого «догоняющего» внедрения управленческих концепций, на которые возлагают надежды собственники, работники и менеджмент компаний. К таковым можно отнести концепцию системы сбалансированных показателей. В статье подробно рассматриваются ограничения, препятствующие внедрению ССП в российских компаниях, приведены наиболее типичные примеры.

Abstract

Experience of introduction of system of the balanced indicators in the russian companies

Today in many industries there is a tendency of sharp «going» after introduction of management conceptions, on which owners, workers and top - management of companies, lay hopes. To such it is possible to take conception Balanced scorecard.

Why today, in spite of aspirations of many companies to work out all problems by BSС, not so many really realizable projects with a positive effect from introduction? Limitations, impedimental, are in detail examined in the article. the most typical examples are shown.

сбалансированный управленческий ограничение

Анализ, адаптация к российским условиям и использование зарубежного опыта стратегического менеджмента в РФ происходит со значительным запаздыванием в силу исторических особенностей эволюции менеджмента в нашем государстве. Поэтому сегодня во многих отраслях наблюдается тенденция резкого скачкообразного, «догоняющего» внедрения управленческих концепций, на которые и возлагают надежды собственники, работники и высший менеджмент компаний.

Можно выделить четыре уровня используемых управленческих концепций в российских компаниях.

К первому уровню следует отнести постановку в компаниях регулярного менеджмента, внедрения системы бюджетирования, стандартизацию процессов, получение достоверных данных для управленческого анализа.

Второй уровень обычно связан с перспективным бюджетированием. К этому этапу управления компании обычно переходят тогда, когда возникает вопрос об осуществлении долгосрочных инвестиций на 3 - 5 лет. Перспективный бюджет позволяет сделать реальный прогноз относительно возможностей и целесообразности осуществления капитальных вложений. На этом этапе имеет место долгосрочное планирование, опирающееся на данные прошлых лет.

Третий уровень связан с постепенным желанием высшего менеджмента снизить операционные и финансовые риски компаний. Происходит переориентация процесса планирования с прошлых достижений компании на долгосрочные цели с учетом внешней среды компании.

На четвертом уровне компании ликвидируют разрыв, возникающий между стратегическими целями и существующим положением компании путем создания управленческого цикла, направленного на достижение стратегических целей; декомпозиции стратегических целей в повседневные задачи; рассматривая всю деятельность компании под призмой степени достижения стратегических целей, и поэтому полностью подчиняющие деятельность компаний реализации стратегических целей. Именно на этом уровне развития компании целесообразно заниматься внедрением системы сбалансированных показателей.

С одной стороны, система сбалансированных показателей (ССП) основывается на известных концепциях менеджмента, с другой стороны, их интеграция оказалась настолько успешной, что у ССП появляется все больше и больше последователей, накапливается опыт как успешного, так и не слишком успешного ее внедрения, предоставляя эмпирическую базу для анализа и дальнейшей модернизации концепции.

В силу исторических условий сегодня зачастую можно встретить компании, в которых затруднительно провести однозначное определение уровня управления. Например, в компании может отсутствовать сколько-нибудь регулярный менеджмент, и в то же время для решения своих проблем компания предполагает внедрение системы сбалансированных показателей.

К примеру, аналогичная ситуация происходила с компанией ТК «Десан» (http://www.cfin.ru/press/zhuk/2006-1/4.shtml). По словам управляющего партнера ТК «Десан» Д. Ходжаева, компания отставала по многим направлениям: отсутствовала четкая, формализованная стратегия; чувствовались значительные пробелы в маркетинговой политике; были сложности с эффективным управлением предприятием. Компания нуждалась в серьезных, продуманных изменениях, и начинать преобразования надо было с внутренней структуры и бизнес-процессов.

Работа с консультантами началась на этапе обследования: было проанализировано текущее состояние системы управления компанией; изучены специфика взаимодействия структурных подразделений и финансово-хозяйственные показатели, используемые при принятии управленческих решений; определен уровень автоматизации информационных потоков; выявлены основные задачи в области учета. По итогам обследования … определили главные цели проекта (формализация стратегических целей компании, описание бизнес-процессов, изменение организационной структуры, постановка систем управленческого учета и бюджетирования).

Однако, несмотря на стремление достаточно многих российских компаний к решению накопившихся проблем путем внедрения ССП, не так много реально осуществленных проектов, в которых можно отметить положительный эффект от внедрения. Например, в крупнейшей консалтинговой компании IBS (www.ibs.ru) среди перечня осуществленных проектов с полученными положительными результатами (более чем 170 проектов) упоминаются всего два, связанных с внедрением ССП.

