Анализ системы управления персоналом ПАО "Россельхозбанк"

Размещено на http://www.allbest.ru//

Размещено на http://www.allbest.ru//

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ Государственное БЮДЖЕТНОЕ образовательное учреждение высшего профессионального образования

Пермский НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ

ПОЛИТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

Курсовая работа по Менеджменту на тему:

Анализ системы управления персоналом ПАО «Россельхозбанк»

Выполнил: ст. гр. ЭПО-16В

Шакиров И.Р.

Проверил:

Подбельский Н.В.

Пермь, 2017

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования продиктована следующими обстоятельствами. В условиях экономического кризиса на предприятиях, как правило, основное внимание уделяется финансовым и правовым механизмам, используемым в рамках антикризисного управления. В отношении персонала часто проводится единственное мероприятие - сокращение штата с целью уменьшения затрат. Однако все признают ценность и важность собственно человеческого ресурса и значимость его вклада в успех деятельности организации. С другой стороны, практика показывает, что часто, когда организация находится в тяжелых условиях финансовой нестабильности, вопросы управления персоналом в системе приоритетов выбора действующих антикризисных механизмов уходят на последние места. Поэтому актуальность выбранной темы является очевидной.

Целью исследования является разработка мероприятий по совершенствованию управления персоналом организации.

В соответствии с целью были поставлены следующие задачи:

- рассмотреть понятие системы управления персоналом в организации, ее основные этапы и функции;

- провести анализ системы управления персоналом ПАО «Россельхозбанк»;

- разработать мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом.

Предметом исследования является анализ системы управления персоналом организации.

Объектом исследования выступает система управления персоналом Пермского филиала ПАО «Россельхозбанк».

Практическая значимость проведенного исследования заключается в том, что были разработаны мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом, которые носят практический характер.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИССЛЕДОВАНИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Понятие системы управления персоналом

Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия, заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их. Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами предприятия и использованием достижений отечественной и зарубежной науки и наилучшего производственного опыта Демидов, Л. С. Управление персоналом: Учебное пособие / Л. С. Демидов. - М.: РГ-Пресс, 2015. 34 с. .

Под управлением персоналом, или менеджментом персонала, понимается система видов деятельности, прежде всего, управленческой, как отдельных менеджеров, так и всего аппарата управления.

Управление персоналом представляет собой специфический вид управленческой деятельности, включающий обеспечение сотрудничества в коллективе, кадровую политику, обучение, информирование, мотивацию персонала и другие составные части работы руководителя.

Шапиро С., Шатаева О. выделяют «систему управления трудовыми ресурсами, под которой понимают взаимосвязанную совокупность целей, задач и основных направлений деятельности, а также различных видов, форм, методов и соответствующих механизмов управления, направленных на обеспечение постоянного роста эффективности производства, производительности труда и качества работы» Шапиро, С., Шатаева О. Основы управления персоналом. - М.: КноРус, 2016. 208 с. .

По мнению Демидова Л.С., «целями управления персоналом предприятия (организации) являются:

- повышение конкурентоспособности в рыночных условиях;

- повышение эффективности производства предприятия и его труда, в частности достижение максимальной прибыли;

- обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива» Демидов, Л. С. Управление персоналом: Учебное пособие / Л. С. Демидов. - М.: РГ-Пресс, 2015. 34 с. .

Наиболее общие 3 задачи управления персоналом: обеспечение кадрами; эффективное использование кадров; профессиональное и социальное развитие кадров. Следовательно, под управлением персоналом, или менеджментом персонала, понимается система видов деятельности, прежде всего, управленческой, как отдельных менеджеров, так и всего аппарата управления Веснин, В.Р. Управление человеческими ресурсами. Теория и практика: учебник /В. Р. Веснин. - М.: Проспект, 2014. 1035 с..

Как считает Караваев В.В., «управление персоналом имеет три уровня, или измерения: оперативный, тактический и стратегический. Они обусловлены различными масштабами задач и временем их выполнения. Оперативный уровень охватывает непосредственную область деловой активности персонала и соответствующую сферу влияния менеджмента персонала. Здесь представлены все функции управления персоналом, начиная от анализа данных о сотрудниках и кончая расчетом их стоимости, а также руководство персоналом. Тактический уровень подчеркивает принадлежность работы с персоналом общим процессам менеджмента персонала. Стратегический уровень включает две важнейшие ориентации производственного менеджмента персонала: на отношения и на информацию. Он призван повысить готовность к конкурентной борьбе, поддержать деловую стратегию, обеспечить прогнозирование сегментов внешнего рынка рабочей силы» Караваев, В. А.  Пути совершенствования системы управления персоналом компании /В. А. Караваев // Сибирская финансовая школа. 2012. № 2. С. 105-107. .

Эффективность управления персоналом, наиболее полная реализация поставленных целей во многом зависят от выбора вариантов построения самой системы управления персоналом предприятия, познания механизма его функционирования, выбора наиболее оптимальных технологий и методов работы с людьми.

Руденко А. отмечает, что «экономическая эффективность в области управления персоналом обычно понимается как достижение целей организации путем использования сотрудников по принципу экономичного расходования ограниченных средств» Руденко, А. Управление персоналом / А. Руденко, В. Котлярова. - М.: Феникс, 2017. 414 с. .

Этот принцип реализуется при наиболее благоприятном соотношении результата использования производственного фактора «труд» к масштабам его использования (продуктивность труда) и, соответственно, при наиболее благоприятном соотношении результатов труда работников и затрат на них (экономичность труда). При этом принято считать, что социальная эффективность реализуется в виде исполнения ожиданий, потребностей и интересов сотрудников. Эти потребности очень многообразны. Сюда относятся, например: хорошая оплата труда, приятные условия работы и возможности для развития личности. Идеальным принято считать такое сочетание перечисленных выше критериев, при котором достигается намеченный результат с минимальными затратами при условии обеспечения максимальной удовлетворенности и социальной защищенности работников.

