Обучение персонала

Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное агентство по образованию

САМАРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

Кафедра экономики труда и управления персоналом

КУРСОВАЯ РАБОТА

ПО ОСНОВАМ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

На тему

«Обучение персонала»

САГРАДОВОЙ АЛЛЫ БОРИСОВНЫ

Студентки 2 курса специальности

«Управление персоналом»

(заочного) факультета

Самара 2016 г.



Содержание

Введение

Глава 1. Сущность и цели обучения

1.1 Понятие обучения

1.2 Виды и формы организации обучения

1.3 Основные цели обучения

Глава 2. Исследование процесса обучения персонала (на примере ООО «Ипотечный Брокер»)

2.1 Характеристика организации ООО «Ипотечный Брокер»

2.2 Анализ процесса обучения персонала в ООО «Ипотечный Брокер»

Глава 3. Основные направления совершенствования процесса обучения

3.1 Совершенствование механизма управления качеством рабочей силы

3.2 Использование зарубежного опыта при организации обучения персонала

Заключение

Список использованных источников



Введение

Успешное развитие кадров, а вместе с ними и фирмы не возможно без постоянного улучшения навыков и способностей, то есть без должного обучения персонала. От квалификации персонала зависит и доход фирмы, и мнение клиентов, и процветание компании.

Сегодняшний сотрудник должен обладать стратегическим мышлением, предприимчивостью, широкой эрудицией, высокой культурой, способностью адаптироваться к непрерывным изменениям внешней среды.

На современном рынке необходимость непрерывного развития персонала является частью существования компании. Руководителю важно создать условия для полного раскрытия потенциала сотрудников и их способности вносить ощутимый вклад в деятельность своей организации. Речь идет, прежде всего, о предоставлении сотрудникам равных возможностей и получении достойных заработков, в продвижении по службе, в профессиональном росте, потому что современный этап научно-технической революции, привел к качественному изменению роли человека в производстве, превращению его в решающий фактор. Опыт наиболее успешных отечественных и зарубежных организаций показывает, что инвестиции в персонал, создание условий для роста работников и повышения их профессионального потенциала дают в 2-3 раза более высокую отдачу, чем средства, направленные на решение чисто производственных задач. Именно поэтому подготовка, обучение и повышение квалификации персонала становятся приоритетным направлением деятельности любой организации.

Тема данной курсовой работы является актуальной, так как обучение персонала призвано подготовить персонал к правильному решению более широкого круга задач и обеспечить наиболее высокий уровень эффективности в работе. При этом оно позволяет не только повышать уровень знаний работников и вырабатывать требуемые профессиональные навыки, но и формировать у них такую систему ценностей и установок, которая соответствует сегодняшним реалиям и поддерживает рыночную организационную стратегию.

Главной целью этой работы являются изучение процесса обучения персонала и выявление его особенностей. Для выполнения поставленной цели необходимо выполнить ряд следующих задач:

1)Изучить теоретические подходы к понятию обучение персонала

2)Выявить особенности обучения

3) Проанализировать цели обучения.

4)Изучить формы организации обучения и ее виды

5)Рассмотреть этапы процесса обучения

6) Проанализировать опыт построения системы обучения на примере организации



Глава 1. Сущность и цели обучения

1.1 Понятие обучения

Сегодня в российской экономике есть колоссальный спрос на молодых специалистов, готовых занять серьезные позиции в частных компаниях. Однако, по мнению работодателей, наши вузы не могут произвести выпускника, годного к немедленному использованию.

Некоторые современные компании стремятся принять на работу молодых кадров. Это объясняется как экономическим подъемом в стране, так и необходимостью компенсировать естественное выбытие опытных кадров. При этом нанимать молодых специалистов в последние годы стали не только компании из сферы торговли, услуг, финансов, но и предприятия реального сектора. Однако подавляющее большинство компаний сегодня не рассчитывают, что полученное в вузе образование позволит молодому специалисту немедленно включиться в работу. Поэтому руководство прибегает к такому способу как обучение своего персонала.

