Анализ системы мотивации в ООО "Сантехстройсервис"

Размещено на http://www.allbest.ru//

Размещено на http://www.allbest.ru//

Введение

По мере развития экономики всякого государства торговля всегда занимала все большее место в области международных отношений государств и в обязательном развитии ее внутренней экономики. Рассуждая о торговле в РФ, нельзя не подметить, что ситуация в экономике последних двух десятилетий собственно привела к трансформации уровня всех внешнеторговых отношений. Это влекло за собой те видоизменения и во всех внутренних взаимодействиях торговли.

Эффективность деятельности компании, занимающейся производством и последующим сбытом продукции, напрямую связана с мотивацией сбытового персонала. Мотивация предполагает стремление не только к увеличению продаж, но и к внедрению маркетинговых и управленческих инноваций, улучшение условий труда сотрудников, совершенствование методов работы с клиентами и в целом стимулирует развитие компании.

Разнообразие подходов к мотивации сбытового персонала и их разнонаправленность требует внедрения на предприятиях специфических систем мотивации, которые учитывают широкий набор факторов от личных интересов менеджмента и сотрудников до особенностей организации бизнес-процессов. Как правило, эффективность одних и тех же методов стимулирования сотрудников отдела сбыта может быть разноэффективной на разных предприятиях, и в этой связи построение системы мотивации сбытового персонала - это сложный аналитический процесс, который должен учитывать широкий ряд интересов занятых в бизнесе сторон. Результат формирования такой системы всегда уникальный, учитывающий индивидуальную специфику предприятия, его сотрудников и особенностей деятельности в сфере продаж.

Концепция мотивации персонала на уровне организации зародилась в XX веке и по настоящий момент времени постоянно трансформируется и совершенствуется. Но, как показывает практика, управление мотивацией в большинстве отечественных компаний существенно отстает от современных научных достижений в данной области. В основной массе как коммерческих, так и государственных организаций применяется устаревший подход - стимулирование, а большинство топ-менеджеров в практике управления торговым персоналом уделяют слишком мало внимания управлению мотивацией персонала. Чаще мотивация персонала сводится только к материальному стимулированию, системе поощрений и санкций.

В условиях развивающейся конкуренции между отечественными компаниями на российском рынке, а также по мере выхода на него иностранных конкурентов, набирает актуальность вопрос максимизации эффективности управленческой деятельности, в том числе и повышения результативности сбытовой деятельности. Построение эффективной системы мотивации сбытового персонала - это безусловный перспективный ресурс, при помощи которого можно качественно воздействовать на результаты хозяйственной деятельности предприятия. Совершенствование подходов к мотивации сбытового персонала, их экономическая обоснованность и простота реализации - одно из ключевых направлений развития кадрового менеджмента.

В век высоких технологий требования к методам, позволяющим эффективно управлять персоналом, предъявляются иные, чем, скажем, даже в 90-е годы ушедшего столетия. Это связано, прежде всего, с возросшим уровнем образования, а также с более высокими социальными ожиданиями самих сотрудников. Первостепенной задачей любого менеджера по персоналу сегодня является мотивация сотрудников к достижению целей предприятия [61].

Для успешной деятельности организации в наши дни недостаточно исполнительных работников, необходимо, чтобы они максимально стремились к самореализации, были организованными и инициативными, ну и, конечно, ответственными. Максимальной отдачи, как известно, можно ожидать только в том случае, если человек имеет возможность реализовать и раскрыть свои качества в данной компании. Пробудить подобный интерес при помощи устаревших методов контроля и материального стимулирования практически невозможно.

Для того чтобы понять, какой должна быть эффективная система мотивации сотрудников, нужно обратиться к самому понятию мотивации. Как известно, она подразумевает побуждение к действию ради достижения целей предприятия или личных целей. С точки зрения психологов, существует два вида мотивации: внешняя и внутренняя. Последняя связана непосредственно с содержанием самой деятельности, с заинтересованностью в конечном результате, с осознанием собственной значимости, а также с возможностью развивать способности, совершенствовать умения. Внешняя мотивация сотрудников включает в себя социальные гарантии, оплату труда, поощрения (либо наказания) и перспективы продвижения по карьерной лестнице. Наиболее эффективной признана система, сочетающая эти методы.

Кроме того, в нынешней экономической ситуации ориентиро-вать сотрудников на творческий поход к выполнению обязанностей с помощью только материального стимулирования сложно. Тем боль-шее внимание HR-менеджеров привлекает нематериальная мотивация сотрудников.

Материальные стимулы, как известно, включают в себя факто-ры прямые и косвенные. К прямым относят:

? сдельную или повременную оплату труда; ? участие в доходах предприятия; ? оплату обучения; ? премирование.

Теоретической и методологической основой выпускной квалификационной работы в этом направлении стали работы таких специалистов как: (А.Д. Шмит, В.П. Чемеков, М.В. Томилова, А.В. Райченко, В.Д. Маркова и др.)

Основной целью выпускной квалификационной работы является разработка системы мотивации для персонала компании розничной торговли.

Для достижения этой цели необходимо решить следующие задачи:

Изучить теоретические аспекты системы мотивации персонала;

Ознакомиться с существующими основами мотивации труда в ООО «Сантехстройсервис»;

Проанализировать функционирующую систему мотиваций сотрудников в ООО «Сантехстройсервис»;

Обнаружить имеющиеся проблемы в системе мотивации персонала и найти пути их решения.

Объектом исследования является: система мотивации персонала в ООО «Сантехстройсервис».

Предметом исследования являются мероприятия по повышению эффективности системы мотивации для персонала ООО «Сантехстройсервис»

Научная новизна работы заключается в применении методов оценки и анализа системы мотивации персонала на предприятии розничной торговли.