На практике данное сочетание достигается редко. Возможным компромиссным подходом к решению этой проблемы, по мнению Кибанова А.Я., выступает достижение поставленных целей с минимальными издержками при соблюдении социальных прав работников. Решение проблемы сочетания экономической и социальной эффективности лежит в определении их приоритетов с учетом оптимального согласования текущих и перспективных результатов принимаемых кадровых решений. Один из важнейших постулатов данной концепции состоит в том, что обеспечить рост производительности труда и высокое качество товаров и услуг могут только удовлетворенные качеством трудовой жизни работники. Тем самым, оптимальные условия труда, уровень заработной платы, психологический климат в трудовом коллективе и возможности развития при соблюдении запланированных экономических показателей работы позволяют обеспечить организации стабильное положение в перспективе и процветание в условиях усиливающейся конкуренции на рынке Кибанов, А. Я. Оценка экономической и социальной эффективности управления персоналом организации: учеб.-практ. пособие / А. Я. Кибанов. - М.: Проспект, 2014. 44 с..

Таким образом, управление персоналом представляет собой специфический вид управленческой деятельности, включающий обеспечение сотрудничества в коллективе, кадровую политику, обучение, информирование, мотивацию персонала и другие составные части работы руководителя. Это достаточно сложный процесс, который невозможен без соответствующего знания о методах, принципах, стилях управления персоналом и без выработки соответствующей концепции управления.

1.2 Основные этапы и функции управления персоналом

Деятельность по управлению персоналом предприятия включает планирование трудовых ресурсов, набор персонала, отбор кандидатов на замещение вакантных рабочих мест, оплату труда, материальное стимулирование, развитие персонала и обучение.

1. Планирование персонала.

Термин «планирование персонала» включает в себя все проблемы сферы персонала, которые могут возникнуть в будущем. Это целевое планирование, во-первых, потребностей в области трудовых ресурсов и, во-вторых, мероприятий, которые должны проводиться для его создания, развития, сохранения, оплаты, а также для высвобождения Максимцов, М. Менеджмент / М. Максимцов, М. Комаров. - М.: Юнити-Дана, 2016. 343 с. .

Планирование персонала является одной из наиболее важных функций управления в организации. Планирование трудовых ресурсов - это количественное, качественное, временное и пространственное определение потребностей в трудовых ресурсах, которые необходимы для соответствия целям предприятия.

Цель планирования персонала заключается краткосрочном, среднесрочном и долгосрочном определении их качественного и количественного состава с целью обеспечения, как существования деятельности организации, так и ее экономического роста. Такая цель может быть достигнута в результате формирования оптимальной структуры трудовых ресурсов, а также наиболее эффективного и полного выполнения потенциала трудовых ресурсов и предприятия в целом. Наиболее эффективное применение трудовых ресурсов происходит в случае выполнения следующих условий [3, с. 119 Доничев, О. А. Методика оценки эффективности управления персоналом организации /О. А. Доничев, Д. Ю. Фраймович // Менеджмент в России и за рубежом. 2012. № 1. С. 119-123. :

- мотивации производительности (можно достичь при помощи системы премирования и материальных, групподинамичных и исходящих из рабочего задания поощрений);

- развития у сотрудников производственных навыков (можно достичь при помощи обучения и самообучения);

- обеспечения совместной работы трудовых ресурсов (можно достичь при помощи путем оптимизации и при структурировании трудовых ресурсов по группам).

Основу планирования персонала составляют собранные и переработанные данные. В связи с трудностью получения этих данных на ряде предприятий могут возникнуть проблемы Невская, Л.В. Поведенческий подход к стратегическому развитию персонала / Л.В. Невская, И.А. Эсаулова // Российское предпринимательство. 2013. № 2 (224). С. 112-116.:

- планирование персонала производится без уверенности. Оно должно было бы исходить из различных предположений о развитии производства и его технологий. В распоряжении же имеются лишь те количественные методы планирования, которые довольствуются существующей ситуацией с персоналом;

- трудности в планировании возникают в связи с тем, что не изучены все показатели влияния на планирование персонала;

- информация о плановых переменных должна анализироваться с целью выяснения того, что мешает сбору и соединению данных. Должны быть найдены такие методы планирования трудовых ресурсов, благодаря которым данные, относящиеся к планированию, были бы переработаны.

2. Набор персонала представляет собой процесс создания резерва возможных кандидатов на ту или иную должность, из резерва руководство организации выбирает наиболее подходящих сотрудников для замещения вакантных рабочих мест. Предприятие может самостоятельно делать эту работу или поручить её специальным (консультационным) фирмам, занимающимся подбором необходимого персонала. Набор резерва осуществляется как из внешних, так и из внутренних источников Невская, Л.В. Поведенческий подход к стратегическому развитию персонала / Л.В. Невская, И.А. Эсаулова // Российское предпринимательство. 2013. № 2 (224). С. 112-116.

3. Отбор кандидатов на замещение вакантных рабочих мест является важным и ответственным этапом формирования трудовых ресурсов предприятия. Процедура заключается в выборе из ряда претендентов одного или нескольких из них, в наибольшей степени отвечающих критериям отбора на конкретное вакантное место.

4. Оплата труда, материальное стимулирование. Материальное стимулирование - совокупность сознательно разрабатываемых обществом (трудовым коллективом) мер и средств по увязке результатов производственной деятельности и вознаграждения работников, направленных на достижение высоких конечных результатов, на основе использование материальных интересов. Непременным условием эффективности материального стимулирования является достоверная оценка результатов труда каждого работника, трудового коллектива. Такая оценка должна учитывать количество вложенного труда, измеренного продолжительностью рабочего времени, а также эффективность производства Орлова, А.Н. Кадровая политика на основе угрозы увольнения / А.Н. Орлова // Российское предпринимательство. 2014. № 13 (259). С. 165-176..