Важность непрерывного образования подтверждают следующие основные факторы:

*внедрение новой техники, технологии, производство современных товаров, рост коммуникационных возможностей создают условия для ликвидации или изменения некоторых видов работ. В связи с этим необходимая квалификация не может быть гарантирована базовым образованием;

* мир превращается в рынок без границ с высоким уровнем конкуренции между странами. Страны, имеющие современную систему инженерного труда и программы непрерывного образования, лидируют в условиях этой конкуренции. Они имеют возможность в кратчайшие сроки ответить на любой «вызов» повышением производительности инженерного труда;

* изменения во всех областях жизни -- главный элемент современности. Непрерывные и быстрые изменения в технологии и информатике требуют непрерывного обучения персонала;

* для фирмы более эффективно и экономично повышение отдачи от уже работающих сотрудников на основе их непрерывного обучения, чем привлечение новых работников. Мильнер Б.З. Теория организации: учебник. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Инфра-М, 2005. - 348 с.

Обучение персонала - это систематический процесс целенаправленного изменения знаний, рабочих навыков, мотивации или поведения. Управление персоналом : учеб. пособие для студентов вузов по специальности «Менеджмент» / Е. М. Бабосов, Э. Г. Вайнилович, Е. С. Бабосова. - Минск : ТетраСистемс, 2012. - 68 с.

Рассмотрим это определение подробнее.

Во-первых, обучение - специально организованный процесс, то есть он не возникает сам по себе и сам по себе проходить не может, его эффективность будет определяться множеством факторов, в первую очередь, профессионализмом менеджера, организующего процесс.

Во-вторых, как любой организованный процесс, он организуется в соответствии с поставленными целями, например, в нашем случае профессиональное обучение персонала - это процесс совершенствования знаний и компетентности, навыков и умений работников, их созидательной деятельности. Однако процесс обучения может преследовать и многие другие цели. Надо учитывать, что каждая организация сама определяет, с какой целью она проводит процесс обучения, какие задачи она перед собой ставит.

В-третьих, выбор методов обучения будет определяться теми целями, для достижения которых процесс организуется.

1.2 Виды и формы организации обучения

В современной практике компаниями используются различные виды обучения и формы ее организации процесса для того, чтобы индивидуально подходит к данному процессу, то есть учитывая особенности каждого сотрудника.

В настоящее время обучение персонала включает 4 основных вида:

1.Профессиональная подготовка. Существует начальная, средняя и высшая профессиональная подготовка рабочих и специалистов с получением документа об образовании (диплом, свидетельство). Такое обучение дает необходимые знания, навыки и опыт. Осуществляется в целях получения рабочей профессии или специальности и предусматривает разные уровни подготовки.

2.Повышение квалификации. Выполняется на профессиональных курсах, в школах менеджеров, на факультетах повышения квалификации и в институтах бизнеса. Известно, что полученные знания устаревают наполовину каждые 5 лет, если человек не занимается самообразованием и не повышает уровень квалификации. Задача - улучшение профессиональных знаний и навыков в связи с развивающимся НТП и переводом предприятий на инновационный путь развития.

3. Переподготовка кадров. Выполняется в учебных заведениях, когда рабочие овладевают второй профессией, а служащие - второй специальностью. По сути, дает второе образование. Необходимость переподготовки связана с освоением новых технологических процессов и совмещением профессий, где нет полной загрузки рабочего места. Крупную государственную программу переподготовки кадров выполняют центры занятости населения через существующие учебные учреждения, кроме того, они обучают безработных новым дефицитным профессиям по желанию граждан. Финансирование осуществляется за счет местного бюджета.

4.Послевузовское профессиональное образование. Осуществляется для получения высшей профессиональной или научной квалификации в аспирантуре или докторантуре и обеспечивает подготовку ученых высшей квалификации - кандидатов наук, докторов наук, профессоров, руководителей. Обучающая деятельность предприятия представлена разнообразными видами обучения, которое может быть организовано непосредственно на предприятии собственными силами (внутризаводское обучение). Внезаводское обучение осуществляется в специальных обучающих центрах, в системе высшего и среднего специального образования. Андреева И.Н. Управление кадрами. Руководство для персонала и топ-менеджмента. -- ISBN 978-5-9775-0775-2. СПб. : БХВ-Петербург, 2011.- 150-151 с.

Что касается форм организации обучения, то надо сказать, что их существует огромное количество, поэтому современные ученые классифицировали по различным основаниям.

1) По месту проведения обучения выделяют:

-внутреннее и внешнее.

