2.1 Анализ системы управления персоналом

Управление персоналом в Супермаркете "Пятерочка" направлено на достижение эффективной деятельности организации и справедливости взаимоотношений между работниками.

Гибкая организация труда, самоорганизация работника и групп трудящихся, их сознательное участие в управление продажами, становится отправной точкой создания систем управления человеческими ресурсами. Структура основных элементов, формирующих систему управления персоналом в Супермаркете "Пятерочка" представлена в таблице 2.1

Таблица 2.1 - Структура основных элементов, формирующих систему управления персоналом в Супермаркете "Пятерочка"

Система управления кадрами в Супермаркете "Пятерочка" проходит в своём развитии 3 стадии:

- анализ ситуации (определение потребности в рабочей силе, исходя из планов продаж, анализа рабочей силы, поиск альтернатив и прочее);

- постановка целей (кадровые цели должны совпадать с целями организации). Цели включают меры по повышению продаж;

- контроль (сопоставление достигнутых результатов с планом, устранение отклонений, которые могут включать наём, обучение работников).

Этот подход рассматривает рабочую силу как определённый ресурс, но имеющий существенные отличия от других видов ресурсов, которые состоят в следующем:

- наёмный работник может отказаться от условий, на которых руководство собирается его использовать;

- он может уволиться по собственному желанию;

- он может бастовать;

- он может переобучаться другим профессиям;

- уровень оплаты его труда является объектом длительных переговоров.

Концепция управления персоналом в Супермаркете "Пятерочка" базируется на постулатах "школы научного управления", в которых один из главных принципов Ї минимизация вложений в наёмную силу.

Основные принципы управления в Супермаркете "Пятерочка":

- чёткое разделение труда;

- чёткая регламентация полномочий и степени ответственности каждого работника;

- строгая дисциплина;

- принцип единоначалия;

- подчинённость личных интересов общим интересам;

- справедливое вознаграждение работникам;

- централизация в системе управления;

- чёткая регламентация полномочий руководителя;

- принцип справедливости в разрешении конфликтных ситуаций;

- принцип стабильности рабочих мест;

- поощрение инициативы низовых работников.

Важным для понимания деятельности предприятия является его организационная структура, которая отражает функциональные взаимосвязи и ответственность между работниками.

Основные цели политики Супермаркета "Пятерочка" в области управления персоналом:

- обеспечение максимальной гибкости и адаптивности организационного управления и управления персоналом;

- комплексное управление эффективностью персонала;

- комплексное управление качеством персонала;

- максимальная эффективность инвестиций в развитие персонала.

Для достижения поставленных целей руководство Супермаркета "Пятерочка":

1. Строит взаимоотношения между работниками и работодателем, строго соблюдая требования законодательства Российской Федерации и принцип социального партнерства, направленный на достижение согласованных интересов, социальной стабильности и общего благосостояния. Руководство компании проявляет заботу о своих работниках, отражая искреннее желание способствовать благополучию и успеху работников на всех уровнях, создавая для них конкурентоспособные условия труда и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне.

2. Формулирует и ставит четкие, измеримые, реалистичные цели перед компанией, её подразделениями и каждым работником, контролирует их достижение и определяет достойное и справедливое вознаграждение и поощрение в зависимости от достигнутых результатов.

3. Формирует и поддерживает корпоративную культуру, основанную на общечеловеческих и корпоративных ценностях.

Руководством определены следующие корпоративные ценности Общества: управление кадровый стимулирование корпоративная

- Работники - главная ценность Общества. Именно работники ежедневно решают производственные, коммерческие, финансовые и управленческие вопросы. Именно работники ежедневно создают те самые ценности, которые мы считаем благополучием нашего Общества, его акционеров и работников, а также наших клиентов и партнеров.

- Эффективность - от эффективности труда каждого работника зависит рост и развитие Общества, уровень капитализации, рост доходов акционеров и конкурентоспособность Общества.

- Качество - качество труда на каждом рабочем месте влияет на качество предоставляемых услуг, эффективность бизнес-процессов и репутацию Общества.

- Ответственность - от ответственности каждого работника Общества зависит выполнение всех взятых обязательств перед клиентами, партнерами, работниками и акционерами.