5. Развитие и обучение персонала. Цель обучения трудовых ресурсов - развитие интеллектуального потенциала сотрудников.

Развитие персонала организации заключается в Дементьева, А., Соколова М. Управление человеческими ресурсами. Теория и практика. - М.: Аспект Пресс, 2015. 352 с.:

- способности работника осознавать необходимость постоянной учебы для соответствия растущим требованиям;

- способности работников понимать необходимость командной или групповой работы в при условии активного участия всего персонала (не только высшего звена руководства);

- способности предприятия осознавать важнейшую роль каждого работника, а также важность развития его потенциала.

С помощью поощрений обучения организация позволяет работникам повышать профессиональный навык, создает крепкий «костяк» квалифицированных работников и осуществляет его опережающую подготовку. Без развития сотрудников не может быть успешного развития организации. Необходимо также отметить, что объектом инвестиций в персонал становятся именно сотрудники, а не собственники предприятия. Причины важности инвестиций в обучение и развитие работников заключаются в:

- необходимости повышения деловых качеств и активности каждого сотрудника с целью существования предприятия;

- сохранении конкурентоспособности организации, которое невозможно в отсутствие новых технологий, а обучение работе с новой техникой невозможно без значительных инвестиций в развитие персонала;

- мероприятиях развития работников, которые обеспечивают увеличение производительности труда, следовательно, их финансирование соответствует принципу экономической эффективности расходов Ермолов, Ю.А. Корпоративная система мотивации персонала и ее место в корпоративной культуре // Социально-экономические явления и процессы. 2013. № 7 (053). С. 55-60. .

Под профессиональным обучением персонала понимают любую деятельность, которое проводится сознательно, с целью развития и поддержания главных компетенций работников, требующихся для выполнения их функций в настоящее время, или для развития потенциала сотрудников, который необходим для выполнения работы в будущем.

На сегодняшний день в практике предприятий существует два вида обучения персонала: внутрипроизводственное и непроизводственное обучение. Обучение в рамках рабочего места осуществляют в ходе работы и выполнения должностных обязанностей. Данный вид обучения является наиболее дешевым и оперативным, он определяется тесной связью с ежедневной работой, делает легче процесс вхождения в учебный процесс работников, которые не привыкли к обучению в учебных заведениях. Обучение вне рамок рабочего места является более эффективным, однако оно связывается с дополнительными затратами денежных средств, а также необходимостью отвлечения работников от его функциональных обязанностей Караваев, В. А.  Пути совершенствования системы управления персоналом компании /В. А. Караваев // Сибирская финансовая школа. 2012. № 2. С. 105-107. .

Таким образом, управление персоналом предприятия включает планирование трудовых ресурсов, набор персонала, отбор кандидатов на замещение вакантных рабочих мест, оплату труда, материальное стимулирование, развитие персонала и обучение.

2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ПАО «РОССЕЛЬХОЗБАНК»

2.1 Краткая организационно-экономическая характеристика предприятия

ПАО «Россельхозбанк» был создан в соответствии с распоряжением Президента Российской Федерации от 15 марта 2000 г. № 75-рп в целях формирования единой национальной кредитно-финансовой системы обслуживания товаропроизводителей в сфере агропромышленного производства. 100% акций Банка принадлежат Российской Федерации в лице Федерального агентства по управлению государственным имуществом. Банк осуществляет свою деятельность в соответствии с законодательными и нормативными актами РФ, Уставом и на основании Генеральной лицензии на осуществление банковских операций от 25.07.2007 г., а также является участником системы страхования вкладов.

Сельскохозяйственное производство обладает спецификой и общенациональной значимостью в экономике России. Поэтому роль ПАО «Россельхозбанк» состоит в том, что он как финансовый агент государства выполняет множество социально-экономических задач, которые существенно отличаются от задачи остальных банков, специализирующихся на работе с другими отраслями народного хозяйства Российской Федерации.

Сфера основной деятельности Банка, в соответствии с Концепцией его развития, заключается в комплексном обслуживании агропромышленного комплекса России и смежных ему отраслей, а также помощь в реализации государственной политики в области сельского хозяйства. В настоящее время Банк является крупнейшим в РФ кредитором сельскохозяйственных товаропроизводителей.

Несмотря на приоритетность обслуживания предприятий АПК и смежных отраслей, Банк обслуживает и других клиентов. Спектр его услуг сегментирован по следующим категориям клиентов:

частные лица (кредитование, вклады, денежные переводы и платежи, валютно-обменные операции, операции с монетами из драгоценных металлов);

корпоративные клиенты (государственные закупочные интервенции, большой спектр различных кредитных программ, предоставление банковских гарантий, расчетно-кассовое обслуживание, финансирование внешнеторговых операций, международные расчеты, валютный контроль, зарплатные проекты, торговый эквайринг, депозитное обслуживание, операции с драгоценными металлами и др.);

другие кредитные организации (открытие и ведение корреспондентских счетов, операции на межбанковских рынках, операции с долговыми обязательствами, операции с наличной валютой).

В Концепции развития ПАО «Россельхозбанк» определена миссия Банка - обеспечение доступного, качественного и эффективного

удовлетворения потребностей сельскохозяйственных товаропроизводителей и

сельского населения РФ в банковских продуктах и услугах, всемерное содействие формированию и функционированию современной национальной кредитно-финансовой системы агропромышленного сектора России, поддержка развития агропромышленного комплекса и сельских территорий РФ.

В соответствии с уставом Банка органами его управления являются:

Общее собрание акционеров;

Наблюдательный совет;

Правление (коллегиальный исполнительный орган);

Председатель Правления (единоличный исполнительный орган).