Внутреннее обучение проводится на территории организации, внешнее - с выездом в специальную организацию, занимающуюся обучением персонала. Каждый из этих двух видов обучения имеет свои преимущества и недостатки. Выбор внутреннего обучения позволит организовать процесс обучения без отрыва от работы или таким образом, чтобы время, на которое работники оказались оторванными, было минимальным; еще одно преимущество внутреннего обучение - это то, что организации не приходится платить за здание учебного центра. Выбор внешнего обучения же, наоборот, отрывает персонал от работы, но это можно рассмотреть и с положительной стороны. Смена обстановки и вида деятельности (с выполнения прямых обязанностей на обучение) может послужить отдыхом для работников организации.

2) По форме занятий - лекции, семинары и тренинги.

Лекция (от лат. lectio - чтение), систематическое, последовательное изложение учебного материала, какого-либо вопроса, темы, раздела, предмета, методов науки. Основные требования к лекции: научность, идейность, доступность, единство формы и содержания, эмоциональность изложения, органическая связь с другими видами учебных занятий - семинарами, производственной практикой и др.

Семинар (от лат. seminarium - рассадник, переносное - школа), один из основных видов учебных практических занятий, состоящий в обсуждении учащимися сообщений, докладов, выполненных ими по результатам учебных исследований. Формирование учебной деятельности студентов / Под ред. В.Я. Ляудис. - М.: Изд-во МГУ, 2009.- 82 с. Семинары могут использоваться и как самостоятельная форма тематических учебных занятий, не связанных с лекциями.

Тренинг (от англ. train - обучать, воспитывать) - систематическая тренировка или совершенствование определенных навыков и поведения участников тренинга.

Разница между ними огромная: на семинаре с участниками делятся некими знаниями, в то время как на тренинге у участников развивают навыки. Соответственно, тренинг подразумевает некоторое количество тренировочных упражнений, позволяющих участникам закрепить полученные навыки и получить от ведущего обратную связь - что именно они делают хорошо, а что плохо. Наличие такой практической части обуславливает вторую особенность тренингов - обычно они более продолжительны, нежели семинары, могут продолжатся до нескольких дней, хотя тут все зависит от целей, которых тренер планирует достичь.

3)По объекту обучения - корпоративные тренинги (семинары, лекции) и открытые. Корпоративный тренинг (семинар, курс лекций) - это такая форма обучения, при которой занятие разрабатывается для определенной организации с учетом ее особенностей. Могут быть как внешними (занятия заказываются специальной организации), так и внутренними (например, в корпоративном университете). Квалифицированно проведенный корпоративный тренинг, даже если он не является специализированным тренингом командообразования, все равно способствует сплочению коллектива. Участники в процессе тренинга включаются в общую деятельность, часто кардинально отличную от повседневной, лучше узнают друг друга, имеют возможность под грамотным руководством тренера даже разрешить производственные конфликты, накопившиеся за время совместной работы. То есть, грамотный корпоративный тренер, вне зависимости от того, какова его основная цель, оздоровит отношения в коллективе. Открытый тренинг (семинар, курс лекций) - это форма обучения, при которой занятие разрабатывается без учета особенностей организаций. Такие занятия могут быть только внешними и обязательно с привлечением тренера. В открытом тренинге, в отличие от корпоративного, обычно не участвует весь коллектив. Зачастую бывает достаточно провести обучение двух трех сотрудников, которые потом смогут эффективно донести суть тренинга до остальной части коллектива. Но при этом следует учитывать, что разный уровень квалификации в коллективе может привести к рассогласованию. Эта ситуация порождает большую неустойчивость, может привести к конфликтам.

По объекту обучения обучение также можно классифицировать как обучение высшего управленческого звена, обучение среднего звена и обучение непосредственных исполнителей. Обучение различных категорий работников должно быть основано на совершенно разных целях, так обучение исполнителей приведет, в первую очередь, к повышению качества продукции и экономической и технической безопасности организации; обучение среднего управленческого звена способствует легкому проведению изменений в компании; обучение же высшего звена управления изменит общие аспекты управления организацией. Следует отметить следующую закономерность, присущую современному российскому обществу. Высокая мотивация к образованию и самообразованию свойственна высшему управленческому звену, и она постепенно падает. Т.е. чем ниже место работника в организационной иерархии, тем ниже его мотивация к образованию и самообразованию. Таким образом, следует уделять тем больше внимания образованию работников, чем более низкое положение в организации и в обществе и более низкий уровень образования они имеют.