Практическая значимость работы заключается в разработке и практическом применении мероприятий по повышению эффективности системы мотивации для персонала компании розничной торговли в ООО «Сантехстройсервис».

Структура выпускной квалификационной работы состоит из введения, трех глав и заключения. В первой главе описаны теоретические аспекты по разработке системы мотивации, во второй главе представлена практическая часть работы, в которой рассмотрены общая характеристика ООО «Сантехстройсервис», действующая система мотивации в организации, в третьей главе даны рекомендации и предложения по улучшению системы мотивации.



Теоретические аспекты системы мотивации персонала

Сущность, функции и принципы мотивации персонала

Мотивация сотрудников - задача непростая, и требует творче-ского подхода. Активно эта тема стала обсуждаться около 5 лет назад. Сейчас существует множество курсов и семинаров, обучающих развивать корпоративную этику, синхронизировать цели компании и сотрудников. Ведь не секрет, что сегодняшним HR-менеджерам в борьбе за специалистов зачастую приходится конкурировать на уровне эмоций, ощущений, иных нематериальных ценностей. А это требует сложной методологической работы с целью изучения особенностей конкретных сотрудников, их мировоззрения и жизненных ценностей, для того чтобы максимально соотнести их с ценностями компании. Только так можно подойти к грамотному формированию корпоративной культуры.

Маркетинговая деятельность направлена на определение перспективных сегментов рынка продукции как внутри страны, так и за рубежом, на определение перспективных направлений, в т.ч. и на экспорт, установление потенциальных заказчиков, определение ценовой политики и сроков поставок. Большое внимание уделяется анализу возможностей предприятия по изготовлению продукции, намеченной к выпуску.

Виды мотивации персонала немного различаются у разных авторов, но несложно выделить несколько основных.

Виды мотивации персонала по основным группам потребностей: материальная (стремление сотрудника к достатку), трудовая (содержание и условия работы), статусная (стремление индивида занять более высокое положение в команде, отвечать за более сложную и квалифицированную работу).

Виды мотивации персонала по используемым способам: нормативная (воздействие с помощью информирования, внушения, убеждения), принудительная (использование угрозы неудовлетворения потребностей, принуждения, власти), стимулирование (косвенное воздействие на личность, блага и стимулы, побуждающие сотрудника к нужному поведению).

Виды мотивов по источникам возникновения: внутренняя и внешняя.

Внешние мотивы - это воздействие извне, с помощью определенных правил поведения в коллективе, через приказы и распоряжения, оплату работы и т.д.

Внутренние мотивы - это воздействие изнутри, когда сам человек формирует мотивы (например, познание, страх, желание достичь определенной цели или результатов, и т.п.). Последний вид стимулирования гораздо эффективнее, чем первый, поскольку работа выполняется качественнее и на нее тратится меньше усилий.

Виды мотивации персонала по направленности на достижение целей и задач организации: положительная и отрицательная. Положительная - это персональные бонусы и премии, поручение наиболее важной работы и VIP-клиентов и т.д. Отрицательная - это различные замечания, выговоры и взыскания, психологическая изоляция, перевод на нижестоящую должность и т.п. Причем все виды взысканий должны доводиться и объясняться всему коллективу, а не только конкретному индивиду [17].

В Обществе установлена повременная форма оплаты труда, зависящая от фактически отработанного времени. Оплата труда для сотрудников отдела сбыта выражена в виде должностного оклада. В величину месячного должностного оклада/тарифной ставки не включаются доплаты, надбавки, иные компенсационные, социальные и стимулирующие выплаты.

Надбавки стимулирующего характера вводятся с целью усиления материальной заинтересованности работников Общества, достижения лучших конечных результатов деятельности, улучшения качества работы, создания условий для проявления творческой активности и инициативы каждого работника.

В обществе установлены следующие виды премий и вознаграждений:

? вознаграждение по итогам работы за месяц;

? разовые выплаты за выполнение необходимых работ по сроковым графикам (разработка КД и ТД, изготовление изделий, проведение испытаний, профилактические работы, ремонт оборудования и т.д.);

? разовые премии за выполнение НИОКР, за качество выполняемых работ, превышение нормативов и плановых заданий, выполнение дополнительных работ, высокие достижения в труде и иные подобные показатели.

Вознаграждение по итогам работы за месяц:

? Работники Общества вознаграждаются за отчетный месяц в зависимости и с учетом следующих показателей:

? Степень загрузки производственных мощностей предприятия не менее 65% от расчетной мощности.

? Доля постоянных заказчиков не менее 70% от общего объема заказчиков (по договорам).

Деятельность любой компании зависит от того насколько хорошо разработана система мотивации персонала и соблюдается последовательность ее выполнения. Очень многие руководители полагают, что чем больше благ и вознаграждений они предоставят работнику, тем выше будет его стимул к труду. Последние исследования сотрудников кадровых агентств показали, что ситуация обстоит несколько иначе. Ими доказано и научно обосновано, что любая система мотивации персонала к труду содержит в себе множество парадоксов, которые должен учитывать руководитель при разработке кадровой политики организации.

Все меры стимулирования упираются в человеческий фактор. Они направлены на выявление скрытого потенциала сотрудников и разработку таких мер, чтоб направить этот ресурс на благо компании, чем обеспечить ей стабильно высокий рост прибыли. Вся трудность в создании системы заключается в правильной оценки потенциала пер-сонала и необходимости учета других факторов, влияющих на желание человека добиваться результата. Бил Гейтс говорил о том, что если из его корпорации уйдут 20 основных сотрудников, то он может смело объявить о своем банкротстве. Таким образом, система мотивации персонала должна не только материально и социально вознаграждать всех работников, но главным образом выделить среди них основное звено, которые будет приносить максимальную прибыль.