В структуру Банка входят 78 филиалов, расположенных в Российской Федерации; 3 зарубежных представительства (Республики Беларусь, Казахстан и Таджикистан); 1427 дополнительных офисов; 45 операционных касс вне кассового узла; 12 операционных офисов. Филиалы подчинены непосредственно Головному офису Банка, остальные подразделения, входят как в структуру Головного офиса, так и в структуры филиалов.

В Пермском крае Банк представлен филиалом (Пермский региональный филиал ПАО «Россельхозбанк»), в структуру которого входят 7 дополнительных офисов.

Местонахождение филиала 614000, Пермский край, г. Пермь, Ленинский район, ул. Ленина, д. 50.

Рассмотрим основные технико-экономические показатели деятельности ПАО «Россельхозбанк», представленные в таблице 1.

Таблица 1

Динамика основных технико-экономических показателей деятельности ПАО «Россельхозбанк» в 2013-2015 гг., млн.руб.

Показатель	01.01.2014г.	01.01.2015г.	01.01.2016г.	Темпы роста, %
				2014 г. к 2013 г.	2015 г. к 2014 г.
Активы	1816269	2067492	2510939	113,83	121,45
Собственные средства	209059	218083	233713	104,32	107,17
Объем ссудной задолженности	1496222	1680210	2010135	112,30	119,64
Объем привлеченных средств	1060537	1217540	1796083	114,80	147,52
Доходы	152648	168285	191277	110,24	113,66
Расходы	141830	177619	266485	125,23	150,03
Чистая прибыль (убыток)	10818	-9334	-75208	-86,28	805,74

По данным таблицы видим, что ПАО «Россельхозбанк» ежегодно наращивает имущественное состояние, о чем свидетельствует увеличение стоимости активов и собственных средств банка. Деятельность банка по кредитованию и вкладам имеет положительную динамику на протяжении исследуемого периода. О развитии данных видов деятельности банка свидетельствует рост ссудной задолженности и объема привлеченных средств от клиентов юридических и физических лиц.

Сумма доходов также увеличивается в 2014 году на 10% , а в 2015 году - на 13%. Однако темпы роста расходов составили 25% в 2014 году и 50% в 2015 году, что намного быстрее темпов роста доходов. В результате этого, в качестве финансового результата в 2014-2015 гг. ПАО «Россельхозбанк» получает убыток, сумма которого увеличивается к концу исследуемого периода. Прежде всего, это обусловлено кризисным экономическим положением страны, повлекшим за собой неплатежеспособность населения и нестабильность деятельности банка.

Таким образом, ПАО «Россельхозбанк» является одним из крупнейших банков РФ. Сфера основной деятельности Банка, в соответствии с Концепцией его развития, заключается в комплексном обслуживании агропромышленного комплекса России и смежных ему отраслей, а также помощь в реализации государственной политики в области сельского хозяйства. Одним из филиалов Банка является Пермский региональный филиал, который реализует политику банка в Пермском крае.

2.2 Анализ кадрового состава организации

Рассмотрим основные характеристики трудовых ресурсов регионального филиала ПАО «Россельхозбанк» и динамике ряд лет - за период с 2013 г. по 2015 г.

Динамика численности кадрового состава представлена на рис. 1.

Рис. 1. Динамика численности работников филиала ПАО «Россельхозбанк», чел.

Как показывает рис. 1 на протяжении всего исследуемого периода, численность фактически принятых па работу меньше их числа, утверждённого по штату Филиала Банка. Увеличивается удельный вес исполнения количества штатных единиц, утверждённый Банком.

Динамика утверждённой и фактической численности имеет схожие тенденции, заключающиеся в снижении темпов её роста в исследуемом периоде. Темпы роста фактической численности составляют 129,7 и 118,0% соответственно.

Движение кадрового состава представлено на рис. 2.



Рис. 2. Движение кадрового состава филиала ПАО «Россельхозбанк», чел.

Анализ текучести кадров Филиала Банка, позволил сделать выводы об её снижении в исследуемом периоде. В Филиал Банка стали меньше принимать и меньше увольнять с работы.

Динамика возрастной структуры персонала Филиала Банка представлена на рис. 3.

Данный рис. 3 наглядно демонстрируют, что наибольший удельный вес составляют работники двух возрастных групп:

- от 35 до 55 лет - от 44,4 до 45 %;

-от 25 до 35 лет-41 -39%.

Рис. 3. Динамика возрастной структуры персонала филиала ПАО «Россельхозбанк», %

На третьем месте находится возрастная группа «менее 25 лет», на долю которой приходится в среднем 11%. Самый низкий удельный вес работников, которым более 55 лет: на их долю приходится 4,5% по состоянию на 01.01.2015 г. Однако следует отметить тенденцию некоторого снижения удельного веса сотрудников, которым менее 25 лет, в пользу сотрудников, которым более 55 лет. Так, удельный вес последних в исследуемом периоде вырос с 2,9 до 4,5%, а группы «менее 25 лет» снизился с 41,7 до 39,1%.

Динамика структуры образовательного уровня персонала Филиала Банка представлена на рис. 4.

Как показывает рис. 4 подавляющее большинство персонала Филиала Банка имеют высшее образование, однако его удельный вес последовательно сокращался в исследуемом периоде - 72,6; 69,4 и 68,7%% соответственно анализируемым датам. Перераспределение удельного веса отчасти произошло в пользу сотрудников, имеющих среднее специальное образование, доля которых выросла - 16,4; 17,5 и 18,5%% за 2013, 2014 и 2015 г. соответственно.

Доля работников, имеющих среднее образование, достаточно высока и составляет 9,3% по состоянию на 01.01.2016 г. Также, в исследуемом периоде увеличился удельный вес сотрудников, получающих высшее образование - с 1,6 до 3,5%.

Рис. 4. Динамика структуры образовательного уровня персонала филиала ПАО «Россельхозбанк», %

На рис. 5 представлена динамика структуры персонала с точки зрения длительности банковского стажа.