- Доверие - ключевая ценность Общества, фундамент для достижения целей и залог успешной командной работы. Доверие требует получение результатов, обещанных другим людям, доверие требует порядочности в отношениях с людьми, доверие требует проявления заботы о благополучии других людей.

4. Осваивает и развивает методы и средства управления персоналом на основе передовых отечественных и зарубежных достижений и опыта в этой области, применяя эти знания в следующих стратегических направлениях системы управления персоналом:

- организационное управление;

- планирование в области управления персоналом;

- подбор, наем и ротация персонала;

- оценка персонала;

- обучение и развитие персонала;

- компенсация и мотивация персонала;

- управление корпоративной культурой.

5. Улучшает существующую систему управления персоналом, осуществляя планирование деятельности, организацию и контроль выполнения работ, анализ и регулирование функционирования системы управления персоналом.

На основании сравнения плана по человеческим ресурсам с численностью персонала, уже работающего в организации, директор по персоналу и руководитель компании определяет вакантные рабочие места, которые необходимо заполнить. Если такие места существуют, начинается процесс приема на работу, состоящий из нескольких стадий: детализации требований к вакантному рабочему месту и к кандидату на его занятие, подбора кандидатов, отбора кандидатов и приема на работу.

Прием на работу начинается с детального определения того, кто нужен организации. Для облегчения подбора кандидатов в Супермаркете "Пятерочка" создана квалификационная карта, которая описывает основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы в данной должности. Карта подготавливается начальником отдела и директором по персоналу. Карта представляет собой набор квалификационных характеристик (общее образование, специальное образование, специальные навыки, знание иностранных языков, владение компьютером, умение рисовать и т.д.), которыми должен обладать "идеальный" сотрудник, занимающий эту должность. Использование квалификационной карты дает возможность структурированной оценке кандидатов (по каждой характеристике) и сравнения кандидатов между собой. Определив требования к кандидату, директор по персоналу приступают к привлечению кандидатов, используя несколько методов:

1. Поиск внутри организации. Прежде чем выйти на рынок труда, сначала пробуют искать среди своих сотрудников, размещая объявления о вакантном месте на стендах фирмы, обращаясь к начальникам подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов и анализ личных дел с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками.

2. Объявления в средствах массовой информации. Для привлечения кандидатов Супермаркета "Пятерочка" размещает объявления в специализированных газетах и рубриках.

Преимуществом данного метода является широкий охват населения при относительно низких первоначальных издержках. Недостатком является обратная сторона преимущества: огромный наплыв кандидатов, большинство из которых не обладает требуемыми характеристиками.

3. Частные агентства по подбору персонала. Обратившись в одно из частных агентств, директор по персоналу облегчает себе работу по первоначальному отбору кандидатов, рассматривая только кандидатуры, предложенные специалистами агентства.

Необходимо также при подборе кадров применять размещение вакансий в сети Интернет. Это не требует больших затрат и также эффективно, как размещение объявлений в средствах массовой информации. Но не существует универсального метода подбора кандидатов, поэтому сотрудники отдела по работе с персоналом используют различные методы в зависимости от вакантной должности.

Подбор кандидатов является основой для следующего этапа отбора будущих сотрудников организации, который начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к будущим сотрудникам. Задача первичного отбора состоит в определении ограниченного числа кандидатов, с которыми организация могла бы работать индивидуально. На этом этапе сотрудники службы управления персоналом проводят индивидуальные собеседования с отобранными кандидатами. Цель этих собеседований заключается в оценке степени соответствия кандидата портрету "идеального" сотрудника, его способности выполнять обязанности соответствующей должности, способности адаптироваться в организации и т. д. На основе собеседований (с сотрудником отдела по работе с персоналом, а затем с начальником отдела) выбирают кандидата, который наиболее подходит для этой должности. После этого выбранного сотрудника принимают на работу с испытательным сроком (от 1 до 3-х месяцев), давая возможность руководству оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. Если по истечении испытательного срока у руководства нет претензий к новому сотруднику, он принимается на постоянную работу.