Интересен тот факт, что в компании абсолютно не существует нейтральных моментов, которые никак бы не влияли на работоспособность сотрудников. Все, что здесь имеется носит либо мотивирующий, либо демотивирующий характер. Исходя из этого тезиса, руководитель должен создать такую среду вокруг сотрудников, которая максимально стимулировала бы их труду и личностному развитию. В офисе должны появляться технические новинки, отсутствовать отвлекающие предметы, строго соблюдаться установленный дресс-код. Но и это не гарантирует, что повышение мотивации персонала будет происходить постоянно без каких либо сбоев. Всему причиной опять же стал человеческий фактор.

Мотивация - это реакция персонала на действия администрации организации (рисунок 1.1).

Рис. 1.1 - Взаимосвязь и взаимозависимость понятий «стимулы», «стимулирование», «мотивы», «мотивация»

Даже самый перспективный сотрудник может в один момент утратить интерес к делу, которым он занимается. Причиной этому могут стать изменения в личной жизни, переосмысление ценностей. В этом случае любые способы мотивации персонала не будут иметь никакого результата.

Исходя из всего выше сказанного, система мотивации персонала должна базироваться не только и не столько на комплексе поощрительно - взыскательных мер, но прежде всего на выявлении внутренних потребностей сотрудника. Необходимо его личные цели объединить с задачами организации, в которой он работает. Человек должен ощущать значимость и ценность того, что он производит. Только собственные достижения, которые ему дались ему с определенными усилиями, будут значимы для него и будут являться причиной для дальнейшего развития.

Еще одним подводным камнем качественной эффективной мотивации является то, что сотрудник в определенный момент достигает своего карьерного максимума в компании, «перерастает» ее. Руководитель, создавший все условия для его профессионального и личностного роста и получивший в итоге ценного работника, его просто теряет. Во избежание этой ситуации специалисты советуют опять же обратиться к потребностям сотрудника и вывести его отношения с начальством на новый уровень, преобразовав их в партнерство. Это поможет сохранить важного для компании человека на своем месте.

Созданием мотивационной системы - это очень трудоемкое дело, требующее от специалистов знаний психологии, экономики, стратегического мышления. Даже, когда все варианты развития событий были проработаны, всегда может произойти непредвиденная ситуация. Это обусловлено высоким значением человеческого фактора, действия которого подчас не поддаются контролю.

Для разработки мотивационной системы были поставлены следующие цели:

Первая цель: «проведение исследования теоретико-методических подходов к организации стимулирования сбытовой деятельности в организации». Для реализации данной цели поставлены следующие задачи:

- рассмотреть содержательные и мотивационные теории мотивации, представить их описание и выделить особенности;

- определить гигиенические и мотивирующие факторы в деятельности сбытового персонала;

- провести сравнение актуальных теорий мотивации сбытового персонала и оценить их применимость в современной практике.

Таким образом, обобщая данные принципы, схему мотивационного процесса можно представить в виде последовательного, многоступенчатого цикла, отражающего взаимосвязь потребностей, мотивов и целей (рисунок 1.2).

Рис. 1.2 - Схема мотивационного процесса

Ключевой ценностью для IT-специалиста является возможность самореализации и творческого подхода к решению "математических" задач. "Для одних сложные задачи - это личностный ориентир для развития. Для других - долгосрочные инвестиции в себя: повышение рыночной капитализации за счет накопления опыта, навыков и знаний, - говорит Александр Шахов, руководитель департамента IT/Telecom и Media кадрового агентства (КА) "Юнити". - Нередко уникальный проект мотивирует разработчиков больше, чем размер дохода, но, безусловно, сильно снижать планку не стоит - заработная плата должна быть более или менее в рынке".

Привлечь кандидата. Успешность поиска IT-профессионала во многом зависит от баланса масштаба компании и личности кандидата. Нетривиальные задачи - это, возможно, единственный шанс для молодых компаний заинтересовать качественного специалиста. Позвольте профессионалу сразу оценить свою роль и функции в реализации главных задач компании: детальное описание целей компании поможет ему спроецировать перспективы на собственный бэкграунд.

"Сейчас на рынке существует высокий спрос на разработчиков Java, JavaScript, iOS и Android, - говорит эксперт КА "Юнити". - Многие работодатели активно работают с выпускниками (или начинают задумываться об этом), привлекают специалистов из других регионов, в том числе с готовностью перевозить их за свой счет или специально открывая офисы, если позволяют ресурсы и если они понимают, что речь идет долгосрочных проектах. Но сильных специалистов все равно не хватает, и при такой высокой конкуренции за кадры есть только два выхода: или предлагать заработные платы больше, чем у других, или заинтересовывать более масштабными и нетривиальными задачами".

Удержать сотрудника. Ключевое значение в мотивации при удержании персонала имеет индивидуальный подход при постановке задач. Компании выявляют скрытые интересы, стараются адаптировать проекты под конкретную личность. "Мы всегда опираемся на экспертизу и опыт сотрудников в необходимой области, принимаем во внимание их управленческие и лидерские компетенции, обязательно учитываем предпочтения каждого, - рассказывает Татьяна Золотарева, вице-президент по персоналу компании "Техносерв". - Сотрудники чувствуют за собой право выбора, становятся более свободными в своих решениях, укрепляется командный дух. Видя лояльность со стороны компании, IT-профессионалы тоже готовы идти на уступки: в критически важных ситуациях они возьмутся за менее интересный для них проект и будут работать с полной отдачей".

Еще один вариант решения проблемы, который предлагают руководители HR-служб, - использовать горизонтальные перемещения. Их стоит трактовать как стимулирование интереса персонала к умению выполнять разноплановые задачи. Допустимо и делегирование части полномочий руководителя сотруднику с выделением ему группы подчиненных и возложением ответственности за выполнение проекта. Это позволит специалисту проявить себя, почувствовать самостоятельность в выборе решений, реализовать собственные идеи.