· Кроме того, необходимо отметить особенности предоставляемых консалтинговыми компаниями услуг по обучению внедрению ССП: нередки случаи, когда обучение происходит в виде семинаров продолжительностью двух - трех дней, в этот срок входит практикум, во время которого участники разрабатывают ССП для конкретных компаний. На наш взгляд, польза от проведения подобных мероприятий сомнительна и определяется как сумма финансовых выгод консалтинговых компаний и общих представлений о ССП посетителями семинаров. Например, компания Евроменеджент (43 место в рейтинге журнала «Эксперт» «Список крупнейших в России консалтинговых групп в 2007 г.» по данным сайта www.raexpert.ru) предлагает метод разработки комплексной стратегии развития компании в виде двухдневных стратегических сессий, во время которых рассматриваются основные идеи ССП, принципы организации, ориентированной на стратегию, выбор дизайна ССП организации, проектирование миссии, видения, стратегических карт организации, обоснование причинно-следственных связей между целями и стратегиями организации, выбор показателей (индикаторов) достижения стратегических целей организации, определение текущих и целевых значений показателей (индикаторов), проектирование стратегических инициатив и др.(http://www.emd.ru/business/uk/materials1_bsc.php).

Понятно, что за два дня можно получить только общие понятия, предмет, метод, область применения концепции ССП, но не разработать полноценную стратегию и ключевые показатели достижения стратегических целей.

Концепция ССП сегодня все больше привлекает внимание, многие компании стремятся ее внедрить, полагая, что этот шаг позволит им решить все накопившиеся проблемы. Существует целый ряд ограничений, препятствующих внедрению ССП в российских компаниях. Их следует разделить на два вида:

1. особенности деятельности российских компаний, ограничивающие возможности внедрения ССП;

2. внутренние особенности ССП, существование которых ограничивает использование данной концепции в российских компаниях.

К первому виду ограничений следует отнести следующее:

1) К особенностям российского опыта внедрения управленческих технологий следует отнести отсутствие полных и достоверных данных управленческой отчетности, необходимой для проведения управленческого анализа, для принятия решений по каждой из четырех перспектив. Имеющиеся данные как управленческого, так и финансового учета часто не соответствуют действительности, использовать их не представляется целесообразным не только при разработке стратегических целей, но и в оперативном управлении.

2) В системе сбалансированных показателей существует четкая иерархия перспектив. Основными, доминирующими показателями по Нортону - Каплану являются показатели перспективы Финансы, позволяющие управлять максимизацией стоимости для акционеров. Однако такие показатели, как планируемый уровень доходности капитала, рост курсовой стоимости акций, планируемый уровень рентабельности инвестиций, факторы роста стоимости бизнеса, вопросы соответствие сегментов, клиентов, активов стратегическим целям в российских компаниях практически не используются. Вместо них используются показатели, более характерные для характеристики деятельности компании в краткосрочном и среднесрочном периодах - например, выручка, прибыль.

Например, компания ОАО «ИК РУСС-ИНВЕСТ» (http://www.russ-invest.com/cntnt/rus/o_kompanii/korporativ3/strategiya.html) использует следующие показатели перспективы финансы, с учетом которых строятся решения по другим перспективам:

* Сохранение финансовой устойчивости компании.

* Повышение кредитоспособности компании.

* Получение максимально возможной прибыли при заданном уровне приемлемого риска.

* Регулярная выплата дивидендов акционерам компании.

* Диверсификация бизнеса компании (в т.ч. за счет выхода на международный финансовый рынок).

В оценку достижения поставленных целей и решения задач среди прочих входят следующие показатели:

* Размер чистой прибыли и темп роста чистой прибыли в расчете на одну акцию.

* Размер и темп роста чистой прибыли в расчете на одного работника.

Можно видеть, что в ОАО «ИК РУСС-ИНВЕСТ» в качестве показателей используются показатели прибыли, которые не отражают изменение стоимости денег во времени.

Подобные примеры не единичны. Причиной здесь является то, что если для западных компаний наиболее важна стоимость компании в определенный момент времени, что находит свое отражение в стоимости акций, то для компаний российских, среди которых акции очень не многих компании свободно обращаются на фондовом рынке, показатель стоимости компании становится не столь значимым.

3. Существующие системы финансового учета зачастую позволяют оценить показатели по различным продуктовым направлениям, однако проведение анализа прибыльности отдельных сегментов, затраты, связанные с построением и функционированием каналов распределения, продвижением продуктов и услуг, приобретением и удержанием клиентов с их использованием затруднительно. Т.е. имеет место отсутствие структурированной и формализованной маркетинговой информации. Так, в упоминавшейся выше компании «Десан» по этой причине не была разработана ССП для службы маркетинга.

4. При оценке эффективности труда необходимо обращаться к показателям производительности труда. Однако в основном на российских предприятиях такие показатели сегодня не рассчитываются, а мотивация сотрудников осуществляется на основе показателей выручки. Отсутствие регламентов, описывающих область ответственности работников, часто при наличии регламентов несоответствие описываемых функций реальным обязанностям работников, регламентам, описывающих систему мотивации.