Подбор кадров осуществляется с расчетом на длительную перспективу. В целях привлечения способных, талантливых, молодых специалистов Супермаркета "Пятерочка" сотрудничает с вузами, многие студенты проходят здесь учебно-производственную практику, а выпускники находят применение своим знаниям и творческому потенциалу. Поиск персонала (помимо внутреннего поиска) также осуществляется через личные контакты по рекомендациям и через привлечение работников из других организаций сферы торговли, телекоммуникации. В подборе новых сотрудников в структурные подразделения принимают участие руководитель кадровой службы, начальник структурного подразделения, в котором будет работать новый специалист, и руководство компании.

Процесс адаптации в Супермаркета "Пятерочка" можно условно разделить на четыре этапа.

1. Оценка уровня подготовленности нового работника. На этом этапе происходит определение непривычных для работника ситуаций и вариантов решения привычных для работника задач.

2. Ориентация. На этом этапе происходит практическое знакомство нового работника с его обязанностями и требованиями, предъявляемыми к нему со стороны организации.

3. Действенная адаптация. На этом этапе новичок приспосабливается к своему новому положению и широко включается в межличностные отношения с коллегами.

4. Функционирование. На завершающем этапе адаптации работник преодолевает производственные и межличностные проблемы и переходит к стабильной работе.

В Супермаркете "Пятерочка" были внедрены основные принципы адаптации, которые действуют и по сегодняшний день. Обязанности по трудовой адаптации сотрудников возложены на отдел кадров. Специалисты по управлению адаптацией должны выполнять следующие функции:

- изучение и прогнозирование конъюнктуры рынка труда, проведение мероприятий по адаптации к нему, осуществление соответствующей реструктуризации кадрового потенциала;

- наем и отбор персонала с использованием описаний работ, тестирования и интервьюирования работников с целью их лучшей профориентации;

- расстановка кадров по подразделениям, участкам, рабочим местам, закреплением ротаций и внутрипроизводственными перемещениями кадров, формирование стабильного трудового коллектива;

- отбор лидеров из числа молодых работников, обладающих талантом организатора;

- организация взаимодействия с региональной системой управления адаптацией на взаимовыгодных условиях.

В обязанности менеджера по персоналу входят:

1. Ознакомление с организацией, характеристика, условия найма, оплата труда.

2. Представление руководителю, непосредственному начальнику, инструктору по обучению.

3. Организация экскурсии по рабочим местам.

4. Разъяснение условий работы, ознакомление с функциями (совместно с руководителем).

5. Организация обучения (совместно с отделом обучения).

6. Введение в коллектив, представление сотрудников (совместное с руководителем).

Процесс адаптации организован таким образом, чтобы его начало совпадало с этапом первого собеседования.

Все сотрудники, принимаемые на работу, проходят испытательный срок - 3 месяца, при вторичной адаптации - 2 месяца. В случае особых профессиональных достижений сотрудником возможно сокращение его испытательного срока. Основанием является служебная записка от непосредственного руководителя с аргументированным обоснованием сокращения испытательного срока на имя заместителя генерального директора.

Процесс адаптации протекает согласно разработанному графику. Максимальное время и усилия в помощи адаптации новому сотруднику приходятся на первых 2-3 недели.

На весь период испытательного срока сотруднику устанавливаются задачи и критерии эффективности выполнения этих задач. По истечении первого месяца адаптации проводится предварительный анализ работы сотрудника. По окончании испытательного срока производится оценка выполнения поставленных задач.

Обучение и развитие персонала - процесс, включающий в себя такую деятельность, как обучение персонала различным знаниям и навыкам, необходимым для выполнения работ с максимальной отдачей. В некоторых компаниях для организации обучения персонала создаются свои учебные центры. Эффект, получаемый от обучения персонала посчитать сложно. Тем не менее, можно выделить более простые показатели, такие как: стоимость обучения на одного специалиста компании, стоимость организации обучения.

Еще одним важным элементом системы управления персоналом в Супермаркете "Пятерочка" является стимулирование и мотивация.