Рис. 5. Динамика структуры кадрового состава в зависимости от длительности банковского стажа, %

Как показывает рис. 5, более половины сотрудников Филиала Банка имеют небольшой банковский стаж - до 3-х лет. Доля таких сотрудников на 01.01.2014 г. составляла 51,5%, а затем выросла - 58,4 (01.01.2015 г.) и 58,2% (01.01.2016 г.). Второе и третье места по значимости удельного веса составляют служащие, имеющие стаж от 3 до 10 и от 10 до 20 лет. Удельный вес сотрудников, имеющих стаж работы от 3 до 10 лет составляет, 19,1%, а сотрудников, имеющих стаж работы от 10 до 20 лет - 17,2% по состоянию на 01.01.2011 г. В исследуемом периоде произошло снижение удельного веса указанных групп на 1-2 процентных пункта.

Итак, анализ кадрового состава Филиала Банка позволяет сделать выводы о том, что:

- отмечена положительная динамика численности сотрудников при снижении темпов её роста;

- наблюдается тенденция снижения текучести кадров;

- наибольшее количество сотрудников имеют возраст от 25 до 55 лет;

- подавляющее количество работников имеют высшее образование;

- более половины сотрудников имеют банковских стаж до 3-х лет.

Таким образом, наблюдается неоднородность структуры персонала филиала ПАО «Россельхозбанк» по различным признакам - возрасту, образованию, стажу работы. С учётом этих особенностей, а также с учетом стратегии развития Банка и специфики банковской деятельности, Банк и Филиал Банка разрабатывают кадровую политику, в том числе в части формирования и развития трудовых ресурсов.

2.2 Оценка действующей системы управления персоналом

Управление персоналом осуществляется в отделе по работе с персоналом банка, который, согласно Положению об отделе, выполняет следующие функции:

обеспечение филиала специалистами, обладающими необходимыми профессиональными и личностными качествами, в соответствии с потребностями филиала; проведение работы, направленной на эффективную расстановку кадров;

организация работы с молодыми специалистами;

обеспечение кадрового учета и кадрового делопроизводства;

проведение мероприятий в рамках системы деловой оценки персонала филиала;

организация работы с резервом кадров для выдвижения на руководящие должности;

организация обучения работников филиала;

организация процесса адаптации и социально-психологического сопровождения персонала;

реализация мероприятий по развитию корпоративной культуры банка.

Главным документом, регулирующим общие установки и целенаправленную деятельность органов управления РФ ПАО «Россельхозбанк» по формированию требований к работникам, их подбору, подготовке и рациональному использованию, является его кадровая политика.

Сущность кадровой политики филиала ПАО «Россельхозбанк» состоит в привлечении, закреплении и адекватном использовании высококвалифицированных сотрудников, в создании условий для реализации ими своего профессионального потенциала для эффективного функционирования банка. Главный принцип кадровой политики - эффективный труд, личный вклад каждого в общее дело должны достойно оцениваться.

Главной целью кадровой политики филиала является формирование такого кадрового потенциала, который в профессиональном отношении позволял бы обеспечивать реализацию целей банка. Основными задачами кадровой политики ПАО «Россельхозбанк» являются:

- определение общей стратегии, целей управления персоналом, формирование идеологии и принципов кадровой работы;

- планирование потребности в персонале с учетом существующего кадрового состава;

- привлечение, отбор и руководство персоналом;

- повышение квалификации персонала и его переподготовка;

- построение и организация рабочего процесса в банке, в том числе организация рабочих мест персонала мест, условий труда, содержания и последовательности выполнения работ и др.

Рассмотрим функции управления персоналом филиала более подробно. Формирование трудовых ресурсов:

1. Прогнозирование и планирование персонала. Основой прогнозирования потребности в персонале являются стратегия филиала, система целей в долгосрочной перспективе, ситуация на региональном рынке труда и результаты мониторинга персонала. Планирование потребности в персонале на год осуществляется по структурным единицам филиала с уточнениями в течение этого периода. Основой планирования численности персонала являются планы филиала, его организационные мероприятия.

2. Подбор персонала. Подбор персонала представляет собой единый комплекс мероприятий, поддерживаемый научно-методическим, организационным, кадровым, материально-техническим и программным обеспечением. Основной задачей подбора персонала является комплектование штата работниками из числа претендентов, чьи профессиональные, личностные и иные качества способствуют осуществлению деятельности Банка на высоком качественном уровне. Порядок подбора новых работников состоит из последовательных самостоятельных этапов, каждый из которых имеет четко поставленную задачу, схему действий и методы, а также ответственное должностное лицо.

Этапы подбора новых работников филиала ПАО «Россельхозбанк»:

участие в планировании подбора персонала в соответствии с потребностями подразделений;

формирование Заявки на подбор;

разработка квалификационных требований к кандидату;

поиск кандидатов на вакантную должность;

отбор кандидатов;

представление отобранных кандидатур руководителям (ответственным лицам) самостоятельных структурных подразделений Банка;

профессиональная оценка итоговых кандидатов,

проведение психологического тестирования;

заключительное собеседование с работниками службы безопасности с целью комплексной проверки анкетных данных кандидатов;

принятие решения о приеме.

3. Отбор персонала. Отбор на вакантные должности филиала ПАО «Россельхозбанк» производится на основе конкурса. Условия конкурса устанавливаются отдельно для каждой категории сотрудников по согласованию с руководителями структурных единиц. Конкурс проводится на основе открытости условий его проведения и объективности отбора и результатов. Первым этапом отбора кандидатов является рассмотрение полученных резюме. Вторым этапом отбора является телефонное интервью с кандидатом. Третьим этапом отбора является собеседование с кандидатом. Предпочтение при конкурсном отборе отдается кандидатам, имеющим: высшее образование; стабильный опыт работы и стаж работы по необходимой специализации; более высокую квалификацию.