Коллектив как генератор опыта

Из потребности IT-специалистов в самосовершенствовании вытекает еще один мотивирующий фактор - они ценят работу в коллективе IT-профессионалов. Общение с коллегами для них - еще один способ получить нужный опыт. Однако, несмотря на то что программистам важно быть частью команды единомышленников, они склонны к самостоятельной работе. Поэтому заставить IT-персонал участвовать в стандартных и единых для всех регулярных "летучках" или мозговых штурмах вряд ли получится. Здесь нужен иной подход, чтобы специалист чувствовал некую свободу в корпоративном общении, избегал "обязательных" планерок и мог обсуждать задачи и принимать решения совместно с коллегами в удобное ему время, например при помощи групп или сообществ в мессенджерах.

Привлечь кандидата. IT-специалисту важно максимально быстро влиться в команду и понять механизмы действия компании. Интересным решением может стать геймификация, реализованная в корпоративной социальной сети. Опытом делится Полина Хабарова, заместитель генерального директора по работе с персоналом компании КРОК: "У нас многие бизнес-процессы геймифицированы, что позволяет даже самым молодым сотрудникам с первого дня работы принимать участие в сложных комплексных проектах. Наша сеть Jive - своеобразная площадка для аккумулирования опыта. За достижения и активную работу в ней сотрудники получают бейджи и баллы, которые складываются в уровень - показатель статуса в компании. Вся наработанная репутация конвертируется в электронную корпоративную валюту, которую можно потратить в онлайн-магазине на материальные и нематериальные блага: сувениры с корпоративной символикой, технику, благотворительные акции, обучение. Все это не только помогает быстро адаптироваться новичкам, но и повышает вовлеченность действующих сотрудников в работу, стимулирует креативность".

Удержать сотрудника. "Единичные проекты, нацеленные на улучшение коммуникаций в коллективе, и разовое обсуждение тех или иных задач не станут выходом, - предупреждает Марина Сокольская, директор по персоналу компании ОТР. - Их надо проводить регулярно и системно на основании меняющихся потребностей. Хорошим подспорьем станут исследования взаимоотношений между сотрудниками и оценка их удовлетворенности текущими процессами и условиями работы. По результатам выявленных ожиданий нужно планировать серию соответствующих мероприятий, не забывая о целях и задачах компании". Конечно, сильным специалистам рано или поздно становится мало общения только с коллегами, им нужно всегда узнавать что-то новое. Помогут заграничные командировки, коммуникация с иностранными специалистами, обмен знаниями с заказчиками и вендорами, прохождение престижных курсов наподобие MBA и пр.

Основы управления системой мотивации персонала

В современных условиях, когда конкуренция среди розничных торговых организаций довольно высока, существует несколько проверенных способов, помогающих достичь хорошего товарооборота, среди которых либо продажа уникального товара повышенного спроса, не имеющего аналогов, либо достижение высокого уровня продаж.

Тогда как сложно выполнить первое условие, многие компании, занимающиеся розничной торговлей, выбирают второй вариант, пробуя различные методы повышения объемов реализации. Одним из таких методов является организация в компании грамотной системы мотивации сотрудников.

Мотивация трудовой деятельности -- означает стремление любого члена коллектива удовлетворить личные потребности в предопределенных благах посредством трудовой деятельности, направленной на достижение основных целей организации. В процессе мотивации любой трудовой деятельности и функционируют и формируются личные мотивы труда.

Мотив трудовой деятельности -- это исключительно побудительная причина выполнения труда индивидом, вызванная его персональными потребностями и интересами, удовлетворение которых возможно за счет получения благ, которые являются главной жизненной необходимостью, с наименьшими материальными издержками и моральными.

Главные мотивы трудовой деятельности проявляются основной частью всей совокупности человеческих мотивов. Они развиваются, тогда, когда в распоряжении среды (например, субъекта управления) наблюдается самый необходимый набор благ, надлежащих социально определенным потребностям индивида. Для получения этих благ необходимы исключительно трудовые усилия работников. Собственно эта трудовая деятельность и открывает всю возможность сотруднику получить все эти блага с наименьшими моральными издержками и материальными затратами, чем прочие виды деятельности.

Нужно выделить еще несколько групп мотивированного труда, образующего в своей совокупности целую систему: мотивы общественной полезности труда; мотивы содержательности труда; мотивы получения материальных благ; статусные мотивы, связанные с общественным признанием плодотворности трудовой деятельности; мотивы, ориентированные на обусловленную интенсивность работы.

В потребностный блок входят следующие компоненты:

потребность -- это объективно заданная связь человека и среды, нужное условие исключительно его жизнедеятельности (это нужда или необходимость человека в чем-то, что нужно для индивидуального нормального функционирования). Индивидуальность потребностей в процессе мотивационного труда заключается в том, что только тогда делаются его внутренним регулятором и побудителем, когда они осознаются сотрудником. В таком случае надобности и получают конкретность формы -- форму интереса к объектам и предметам, тем или другим видам деятельности;

интерес -- это актуализированная потребность, ублаготворение которой в силу своей ограниченности благ призывает активность сотрудника. Данная реальная база, и на которой создаются мотивы. От потребностей отличаются, первоначальной связью с объектом, интерес которого постоянно предметен и осознан. Он функционирует в силу своей осмысленной эмоциональной привлекательности и значимости.

Основное в том, что, проявив личный интерес к какому-то объекту, индивид может выработать этот интерес посредством достижения близких ему целей. Надобности приобретают умышленную, или смыслообразующую силу собственно через заинтересованность, то есть через его совершенное понимание способов ее удовлетворения и сути потребности, в итоге чего процесс мотивации принимает не только определенную направленность и ясную, но и эмоциональную положительную окраску.