Основные принципы стимулирования и мотивации труда сотрудников офисов продаж Супермаркета "Пятерочка" сформулированы в "Положении о премировании работников". "Положение о премировании работников Супермаркета "Пятерочка" (далее "Положение") является локальным нормативным актом Супермаркета "Пятерочка". "Положением" устанавливаются следующие виды премий работникам Супермаркета "Пятерочка":

- ежемесячная;

- квартальная;

- годовая;

- специальная.

Указанное "Положение" разработано в целях:

а) стимулирования эффективной трудовой деятельности работников, ориентированной на достижение установленных целей деятельности Супермаркета "Пятерочка";

б) поощрения за производственные результаты и высокие достижения в труде.

Ежемесячная премия используется для поощрения всех работников, за исключением руководителей и специалистов торговых центров и руководителей структурных подразделений утвержденной организационной структуры торгового центра.

Квартальная премия используется для поощрения руководителей, специалистов и служащих торговых центров.

Годовая и специальная премии используется для поощрения всех работников в порядке, предусмотренном "Положением".

Размер премии корректируется при изменении финансового положения офиса продаж (структурного подразделения офиса продаж), невыполнении основных показателей премирования.

Фактический размер премии по торговым центрам рассчитывается службой организации и стимулирования труда, на основании данных оперативного учета, бухгалтерской и статистической отчетности о выполнении основных показателей премирования в соответствии с "Положением", и согласовывается с руководством торговых центров.

В структурных подразделениях офиса продаж размер премии может устанавливаться дифференцированно по участкам, группам, профессиям и должностям.

"Положение о премировании работников Супермаркета "Пятерочка" участвующих в процессе продаж, определяет:

- порядок постановки целей и задач, контроля их исполнения и оценки результатов деятельности;

- порядок и условия премирования работников структурных подразделений офиса продаж, обеспечивающих непосредственные продажи на основании оценки эффективности деятельности структурной единицы и работника.

Месячная премия работника супермаркета "Пятерочка" в г. Агидель рассчитывается согласно по следующей формуле:

ПР = ?N_i*К_i*Ккорр_i * К_ип, (2.1)

где: ПР - сумма месячной премии к начислению, руб.

N_i - число фактических продаж, оформленных по i-й позиции товара, ед.

К_i - премиальный коэффициент по i-й позиции товара, руб.

Ккорр_i - коэффициент выполнения плана по i-й услуге (ОТА, DSL, CDMA, КТВ и т.п.)

К_ип - коэффициент выполнения индивидуальных показателей премирования.

Коэффициент выполнения плана Ккорр_i устанавливается в зависимости от степени достижения установленных объемов по числу продаж:

а) если план продаж выполнен менее чем на 100 % - премия по данному показателю не начисляется;

б) если план продаж выполнен на 100 % и более, Ккорр_i =1;

Коэффициент выполнения индивидуальных показателей премирования К_ип регулирует изменение суммы премии к начислению в случае наличия у работника в отчетном периоде нарушений, упущений в работе в размере, регламентированном "Положением о премировании".

Если работник в отчетном периоде не допустил нарушений (упущений), К_ип =1.

Максимальный размер премии работнику по итогам работы за отчетный период не должен превышать 100 % должностного оклада.

Премия не начисляется работникам, привлеченным в отчетном периоде к дисциплинарной ответственности (в виде выговора), а также работникам, допустившим нарушения трудовой дисциплины.

Слагаемые успеха "Пятерочки", как они представлены самой компанией - это наличие четкой концепции и стратегии бизнеса, детальное описание бизнес-процессов и их постоянная оптимизация в соответствии со стратегическими целями, эффективное управление изменениями, обучение и мотивация персонала, особая корпоративная культура. Основным резервом для экономии и извлечения прибыли в "Пятерочке" считают жестко прописанные правила внутреннего распорядка. Описание бизнес-процессов предельно детализировано. До секунд разработаны нормативы погрузочно-разгрузочных работ автотранспорта в магазинах.

В офисных помещениях повсюду висят по-суворовски сформулированные лозунги "Говори кратко - уходи быстро", "Выбирай приоритеты", "Концентрируйся". Должностные инструкции предписывают рядовому сотруднику принимать решение за три минуты, менеджеру среднего звена - за два часа, вице-президенту - за шесть часов. Решение на уровне компании принимается за сутки. Пристрастие "Пятерочки" к скоростному бизнесу заставило ее создать собственное строительное подразделение: магазины ей нужно строить за четыре месяца, а ни один подрядчик на это не способен.