4. Найм персонала. Найм сотрудников филиала ПАО «Россельхозбанк» производится по контракту в соответствии с Трудовым кодексом РФ. Найм специалистов и персонала производится на основе письменного трудового договора. При найме работникам, как правило, устанавливается испытательный срок, окончательное решение о приеме в штат производится по результатам испытательного срока.

5. Адаптация персонала. Процедура общей адаптации распространяется на всех сотрудников, вновь принимаемых в банке. Цель адаптации -- обеспечение более быстрого вхождения в должность вновь принятых работников, определение соответствия уровня квалификации и потенциала

поручаемой им работе, а также приобщение к единым корпоративным ценностям Банка. Порядок прохождения вновь принятыми работниками адаптационного периода изложен в Типовой программе адаптации вновь принятых работников Банка.

6. Ротация персонала. Ротация персонала филиала осуществляется в соответствии с планами их индивидуального развития и карьерного роста.

Планирование карьеры - обязательная составная часть кадровой политики филиала. Это обеспечивает и наиболее полное раскрытие потенциала каждого, кто приходит работать в ПАО «Россельхозбанк», и способствует решению стратегических задач, стоящих перед филиалом. При планировании карьеры каждого отдельного сотрудника принимаются во внимание следующие факторы: потребности филиала в персонале, исходя из стратегических планов и данных кадрового планирования; карьерные ожидания и профессиональные интересы работника, цели его профессионального и служебного развития; потенциал профессионального роста и служебного продвижения работника по результатам оценки (аттестации) и рекомендаций руководителей и наставников (для молодых специалистов).

Ротация создает условия для быстрого профессионального продвижения сотрудников филиала. Она подразумевает плановое служебное перемещение или существенное изменение должностных обязанностей работника. Ротация в ПАО «Россельхозбанк» регламентируется в соответствии с утвержденными планами и проводится с согласия работника с соблюдением действующего законодательства РФ.

7. Оценка персонала. По согласованию с руководителем самостоятельного структурного подразделения работник кадровой службы организует психологическое тестирование кандидата и подбирает необходимые психологические тесты. Результаты психологического тестирования определяют степень выраженности следующих групп профессиональных качеств, коррелирующих с успешной трудовой деятельностью: деловые качества, индивидуально-психологические и личностные качества. Отчет о результатах психологического тестирования в 3-х дневный срок работник кадровой службы направляет руководителю (ответственному лицу) самостоятельного структурного подразделения для принятия положительного решения о приеме или отказе в приеме на работу кандидата. После принятия решения по кандидату руководителем (ответственным лицом) самостоятельного структурного подразделения работник кадровой службы направляет данные кандидата в службу безопасности для дальнейшей проверки и согласования.

8. Обучение планируется и проводится с целью подготовки персонала к решению стоящих перед филиалом задач и повышения профессионального уровня персонала. Практика различных форм обучения постоянно практикуется в Филиале Банка и включает проведение различных тренингов, участие в программах повышения квалификации, в том числе, в Головном офисе Банке; участие в семинарах по основному направлению профессиональной деятельности и т.д.

9. Мотивация труда.

Основные составляющие системы оплаты труда представлены на рис. 6.

Размещено на http://www.allbest.ru//

Размещено на http://www.allbest.ru//

Рис. 6. Система оплаты труда работников филиала

Как наглядно показано на рис. 6, основными составляющими системы оплаты труда являются:

- должностной оклад. Размеры должностных окладов дифференцируются по категориям персонала и устанавливается Директором Филиала Банка в соответствии со штатным расписанием;

- персональные надбавки к должностному окладу могут устанавливаться в пределах сумм, предусмотренных на выплату заработной платы и при наличии финансовых возможностей. Указанные надбавки не могут превышать 50 % должностного оклада;

- премия за основные результаты деятельности выплачивается по итогам работы за месяц за производственные результаты работы. Каждому работнику размеры премирования устанавливаются индивидуально в зависимости от оценки результатов его деятельности. Распределение премии среди членов коллектива производится с учетом трудового вклада каждого работника в общие результаты работы структурного подразделения, его активности, инициативы и роли в решении задач, стоящих перед Банком. Учитывается отношение работника к своим обязанностям, поручениям, его профессионализм и квалификация, отношение к клиентам Банка. Работник может быть лишен премии полностью или частично при установлении фактов производственных упущений;

- доплаты и надбавки, предусмотренные законодательством РФ, включают процентные надбавки и районные коэффициенты.

В соответствии с утвержденными в установленном порядке нормативными документами Банка работникам могут выплачиваться премии по итогам работы за год, единовременные вознаграждения, премия по решению руководства Банка.

Согласно Правилам внутреннего трудового распорядка ПАО «Россельхозбанк», за достижения в работе сотрудникам:

Объявляют благодарность.

Выдают почетную грамоту.

Назначают звание лучшего в профессии.

Также используется такой метод нематериального стимулирования как доска почета, на которой вывешивают фотографии лучших специалистов.

Вместе с тем, работники несут ответственность за совершение дисциплинарных проступков, то есть неисполнение или ненадлежащее исполнение по вине работника возложенных на него трудовых обязанностей. За совершение дисциплинарного проступка работодатель применяет следующие дисциплинарные взыскания: замечание, выговор и увольнение по соответствующим основаниям.

10. Формирование резерва. Формирование Резерва кадров проводится в целях постоянного пополнения кадров руководителей подразделений Банка высококвалифицированными специалистами; своевременного замещения вакансий по должностям руководителей; повышения качества подбора и расстановки руководящих кадров; снижения рисков при назначениях руководящих работников; сокращения периода адаптации при назначении работника на вышестоящие должности; мотивации карьерного роста работников и дополнительного стимулирования их к повышению образовательного уровня и профессиональной квалификации.