4) По субъекту обучения - с привлечением тренера и без привлечения. Чаще занятия проводятся с привлечением тренера (это такие методы обучения персонала как производственный инструктаж, чтение лекций, проведение деловых игр, разбор конкретных производственных ситуаций, проведение конференций и семинаров), но присутствие профессионала-тренера вовсе необязательно. В этом случае применимы следующие методы: смена рабочего места, формирование групп по обмену опытом, создание кружков качества и другие методы. Андреева И.Н. Управление кадрами. Руководство для персонала и топ-менеджмента. -- ISBN 978-5-9775-0775-2. СПб. : БХВ-Петербург, 2011.- 289-291 с.

Методы обучения персонала - это способы, при которых достигается овладение знаниями, умениями, навыками обучающихся.

Такое разнообразие видов и форм процесса обучения позволяет организациям выбирать наиболее подходящий для них в данный момент и при определенных сложившихся условиях, позволяющий добиться поставленных целей. То есть выбор вида и формы процесса обучения должен определяться конкретными условиями, в которых организация функционирует и целями, которые должны быть достигнуты при помощи процесса обучения. Неверный выбор вида и формы обучения может свести на нет положительный эффект от проведенных мероприятий. Эффективность таких инвестиций в персонал будет ничтожно мала или даже может свести синергетический эффект в организации к нулю или сделать его отрицательным. И наоборот, правильный выбор вида и формы процесса обучения может существенно улучшить психологический климат в организации, разрешить межличностные противоречия.

1.3 Основные цели обучения

Каждая организация сама определяет, для чего она проводит обучение, но все же можно выделить основные цели, ради которых надо организовать процесс обучения.

·повышение качества человеческих ресурсов,

·повышение качества продукции или услуг, производимых организацией,

·проведение организационных изменений, в том числе приспособления к изменяющимся условиям внешней среды,

·развитие персонала,

·улучшение системы коммуникации в организации,

·формирование организационной культуры,

·увеличение уровня лояльности организации.

Повышение качества человеческих ресурсов - это сложное понятие, включающее в себя два основных элемента: получение персоналом основных знаний, умений и навыков, а также развитие качеств, необходимых для более эффективного выполнения своих должностных обязанностей.

В быстро меняющихся современных условиях многие организации сталкиваются с проблемой внедрения изменений. Это могут быть самые разные изменения: организационные, технологические, смена высшего руководства компании и многие другие. Для проведения этих изменений требуются и стратегический план развития, и оптимальная организационная структура управления, но, главное, необходим квалифицированный персонал, способный брать на себя ответственность и принимать решения. Особенно это относится к руководству. Эффективность внедрения любой инновации в организации независимо от ее типа определяется степенью заинтересованности и участия среднего и низшего управленческого звена. То есть процесс обучения должен помочь в первую очередь менеджерам преодолеть ряд качеств, мешающих внедрению изменений: это консерватизм, приверженность устоявшемуся порядку, четкое следование устоявшемуся порядку, склонность поддерживать иерархические отношения в неизменной форме.

Развитие персонала - это управляемый профессиональный, личностный и карьерный рост. Конечными целями данного процесса являются повышение профессионального уровня работников в соответствии с целями организации и формирование внутреннего кадрового резерва.

Постановка целей обучения является важным этапом перед непосредственным процессом обучения.

В идеале руководитель, рассматривая вопрос о проведении обучения, должен понимать, какую пользу получит организация в результате. Часто бывает так, что руководство организации, заказав обучение учебному центру, формулирует задачи, которые, по его мнению, должны быть решены в ходе обучения, в самом общем и неопределенном виде. Например, если руководитель думает: «Хотелось, чтобы люди «встряхнулись», «освежили свои знания»», думая о том, что обучение в любом случае даст какую-то отдачу, потому что от учебы, как говорят, «кроме пользы, вреда не будет». Однако иногда обучение может быть и бесполезным. Жульев Л. Кладезь управленческой мудрости// URL: http://www.hr-journal.ru/archive/article.shtml?kladez(дата обращения 20.11.2016)

Бесполезные программы обучения вместо того, чтобы обучать работников, давать им новые знания и развивать у них новые навыки, развлекают их или отвлекают от дела, не помогая организации решать стоящие перед ней задачи. Будет ли обучение продуктивным или бесполезным, зависит от того, насколько тесно обучение будет связано со стратегией и целями компании.