События, которые в других фирмах сочли бы примером чрезвычайного трудового энтузиазма, в "Пятерочке" считают чем-то само собой разумеющимся. Высокая производительность труда - норма в "Пятерочке".

В "Пятерочке", именующей себя "компанией-микросхемой", работают над тем, чтобы сбой в "микросхеме" не произошел по вине человеческого фактора. "У нас главные люди - кассиры, они переносят в день по одиннадцать тонн груза", - утверждают в компании. Кассир здесь получает в несколько раз больше, чем в прочих известных сетях России - как российских, так и западных. Поэтому на каждое вакантное место в компании претендуют не менее 25 человек. Но зарплата отнюдь не единственная форма культивирования чувства преданности делу компании. В "Пятерочке" существует типовое обучение персонала и типовая культура.

Задача обучения - довести действия сотрудников до автоматизма. Правда, обучение на функциональном уровне проходит здесь просто. Лозунг составителей инструкций и программ в этой фирме - упрощай. Так, в любом современном торговом предприятии кассирам не надо проявлять чудеса сообразительности, работая за высокотехнологичными кассами: всю интеллектуальную работу совершает? Программа. Тем не менее программисты "Пятерочки" утверждают, что в их системе управления все кассовые операции были доведены до высших ступеней элементарности, что позволяет очень быстро обучать кассиров.

Но это не снимает других проблем, связанных с обучением персонала. Менеджеры "Пятерочки" больше всего озабочены тем, что люди в России плохо приспособлены к работе в сфере услуг. Из-за этого большая часть обучения тех же кассиров связана вовсе не со знакомством их с кассовыми аппаратами. От них добиваются полного автоматизмами в другом: первая операция в обслуживании клиента - сказать "здравствуйте"; не забыть спросить - "Вам нужен мешочек?"; продолжать улыбаться, когда клиент грубит, и так далее. Обучают этому не только в учебном центре. Регулярно преподаватели мастерства выезжают "в поле" встают в очередь в кассу и разыгрывают в порядке тренинга сложные ситуации.

"Пятерочка" создает внутреннюю типовую культуру, из которой должны логично вытекать все требованиях основной деятельности персонала. В учебном центре сотрудников не только обучают профессиональным навыкам, но и правилам поведения в компании, ведут беседы об основных культурных установках, которые здесь называют заповедями.

С одной стороны, правила призывают возлюбить покупателя как самого себя. Они звучит примерно так: "Клиент - наш лучший партнер", "Слушай и уважай потребителя", "Клиент имеет право на плохое настроение, мы - никогда". С другой стороны, сотрудников здесь называют партнерами и выдают каждому специальный именной паспорт знак принадлежности к корпорации. В программе обучения обязательна лекция об истории компании, где превозносятся ее успехи и раскрываются их причины.

Каждое утро, за пять минут до открытия магазинов, весь персонал компании проговаривает текст "утреннего настроя", или, как еще называют эту речевку, "клятвы партнера": "Я приложу все свои знания с целью удовлетворения основных запросов наших клиентов. Я учусь и развиваюсь вместе с компанией. Работа приносит мне радость и свободу. От моей активности зависит эффективность компании". По особо торжественным случаям исполняется гимн "Пятерочки", где есть такой куплет: "И к цели мы с тобою дойдем любой ценою! Сияй, зари восход! Вперед, "Пятерочка", вперед, страна нас ждет!".

В корпоративной газете печатают имена лучших менеджеров, поздравляют сотрудников с днями рождения и свадьбами. В книгу рекордов вписывают трудовые достижения, например, рекорд, поставленный водителями "Пятерочки": 340 рабочих часов на каждого (в пять раз больше нормы) в декабре 2001 г., в период пиковых предновогодних нагрузок. Начали книгу подвигов, куда вписан пока один случай: в магазине произошел сбой в компьютерных сетях, была утеряна отчетность за два дня - ее восстановили вручную, по кассовой ленте, в течение двух суток.