Резерв кадров филиала ПАО «Россельхозбанк» делится на уровни:

- резерв кадров для замещения должностей номенклатуры Правления ЦБ и руководителей самостоятельных структурных подразделений головного офиса Банка - резерв I уровня;

- резерв кадров для замещения должностей уровня руководителя структурного подразделения головного офиса или филиала Банка, управляющего дополнительным офисом филиала - резерв II уровня.

Таким образом, основными функциями управления персоналом филиала ПАО «Россельхозбанк» являются: прогнозирование и планирование; подбор, отбор и наем; адаптация, ротация и оценка; мотивация труда и формирование кадрового резерва.

3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ

Пермскому филиалу ПАО «Россельхозбанк» необходимо улучшение качественных характеристик (профессионального уровня) персонала, которое связано, прежде всего, с обучением, переподготовкой и повышением квалификации персонала.

Цель обучения, которую необходимо ставить руководству филиала ПАО «Россельхозбанк», - качественная подготовка управленческих кадров для достижения наилучших показателей экономической деятельности, обеспечивающих рост прибыли.

По нашему мнению, исходя из выявленных потребностей банка, необходимо отправить на курсы повышения квалификации следующих работников: двух заместителей директора, главного бухгалтера, двух его заместителей, начальника отдела финансового мониторинга.

Рассмотрим затраты на повышение квалификации сотрудников филиала ПАО «Россельхозбанк», которые состоят из расходов на курсы и семинары, а также затрат на повышение заработной платы в результате успешно пройденного курса обучения (10% от оклада). Расчеты представим в таблице 2. управление персонал организационный кадровый

Следовательно, согласно расчетам в таблице 2, общая сумма затрат на курсы и семинары, предусмотренные графиком повышения квалификации, составят 80220 руб.

Суммарные годовые затраты на повышение оклада в результате успешного прохождения курса обучения составят 168 672 руб.

Тогда общие затраты на повышение квалификации сотрудников Пермского филиала ПАО «Россельхозбанк» составят:

80220 + 168672 = 248 892 руб.

В результате повышения квалификации работников филиала ПАО «Россельхозбанк» методом экспертных оценок было предположено увеличение доходов на 5% к уровню отчетного года.

Таблица 2

Расходы на повышение квалификации сотрудников Пермского филиала ПАО «Россельхозбанк»

Категория обучаемых сотрудников	Затраты на курсы и семинары	Годовые затраты на повышение оклада
	Количество	Цена	Стоимость	Оклад (совокупный, годовой)	10% от оклада
Заместитель директора	2	12450	24900	549600	54960
Главный бухгалтер	1	23700	23700	275400	27540
Заместитель бухгалтера	2	9920	19840	449520	44952
Начальник отдела финансового мониторинга	1	11780	11780	412200	41220
Итого	6	-	80220	1686 720	168 672

Следовательно, сумма дополнительного дохода в результате повышения квалификации сотрудников составит:

6794 532 * 5% = 339 727 тыс.руб.

Тогда рассчитаем эффективность предлагаемого обучения для работников организации, которая выражается в показателе:

ROI = (Доход от программы - затраты на программу) / (1)

затраты на программу *100%.

ROI = (339 727 тыс.руб. - 248 892) / 248 892 * 100 = 36,5%.

Расчеты обобщим в таблице 3.

Таблица 3

Расчет эффективности повышения квалификации персонала Пермского филиала ПАО «Россельхозбанк»

Показатель	Сумма
Затраты на повышение квалификации, тыс.руб.: - стоимость курсов и семинаров; - годовые затраты на повышение окладов на 10% по результатам обучения.	248 892 80 220 168 672
Фактический уровень доходов филиала, тыс.руб.	6794 532
Дополнительный доход в результате повышения квалификации работников (5%), тыс.руб.	339 727
Экономическая эффективность (п.3 - п. 1) / п. 3 * 100, %	36,5

Таким образом, эффективность предложенного повышения квалификации работников филиала ПАО «Россельхозбанк» является достаточно высокой - 36,5%, так как сумма затрат на обучение составляет 3,7% в сумме доходов 2015 года.

Также рекомендуется регулярно проводить анкетирование сотрудников. Например, рекомендуется проводить анкету оценки качеств руководителя «Что я думаю о своем руководителе», которая представлена в приложении 1.

Эта анкета позволит выявить отношение персонала к руководству, а также оценить уровень их работы с персоналом в психологическом аспекте. Данная анкета должна заполняться анонимно каждым работником, кроме директора. При этом предлагается отвечать на вопросы, касающиеся профессионализма и личных качеств директора, его заместителей, руководителей подразделений Пермского филиала ПАО «Россельхозбанк».

Система оплаты должна создавать у работников Пермского филиала ПАО «Россельхозбанк» чувство уверенности и защищенности, включать действенные средства стимулирования и мотивации, обеспечивать процесс воспроизводства затраченной энергии (восстановления работников).

Доплата за основные результаты деятельности, применяемая в системе оплаты труда работников филиала ПАО «Россельхозбанк», основана на оценке индивидуального труда и определяется качественными критериями. Тем не менее, данный вид премий перестал выполнять необходимые функции, возложенные на нее первоначально. Это связано с тем, что отсутствуют конкретные критерии и их количественная оценка, которые позволили бы работнику понять сущность доплаты за результаты труда. То есть работники не способны соотнести фактическую эффективность своего труда с требуемой для получения доплаты, так как нет ясных критериев оценки. Кроме того, крайне редко высшее руководство прислушивается в указанном вопросе к мнению непосредственных руководителей того или иного работника. В результате, многие работники, считая свой труд более эффективным, не получив соответствующего поощрения, разочаровываются в объективности начисленной заработной платы, что производит антистимулирующий эффект.

Следовательно, необходимо разработать конкретные критерии оценки эффективности труда для усиления роли и стимулирующего характера доплат за результаты труда. При этом оценка эффективности труда должна производиться по пятибалльной шкале, где единица соответствует наиболее низкому значению рассматриваемого критерия, а пятерка - наиболее высокому. В таблице 4 представлены критерии для оценки эффективности труда руководителей и специалистов.