Типичная ситуация с системой мотивации персонала была в ОАО «Комбинат «Магнезит» до создания системы мотивации персонала с использованием ССП применялась фиксированные оклады, зависящие от стажа работы, квалификации, производительности, образовательного уровня. В компании не применялась система премирования, существовала система выплаты за выслугу лет в зависимости от непрерывного стажа работы (http://www.kadrovik.ru/modules.php?op=modload&name=News&file=article&sid=1919&mode=thread&order=1&thold=0). Подобное состояние оценки эффективности труда часто встречается на крупных промышленных предприятиях.

5. Отсутствие описаний ключевых бизнес-процессов, слабая регламентация выполняемых работ, отсутствие нормативных показателей. Отсутствие координации деятельности подразделений, наличие дублирующих и взаимоисключающих функций.

6. Особенностью внедрения ССП в западных компаниях является внедрение по типу «снизу - вверх». Этому способствует прозрачная, всеобъемлющая управленческая система с эффективной информационной поддержкой операционных и управленческих процессов, высоким уровнем подготовки персонала. Альтернативным вариантом является разработка стратегии «сверху - вниз», что чревато несогласованностью в системах учета и организации бизнес-процессов. Однако в России зачастую консультанты предлагают именно реализацию ССП путем «сверху - вниз». Например, внедрение ССП в компании ООО «Висант» включало следующие этапы:

1. Выбор менеджера проекта;

2. Формулировка менеджером проекта идеи бизнеса и подбор команды;

3. Командой проекта была разработана миссия, проведен стратегический анализ и разработана стратегия.

4. Разработаны карты ССП, с проверкой адекватности причинно-следственных связей и целесообразности критериев, измеряющих причинно-следственные связи.

5. Разработан детальный бизнес - план реализации проекта (http://www.intalev.kz/index.php?id=20786).

Налицо, таким образом, реализация проекта «сверху - вниз», при этом достаточно проблемно согласовать все особенности системы учета, выстроить адекватные бизнес-процессы.

Аналогичным образом строилась работа по внедрению ССП и в компании «Десан». Для реализации стратегии в проекте участвовал один из топ - менеджеров компании.

7. В классической модели ССП, предложенной Нортоном - Капланом, первой стадией является оценка внешней среды компании, ее сильных и слабых сторон и проч. Однако многие российские компании начинают внедрение ССП по другому пути - с семинаров для топ - менеджмента, разбора западных кейсов и изучения первоисточников. Далее составляется дерево целей. То есть, здесь можно отметить, что стратегия разрабатывается зачастую без понимания положения компании на рынке, без учета перспектив и сдерживающих факторов.

8. Внедренные на сегодняшний день проекты не охватывают деятельность компаний целиком, а либо произошли как пилотный проект в одном подразделении компании, или были внедрены на уровне топ - менеджмента и крупных подразделений, рядовых работников в этом случае изменения не коснулись. Поэтому нельзя говорить о полноценном внедрении ССП.

Рассмотрим примеры внедрения ССП консалтинговой компанией IDS SCHEER (www.ids-scheer.ru). Из около 30 внедренных проектов 16 носили характер частичного внедрения. Среди них можно выделить:

ГК «Росмэн», УК «Масштаб» - проекты по разработке (содействию в разработке) корпоративной стратегии.

ОАО «Заводы ГРОСС» - разработка стратегической карты верхнего уровня (карты генерального директора) в рамках внедрения ССП.

ГК «Уникум» - разработка стратегической карты генерального директора и его заместителей, разработка дерева целей, ключевых показателей результативности, определение стратегических мероприятий, увязанных со стратегическими целями.

ЗАО «Сервисные технологии» - разработка стратегической карты уровня компании.

ОАО «ВымпелКом» - разработка стратегической карты дирекции информационных технологий с использованием ССП.

ОАО «МГТС» - разработка стратегических карт генерального директора и его заместителей, настройка системы сбалансированных показателей в SAP SEM.

ОАО «Комбинат «Магнезит» - разработка стратегической карты уровня комбината, разработка стратегических карт топ-менеджеров, создание системы мотивирования персонала.

ОАО «Трубодеталь» - разработка ССП уровня компании, построение дерева целей и стратегической карты генерального директора.

ДОК «Красный Октябрь» - разработка дерева стратегических целей компании, разработка стратегической карты уровня компании и ключевых показателей результативности.

Как видно из приведенных примеров, в значительном количестве компаний декларируемое внедрение ССП носит характер внедрения на уровне топ-менеджмента, внедрение в целях мотивации сотрудников, либо внедрение на отдельных направлениях.