В блоке «внутреннего фильтра» находятся такие компоненты, как оценка внешней ситуации; нравственный контроль; личные предпочтения (склонности, уровни притязаний)оценка своих возможностей (знаний, умений, деловых качеств).

Целевой блок составляют следующие компоненты: всякий компонент среды, способный удовлетворить надобность индивида -- благо. Не имеется жесткой привязки потребности и блага: одинаковые потребности смогут удовлетворяться всевозможными благами; однородные блага способны удовлетворять всевозможные потребности. Формирование потребностей -- это замена предпочтительных благ конкретно для их удовлетворения. Все разнообразие благ определено уровнем экономического и социального благополучия общества, и, так же определена степень конкретного развития потребностей. Те потребности которые, активизируясь своей деятельностью работников, стимулируют увеличение уровня благополучия окружения; деятельность определенно рассматривается и как связующее звено между благом и потребностью, пример присваивания благ; цель -- пробраз предмета, который возможен удовлетворять потребность; представление процесса ублаготворения потребности цена -- совокупность психологических, экономических, нравственных физиологических и других издержек, объединенных присвоением блага.

Выготский Л.С. подмечал, что мотив и есть в знакомом значении реакция на стимул и, то, что стимулы призывают к жизни всех союзников (или установки), включают их в битву, и сражаются за их совместное двигательное поле, которое вооружено определенными мотивами. Вернее было бы именовать реакцией на стимул, а не сам мотив, то есть процесс его вырабатывания -- мотивацию. Если мотив -- это внутреннее осознанное личное побуждение, то стимулы -- это собственно набор всех ценностей (или благ), идущих как объект своих устремлений. Блага, которые предприятие может дать в распоряжение сотруднику в обмен на его выполнение заблаговременно поставленных условий, это и есть основание, способное при определенных условиях начать стимулы трудовой деятельности.

Мотив труда создается в случае, когда сам труди является если не единой, то, по крайней мере, главной предпосылкой самого получения блага. Тогда и благо приобретает ту стимулирующую функцию, которая и становится собственно стимулом труда.

Мотивация может проводиться с использованием материальных и нематериальных аспектов, которые одинаково важны, так как гарантируют выполнение сотрудниками своих обязанностей ответственно и с удовольствием.

Одним из главных принципов работы компании должно быть наличие прозрачной и четкой системы оплаты труда, так как работники трудятся, в первую очередь, для обеспечения себя средствами на жизнь, поэтому понимание той схемы, по которой оплачивается их труд, стимулирует работника и обеспечивает спокойную уверенность в завтрашнем дне.

С другой стороны, в торговых организациях редко применяется только оклад, в основном, действует мотивационная схема оплаты труда, состоящая из оклада и процентов от продажи. Многие начальники объектов розничной торговли обозначают оклад в сумме, составляющей половину предполагаемого заработка. Но это не самый лучший вариант, поэтому часто также применяется система, где процент включает в себя две составляющие - личную и коллективную часть.

Этот способ помогает уменьшить конкуренцию среди продавцов компании и увеличить совокупный объем реализации, так ка каждый продавец будет заботиться не только о личной выгоде, но и будет стремиться поддержать коллег. Кроме того, при такой схеме продавцы охотнее будут участвовать в тех работах организации, которые не связаны с прямыми продажами, а косвенно участвуют в процессе реализации: переоценка и прием товаров, размещение товаров в зале, одевание манекенов.

Чтобы каждый работник своевременно выполнял свои обязанности, на предприятии можно ввести КПД, который отображает процент участия каждого сотрудника в общей работе.

Дополнительно компания может использовать премирование сотрудников. Даже если бюджет организации ограничен, можно найти способ выписывать премию одному лучшему сотруднику при условии выполнения общего плана, а не всем работникам, что поможет сэкономить средства компании, но в то же время мотивировать всех продавцов на достижение самых лучших результатов. Премия не обязательно может выдаваться в деньгах: это может быть скидка на товары, бонус или сертификат.

Когда речь зашла о поощрении, то нужно упомянуть и о наказании сотрудников, которое выражается в штрафах за опоздания, несоответствующий внешний вид, некорректное поведение или несвоевременное выполнение заданий. При этом штрафы должны быть неприятными, но не драконовскими, так как они демотивируют сотрудников, поэтому все вопросы стоит решать, по возможности, без применения наказаний.

Очень большое влияние на успешность предприятия, фирмы или организации оказывает поведение сотрудников. Мотивами, которые лежат в основе поведения сотрудников, являются внутренние ценности и устремления, которые направляют активность человека. Но какая же может быть мотивация персонала к труду?

Необходимой основой, которая будет влиять на эффективность действий коллектива, являются определенность обязанностей и прав каждого сотрудника, четкая структура предприятия, а также налаженные каналы распространения информации.

Что имеется в виду, когда говориться об эффективном трудовом поведении? Этот термин подразумевает, что сотрудник добросовестно и быстро исполняет свои обязанности. Также человек готов выходить за пределы своих обязанностей, если того требует ситуация. Он проявляет дополнительную активность, помогает коллегам, а также удовлетворен своей должностью и работой вообще, не собирается ее менять. В таком случае говорят, что человек любит свою работу и болеет за нее.

Трудовое поведение являет собой ценности, внутренние мотивы, которые определяют направление активности человека, а также ее формы. Какие факторы мотивируют работника к качественно выполненной работе.

К ним относятся:

Увлеченность своей профессией и делом, которым человек занимается;

Желание получить максимальное материальное вознаграждение за свою работу;

Осознание, что твоя работа важная и нужная для коллектива и предприятия.