На сегодняшний день размер доплаты за результаты труда для работников банка составляет 50% от оклада. Следовательно, при соответствии всем предлагаемым критериям оценки (сумма баллов должна составлять: 5 баллов * 9 критериев = 45 баллов) работник будет получать указанную сумму (50%). При несоответствии (баллы от 4 и ниже) - процент доплаты должен быть снижен.

Рассмотрим пример по оценкам, представленным в таблице 4. Для расчета процента доплаты рассчитаем общую сумму баллов:

6 + 12 + 20 = 38 баллов.

Таблица 4

Предлагаемые критерии оценки результатов труда работников филиала ПАО «Россельхозбанк»

Критерий	1	2	3	4	5
1. Профессиональная компетентность				+
2. Умение оперативно принимать решения					+
3. Способность адаптироваться к новой ситуации и применять новые подходы к решению возникающих проблем			+
4. Своевременность исполнения должностных обязанностей, ответственность за результаты работы				+
5. Интенсивность труда (способность в короткий срок справляться с большими объемами работ)			+
6. Умение работать с документами					+
7. Способность организовывать, контролировать работу подчиненных					+
8. Способность за короткий срок осваивать новые технические средства, обеспечивающие повышение производительности труда и качества работ				+
9. Производственная этика, стиль общения					+
Итого	0	0	6	12	20

Используя принцип пропорции, находимо необходимый процент доплаты в данном примере (45 баллов соответствует доплате в размере 50%):

38 баллов * 50 / 45 баллов = 42%.

Следовательно, оцениваемому работнику должна быть начислена доплата за эффективность труда в размере 42%.

Оценка эффективности труда конкретного работника по указанным критериям должна осуществляться не на уровне высшего руководства, а на уровне непосредственных руководителей. То есть специалисты должны оцениваться непосредственными руководителями, а руководители среднего звена - вышестоящими руководителями, контролирующими выполнение их обязанностей. Причем данная оценка должна проводиться официально, в виде письменных докладов руководству. В итоге, данные об эффективности труда всех работников (по соответствующим руководящим уровням) будут предоставляться высшему руководству, которое будет принимать окончательное решение по распределению доплаты за результаты труда.

Кроме того, как показало исследование, сотрудникам филиала ПАО «Россельхозбанк» не понятен принцип начисления годового бонуса, они хотели бы принимать участие в выборе награждаемых коллег. Для этого по итогам года предлагается проводить своеобразное анонимное голосование путем сбора голосов в специальном ящике. Каждый работник на специальном небольшом бланке должен указать фамилии работников или руководителей, заслуживающих, по его мнению, получение годового бонуса. Основным критерием выбора при этом должно служить то, насколько выбранный кандидат приложил усилия к росту выручки и прибыли предприятия в целом. С учетом собранных голосов высшее руководство должно принимать решение о начислении годового бонуса, что позволит повысить объективность данного вида доплат и его стимулирующий характер в глазах всех работников предприятия.

Таким образом, предложенные рекомендации позволят повысить эффективность системы управления персоналом в филиале ПАО «Россельхозбанк».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По итогам проведенного исследования можно сделать следующие выводы. Управление персоналом представляет собой специфический вид управленческой деятельности, включающий обеспечение сотрудничества в коллективе, кадровую политику, обучение, информирование, мотивацию персонала и другие составные части работы руководителя. Это достаточно сложный процесс, который невозможен без соответствующего знания о методах, принципах, стилях управления персоналом и без выработки соответствующей концепции управления.

Управление персоналом предприятия включает планирование трудовых ресурсов, набор персонала, отбор кандидатов на замещение вакантных рабочих мест, оплату труда, материальное стимулирование, развитие персонала и обучение.

ПАО «Россельхозбанк» является одним из крупнейших банков РФ. Сфера основной деятельности Банка, в соответствии с Концепцией его развития, заключается в комплексном обслуживании агропромышленного комплекса России и смежных ему отраслей, а также помощь в реализации государственной политики в области сельского хозяйства. Одним из филиалов банка является Пермский региональный филиал, который реализует политику банка в Пермском крае.

Проведенный анализ кадрового состава Филиала Банка позволяет сделать выводы о том, что отмечена положительная динамика численности сотрудников при снижении темпов её роста; наблюдается тенденция снижения текучести кадров; наибольшее количество сотрудников имеют возраст от 25 до 55 лет; подавляющее количество работников имеют высшее образование; более половины сотрудников имеют банковских стаж до 3-х лет. Следовательно, наблюдается неоднородность структуры персонала филиала ПАО «Россельхозбанк» по различным признакам - возрасту, образованию, стажу работы. С учётом этих особенностей, а также с учетом стратегии развития Банка и специфики банковской деятельности, Банк и Филиал Банка разрабатывают кадровую политику, в том числе в части формирования и развития трудовых ресурсов.

Основными функциями управления персоналом филиала ПАО «Россельхозбанк» являются: прогнозирование и планирование; подбор, отбор и наем; адаптация, ротация и оценка; мотивация труда и формирование кадрового резерва. Они имеют как достоинства и недостатки.

Для устранения недостатков системы управления персоналом были предложены некоторые рекомендации, в частности, улучшение качественных характеристик (профессионального уровня) персонала, которое связано, прежде всего, с обучением, переподготовкой и повышением квалификации персонала. Затраты на повышение квалификации сотрудников будут состоять из расходов на курсы и семинары, а также затрат на повышение заработной платы в результате успешно пройденного курса обучения (10% от оклада). В результате повышения квалификации работников методом экспертных оценок было предположено увеличение доходов на 5% к уровню отчетного года. Расчеты показали, что эффективность повышения квалификации работников филиала ПАО «Россельхозбанк» является достаточно высокой - 36,5%.