Ко второму виду ограничений можно отнести следующие:

1. Следует критически подходить к вопросу целесообразности внедрения ССП в контексте соотношения предполагаемых затрат на внедрение ССП от возможных выгод ее использования. Первоначально ССП была разработана для западных компаний, функционирующих на насыщенных сегментах рынка, с незначительными темпами роста, использующих регулярный менеджмент, при этом компании-конкуренты обладают сопоставимыми конкурентными преимуществами. В этом случае использование ССП предоставляло бы дополнительные конкурентные преимущества, обуславливающие рост стоимости компании. В российских условиях в случае быстро развивающегося рынка использование в классическом виде нецелесообразно, т.к. разработанная стратегия не будет соответствовать изменившемуся рынку.

2. Типичным случаем в российских условиях является стремление использовать ССП при серьезном кризисе в компании. Результатом этого может быть увеличение всех (финансовых, временных, трудовых) затрат в компании, и более детальная прорисовка кризисных процессов в компании, однако, при существовании очевидных выходов из ситуации нет необходимости создавать дополнительные сложности по постановке системы сбалансированных показателей.

3 Постановка ССП в малых и средних компаниях, обладающих узкой специализацией, выглядит неэффективной в силу следующих соображений: во-первых, малые компании зачастую обладают достаточно гибким поведением на рынке и их стратегические цели соответственно могут гибко меняться от условий внешней среды. Во-вторых, в случае небольшого размера бизнеса при использовании управленческого учета оценка вклада каждого звена производственной цепочки в достигнутые результаты (на что и нацелена ССП) достаточно прозрачна и без дополнительного использования ССП.

4. ССП не учитывает всех заинтересованных лиц (стейкхолдеров)- органы власти, налоговые органы, общество, и проч. Баланс интересов всех заинтересованных лиц может накладывать существенные ограничения, причем при существовании противоречивых интересов стейкхолдеров их оценка вызывает дополнительные трудности. В данном случае могут использоваться дополнительные перспективы. Так, Мицкевич А. (Структура сбалансированной системы показателей фирмы //Экономические стратегии. - 2004.- 5-6.-с.132-137) предлагает следующие варианты состава перспектив:

- «Русская тройка» (финансы; внутренние бизнес-процессы; внешний мир);

- Естественное расширение (финансы; маркетинг; внутренние бизнес-процессы; рост и обучение (персонал); внешний мир);

- Расширенная классика (финансы; маркетинг; внутренние бизнес-процессы; продукты; рост и инновации; персонал; внешняя среда; поставщики)

5. Несмотря на то, что от точности установленных причинно-следственных связей зачастую зависит сама возможность достижения стратегических целей, в ССП детально не прописан механизм принятия решений по отбору альтернативных вариантов, определения степени влияния показателей на показатели более высокого уровня. Зачастую определение степени влияния показателей не является очевидным и требуется использование математического аппарата для его отыскания.

Например, при внедрении ССП в БК-Руно (Мицкевич А.А., Ухова О.А. Разработка и применение системы сбалансированных показателей: обобщение опыт российских компаний//Корпоративный финансовый менеджмент.-2007.-06.- с.69-98) применяется расчет однофакторных функций ценности.

6. ССП учитывает только возникновение прямых эффектов, возникающих в результате деятельности компаний. Вместе с тем, возникающие в процессе деятельности побочные эффекты могут предоставлять дополнительные возможности компании. Однако методики их управления в ССП нет.

7. При разработке долгосрочных показателей в ССП отсутствует оценка неопределенности и рисков. Отсутствует оценка изменения финансовых величин во времени. Авторы ССП ограничиваются общими словами, что определенности и риски надо учитывать, но детальной их проработки нет.

8. Нечеткие цели в ССП должны быть измерены с помощью четких показателей. Существует риск того, что цели никогда не будут достигнуты.

Таким образом, в статье рассмотрены особенности внедрения системы сбалансированных показателей в России. Внедрение ССП в российских компаниях имеет свою специфику, которая в значительной степени влияет на успешность реализации ССП. Отсутствие во многих компаниях регулярного менеджмента, полной и достоверной информации, необходимой для принятия управленческих решений по всем функциональным направлениям, несовершенство бизнес-процессов - с этими и другими проблемами приходится сегодня сталкиваться менеджерам. Это не позволяет в полной мере использовать такой мощный инструмент реализации стратегических целей как ССП. Необходимо заметить, что и в самой концепции ССП содержатся внутренние факторы, ограничивающие применение концепции, Для их преодоления требуется интеграция концепции ССП с другими управленческими концепциями, применение математического аппарата, что позволит снизить влияние ограничений на эффективность внедрения системы сбалансированных показателей в России и обеспечит дополнительный положительный синергетический эффект.

Размещено на Allbest.ru