Разные причины кроются за трудовым поведением человека. К примеру, работник фирмы во внерабочее время помогает младшему сотруднику освоить какую-то сложную операцию, которую он не умеет делать. Причин такого поведения может быть много: он любит свою работу и коллектив, хочет понравиться товарищам, любит учить, ему нечем заняться после работы, помогает из-за личной симпатии и другие. Если руководитель знает мотивацию своего персонала, то он имеет ключ к пониманию поведения сотрудников и воздействию на них.

Не только содержание работы определяет интерес к ней. Также на это влияют методы управления, организация труда, система мотивации персонала и влияние работника на производство: восприятие его инициатив, участие в принятии решений и т.п.

Один из главных стимулов для трудовой активности является материальная заинтересованность. Но это не всегда так, потому что этот очевидный стимул, не всегда может оказаться решающим. Для молодых сотрудников, которые не имеют семьи, более важным может быть свободное время. А пожилые работники могут больше ценить хорошие условия труда и не очень большую нагрузку, даже если это принесет ущерб зарплате.

Работники не всегда удовлетворены столько размером своей заработной платы, сколько социальной справедливостью в ее размере. Если уравнивать работников оплате, это будет препятствовать сохранению и увеличению трудовой мотивации. Если человек будет вкладывать в работу больше чем его коллега, но при этом они будут иметь одинаковую заработную плату, это будет деморализировать первого.

Суть социальной значимости труда заключается в том, что работник понимает полезность работу, которую он выполняет. Важными остаются факторы отношения руководителя к вкладу его подопечного, ценят ли на предприятии добросовестный труд этого работника. Социальная справедливость в коллективе будет только в том случае, если эти моменты учитываются и непрекословно выполняются.

Каждый директор хочет, чтобы его сотрудники любили свою работу, а также выполняли свои обязанности быстро и качественно. Многие из них думают, что для этого нужно только «подкидывать» в зарплату немного денег, чтобы все были удовлетворены. Но от такого отношения можно получить только горькие плоды. Мало кто помнит, что существует много способов нематериальной мотивации, которые не стоят ни копейки, но могут быть эффективнее, чем надбавка к заработной плате.

Существует несколько систем мотиваций труда:

Система прямой материальной мотивации

На сегодняшний день активно продвигаются другие методы мотивации сотрудников компании, но и материальная мотивация остается эффективным методом поощрения, если работник усердно и быстро выполняет положенную на него работу. Также в условиях нашей жизни более эффективной является именно материальная мотивация, если сравнивать ее с другими методами.

Материальная мотивация это любое денежное поощрение работников компании. Существуют различные способы материальной мотивации и они эффективно работают, так как мало людей готовы отказаться от надбавки к зарплате. И такая система имеет свои характерные свойства.

Но для того, чтобы иметь максимальную отдачу от материальной мотивации, ее нужно грамотно использовать. Для этого подойдет следующий пример: у персонала отдела есть ежемесячная премия, которая зависит от количества продаж. Такая премия выплачивается в определенный день месяца. Такой подход делает премию обычным явлением, которого не особо ждут, потому мотивация ее получить теряется. Этой ситуации нужно избегать, лучше изменять сроки и размеры премиальных.

Нужно помнить следующее, что мотивация персонала деньгами - это не только обещанное руководством поощрение, это и заслуженное поощрение. Руководитель должен выполнять свои обещания, так как в противоположном случае персонал престанет ему верить. Не стоит делать большие перерывы между премиями, а также пытаться сделать компенсацию за их отсутствие. Лучшим вариантом будет разбить общую премию на несколько частей.

2.Система косвенной материальной мотивации

Система косвенной материальной мотивации это пакет социальных бонусов, которые предоставляет работнику его работодатель. Количество пунктов в социальном пакете зависит от должности, профессионализма и авторитета сотрудника.

В нашей стране косвенным материальным симулированием являются не денежные компенсации, которые можно разделить на два вида:

Обязательные, то есть такие, которые регламентированы законодательством;

Добровольные, то есть делаются работодателем по собственному желанию.

Государство обязывает работодателя оплачивать отпуска и больничные листы, медицинское и пенсионное страхование. Второй блок имеет намного больше пунктов, например, оплачивать больничного, дополнительных выходных и дополнительных дней отпуска. Также работодатель может компенсировать услуги сотовой связи, предоставлять транспорт для работников или компенсировать проезд. Еще он может оплачивать курсы повышения квалификации, бесплатные обеды, выдавать кредиты или ссуды на приобретение недвижимости и другое.

Варианты того, как работодатель может предоставлять косвенную материальную мотивацию, не ограничиваются тем перечнем, который написан выше. Его адаптация происходит в каждой компании или предприятии и для каждого конкретного работника.

Такой социальный пакет нужен для того, чтобы привлечь и удержать специалистов высокого класса. Он внедряется для того, чтобы формировался здоровый коллектив, а также для привлечения новых специалистов.

Несмотря на то, что работают все люди за деньги, немаловажное значение имеет та атмосфера, которая сложилась в рабочем коллективе. Наличие благоприятного климата в компании остается главным способом нематериальной мотивации работников, занятых в продажах.

Главные методы нематериальной мотивации включают в себя поддержание корпоративной культуры, ведение доски почета, обеспечение возможности карьерного роста и доброжелательные отношения среди сотрудников.

Когда в компании действует четкая корпоративная культура, основанная на регулярном проведении коллективных мероприятий, тренингов и корпоративов, сотрудники ощущают свою причастность к общему делу и важность своего дела, что помогает также сплотить коллектив в дружную команду.

Применявшаяся на советских предприятиях практика вывешивания фотографий передовых сотрудников на досках почета была весьма эффективной, так как каждый боролся за звание лучшего, ведь людской натуре свойственно иногда потешить свое тщеславие. В розничных компаниях звание лучшего продавца увеличивает рост личных продаж, так как каждый покупатель получит удовольствие от того, что с ним работает лучший сотрудник компании.

Если компания дает возможность расти своим лучшим сотрудникам в карьерном плане, то это способствует повышению их квалификации. В том случае, если вакансии на более высокие должности открываются в компании редко, руководитель может ввести определенные уровни мастерства или категории, которые сотрудник получает при достижении значимых результатов в своей работе. Сотрудники будут особенно заинтересованы в повышении своей квалификации, если категория будет сопровождаться надбавкой к оплате труда.

Тем не менее, премии не смогут долго удерживать сотрудников, если атмосфера в компании гнетущая и недоброжелательная, ведь на работе человек проводит большую часть своего дня. Поэтому отсутствие душевного и физического комфорта на рабочем месте вызовет сильную текучку кадров в компании, в то время как в кругу единомышленников качество работы заметно улучшается.

Таким образом, при грамотном использовании комплекса способов мотивации руководитель может собрать в компании таких сотрудников, которые будут долго и с удовольствием работать, обеспечивая компании высокую прибыль.

Система нематериальной мотивации

Начальники компаний или владельцы частного бизнеса часто стремятся внедрить в свои предприятия системы нематериальной мотивации, что позволит мотивировать работников без больших затрат. К сожалению, мало кто может вспомнить какие-то методы, кроме «Доски почета». Еще бывает, что сотрудники получают корпоративные тренинги, а также под видом социального пакета медицинскую страховку и оплачиваемое питание. Но последнее относиться к косвенной материальной мотивации, так как на это компания должна тратить деньги. Нематериальная мотивация - это безденежная мотивация.

Если говорить о нематериальных стимулах, то это гибкий или свободный график работы, дополнительные выходные, благоприятная атмосфера в коллективе, похвала руководителя, возможность роста по карьерной лестнице, а также лояльное отношение к стилю одежды и отсутствия боязни говорить с руководителем о собственных трудностях и достижениях.

Если в арсенале руководства есть нематериальные методы, то это демонстрирует, что компания лояльна к своему персоналу и желает обеспечить для своих работников хорошие условия работы. Невысокая зарплата или гибкий график работы могут быть хорошей компенсацией к невысокой зарплате.

Но даже в том случае, если компания имеет финансовые возможности давать надбавки к зарплате как премии и бонусы, этого может быть не достаточно. Часто можно встретить примеры, когда люди увольняются с высокооплачиваемой работы, потому что потеряли интерес или не видят в ней перспектив.

Более сильной мотивацией может стать обычная похвала начальника, нежели очередная премия. Есть примеры директоров, которые регулярно пишут благодарности для сотрудников, которые отличились. Они оформляются на специальном бланке и выдаются с рамкой, подписью руководителя и печаткой. На это у директора идет минимальное количество времени, но с помощью этого метода он добивается большего результата, чем денежными премиями. Работники компании ценят похвалу руководителя и всегда вешают такую грамоту около своего рабочего места.

Нематериальная мотивация скорее является элементом стратегии, она делаются на долгосрочную перспективу, это не моментальное поощрение целого отдела или одного сотрудника. Потому, если сравнивать нематериальное и материальное стимулирование работников, нельзя сказать, что какой-то метод лучше другого.



Анализ системы мотивации в ООО «Сантехстройсервис»

Общая характеристика ООО «Сантехстройсервис»

Компания «Сантехстройсервис» с 1989 года занимает известное место на современном рынке сантехники. Немалое количество оптовых покупателей сантехники знакомы с нами по работе как с фирмой «Опора».

Основное направление деятельности: комплектация строительных объектов оборудованием сантехнического назначения и оптовая продажа сантехнической и смежной продукции, в подавляющем большинстве отечественного производителя;

Ассортимент продаваемой продукции представлен следующими разделами:

Мойки из нержавейки, мойки эмалированные стальные и чугунные;

Запорная арматура (задвижки, вентили, краны и прочее)

Унитазы;

Отопительное оборудование (Вы можете выбрать радиаторы и комплектующие к ним);

Подстолья под мойку;

Полотенцесушители из латуни и нержавеющей стали;

Санфаянс;

Смесители;

Трубы ПНД, металлопластиковые и фитинги к ним;

Фитинги и трубная заготовка (бочата, контргайки, сгоны, резьбы, фланцы и прочее);

Чугунные и стальные ванны и многое другое.

и многое другое.

Компания «Сантехстройсервис» является крупным дилером многих отечественных производителей, таких как: Буньковский завод керамических изделий (Россия, Московская область, п.Буньково), ЗАО «Завод «Стройфарфор» (Россия, г.Санкт-Петербург), ОАО «Липецкий трубный завод» (Россия, г.Липецк), ЗАО «Лобненский завод строительного фарфора» (Россия, Московская область, г.Лобня), ООО «САНЛИТ-Т» (Россия, г.Санкт-Петербург, Колпино), ОАО «Сантехприбор» (Россия, г.Казань), РУП «Слуцкий завод Эмальпосуда» (Белоруссия, г.Слуцк), ОАО «Телиэм» (Россия, Пермская область, п.Теплая Гора) и многих других.

Для удобства работы с клиентами компания «Сантехстройсервис» всегда имеет необходимые запасы сантехники на своих складах.

Исполнительным органом ООО «Сантехстройсервис» является генеральный директор в лице Иванова А.И. Он и осуществляет общее руководство предприятием, заключает договора с поставщиками, планирует деятельность предприятия на перспективу, принимает управленческие решения и следит за его развитием. Утверждает основные правила, внутренние документы предприятия и другие процедуры.

Надлежащим уровнем в процессе правления предприятия является заместитель генерального директора по финансам и экономическому планированию, важнейшей задачей которого, и является контроль над строгим расходованием денежных средств и, самое главное, материальных ценностей, следованием строжайшему режиму экономии и непосредственно хозяйственного расчета.

Главный бухгалтер всякого предприятия ведет строгий учет финансово-хозяйственной деятельности организации, и осуществляет обязательный контроль за сохранностью своей собственности, в данном случае ООО «Сантехстройсервис», создает учетную политику фирмы, отталкиваясь от структуры и нюансов деятельности самого предприятия и конечно, нужды снабжения, и его финансовой устойчивости.

Персонал предприятия (или кадры) состоит в основном из работников всевозможных профессионально-квалификационных групп, которые заняты на предприятии. И, в общем, совокупности всех физических лиц, котрые связанны договором найма непосредственно с предприятием как, собственно, юридическим лицом.

Позволяет осуществлять полный контроль над розницей непосредственно отдел прямых продаж. Он же и показывается наиболее эффективным непосредственно в плане реализации главной стратегии продаж и всех маркетинговых мероприятий.

Значительной разброс в объеме потенциальных продаж, полагает формализацию разделения потоков всех заказов по различным отделам. По такому же взгляду работает и отдел прямых продаж.

Существенная задача отдела продаж - это выполнять ежемесячный план продаж, определенного Генеральным директором.

На данном этапе развития компании все руководство полагает достаточным располагать в штате только трех маркетологов, которые непосредственно работают с поставщиками по предоставлению основных отчетов и с торговыми агентами предоставлюящих им презенторов, и всякой иной интересующей их информации. Также в основные задачи маркетолога помещается непосредственное предоставление всех отчетов Генеральному директору о данной дистрибьюции, ценах на рынке, конкуренции и др. (это около сорока отчетов за месяц).

Основные обязанности руководителя отдела продаж:

проверка исполнения должностных обязанностей основными сотрудниками отдела продаж;

нахождение договорных условий исключительно по поставкам товаров клиентам целого предприятия и строгий контроль осуществления ими всех договорных обязательств (в том числе, по ассортименту и оплате)

развитие товарной политики продаж (в основном, ассортиментной и ценовой).

объединение всех личных продаж VIP-клиентами компании.

С директором по продажам на одном уровне обходится начальник отдела по работе с клиентами. Существенная задача - это контроль над всем отделом, который и берется за прием заявок по телефону и прямо зависит от клиентов в самом отделе продаж. Очевидно, что администратор - или операционист сопроводит продажу от первоначальной заявки до конечного формирования пакета расходных документов непосредственно на саму отгрузку, сертификатов и качественных документов, к тому же в его непосредственные обязанности входит и проверка всех расходных накладных на их обязательное соответствие целым предъявляемым требованиям (, подписи доверенного лица, наличие печати, расшифровки).

Важнейшая задача всех логистов - это целесообразное распределение заявок по всем транспортным единицам, и главное, в соответствии со сроками доставки и с адресами по определенной логистической схеме.

Управляет отделом закупок - начальник отдела закупок. Под его руководство работает три менеджера, которые вовремя исполняют заказы за доставку продукции на главный склад компании, и к тому же они непосредственно прослеживают движение всей продукции, ведут работу по улучшению условий поставок, выполнение планов, и, как и все подразделения обычно предоставляют отчеты об итогах своей непосредственной деятельности Ген. директору.

Отдел информационных технологий, как бы отдельно выделен. Он разрабатывает программы, которые обеспечивают возможность непосредственного выполнения всего основного процесса обслуживания покупателей.

Формирует управление развитием, употреблением и формированием персонала на основе его наибольшего осуществления всего трудового потенциала любого работника, с учетом личных перспектив воспитания и умножения объемов по продажам - Директора по персоналу. Также находит потребность в персонале и непосредственно сам создает подбор, поиск, собеседования с потенциальными соискателями. То есть, его главная обязанность обеспечивать свою компанию высококвалифицированными специалистами.

Реализует продукты питания через фирменные магазины розничное подразделение.

Данным подразделением руководит непосредственно Начальник отдела розничных продаж, в нашем случае в лице Потаповой Ирины Дмитриевны.

В ее непосредственные обязанности должно входить создание основной товарной политики продаж (в данном случае, ценовой и ассортиментной). Создание постоянного умножения прибыли всех магазинов, оценка и анализ всех экономических продажных показателей магазина. И обязательного своевременного предоставление всех отчетов о выполнении плана продаж Генеральному директору.

Директор магазина формирует, координирует и планирует деятельность своего предприятия розничной торговли. Распоряжается всей текущей деятельность, направленной на непосредственное доведение товаров до конечных потребителей с минимальными затратами. Выполняет исключительный контроль за целесообразным использованием финансовых материальных и трудовых ресурсов. Подвергает анализу итоги продаж и самого качества обслуживания избранных покупателей, планирует и реализует мероприятия по увеличению качества самого торгового процесса.

Товаровед проводит оперативный учет в поступлении и непосредственной реализации товаров. Проводит оформление необходимых документов, связанных исключительно с поставкой и исполнением продажи продукции, по установленным формам составляет отчетность. Исполняет контроль над соблюдением основных правил хранения продукции на складах, и непосредственно, подготовкой товаров к продаже.

Заведующая секцией реализует контроль над соблюдением всех традиционных правил торговли, трудом продавцов-кассиров. Также подготовкой предложений по модификации всего ассортимента продукции, представленных в отделах магазина.

В основные обязанности продавцов-кассиров входит уборка рабочего места и подготовка (проверка работоспособности торгового оборудования и инвентаря, получение упаковочного материала, пополнение рабочих товарных запасов, поддержание надлежащего санитарного состояния уборка тары), обслуживание покупателей, выполнение расчетных операций с покупателями, сдача выручки подготовка товаров к продаже и т.д.