Обучение работников, не увязанное с организационными целями, для использования результатов которого не создано условий, рискует превратиться в пустую трату времени и денег. Да и сами работники меньше ценят то обучение, результаты которого они не могут использовать в своей работе.



Глава 2. Исследование процесса обучения персонала (на примере ООО «Ипотечный Брокер»)

2.1 Характеристика организации ООО «Ипотечный Брокер»

Как правило, от единичных семинаров и тренингов фирмы рано или поздно переходят к созданию собственной образовательной среды. И как только организация оказывается на пути построения своей системы обучения, перед руководством учебного центра или корпоративного университета той или иной компании встает огромное количество вопросов. За что взяться в первую очередь? На что ориентироваться при разработке стратегии обучения и развития персонала? Как выстроить эффективную систему обучения, которая будет не «статьёй затрат» для компании, а внутренним крупным инвестиционным проектом?

Для этого исследуем процесс обучения персонала в брокерской компании ООО «Ипотечный Брокер», которая была создана в 2011 году.

За один год работы, по вопросам одобрения ипотеки к ним обратились 318 клиентов, из которых в банках-партнерах были одобрены 283 случая. Таким образом, коэффициент одобряемости ипотечных клиентов данной компании -- 89%. На сегодняшний день, банков партнеров, по стандартам которых они работают, уже 56. В это число входят, как крупнейшие федеральные банки, так и банки с присутствием в определенном регионе.

В 2013 году ООО «Ипотечный брокер» с целью укрепления своих позиций на рынке недвижимости, входит в Группу Компаний «Банк Жилищных решений» для совместной реализации программ ипотечного кредитования и продажи квартир рынка нового строительства от ведущих строительных компаний города Санкт-Петербург и Ленинградской области. На сегодняшний момент ГК «Банк Жилищных решений» -- это единый центр решения жилищных вопрос на рынке строящегося жилья и ипотечного кредитования.

Главной миссией компании является создание профессионального, единого стандарта оказания агентских услуг на рынке недвижимости.

Для «ипотечный брокера» сотрудники -- это их главный ресурс. Сплоченный и профессиональный коллектив является локомотивом в достижении компанией успешных результатов. Поэтому для такой компании очень важно поддерживать на должном уровне и квалификацию своих сотрудников.

2.2 Анализ процесса обучения персонала в ООО «Ипотечный Брокер»

Система обучения в ООО «Ипотечный Брокер» была выстроена Сергеем Кулыгиным, HR-директором ГК «Банк жилищных решений». Сергей Кулыгин создал учебную базу с нуля, восстановил образовательную среду компании после жесточайшего кризиса, уничтожившего всё на корню, и работал с потерявшей актуальность системой развития сотрудников, и многое другое. С.Кулыгина создал алгоритм построения системы обучения. На примере данного алгоритма другие предприятия смогут довольно спокойно браться за столь масштабную работу, как построение системы обучения и развития персонала в компании.

Алгоритм построения системы обучения и развития персонала в компании состоит из 5 этапов и выглядит примерно как восходящая лестница, каждая ступень которой представляет собой элемент одного закономерного процесса. С.Кулыгин « Построение системы обучения и развития персонала в компании» URL: http://www.trainings.ru/library/articles/?id=19154(дата обращения 28.11.2016)



Рис.1. Алгоритм построения системы обучения и развития персонала

Начальной ступенью является разработка стратегии обучения и развития персонала. Это первое, с чего нужно начинается работа по построению системы обучения и развития персонала. У компании была миссия, которую приняли во внимание в первую очередь. Видение компании и стратегические цели на ближайшие 3--5 лет также стали ориентирами при разработке стратегии обучения и развития. Обязательно были учтены корпоративные ценности, требования к должности и профессиональные стандарты. обучение персонал качество управление

На основании собранной информации Кулыгин сформировал стратегию обучения и развития персонала. Кроме того, с помощью этих данных, определил направления обучения, целевые показатели и результаты на ближайшие 1 год, 3 года, 5 лет.

По его мнению стратегия обучения и развития персонала должна включать в себя:

-Миссию и ценности обучающего подразделения

-Стратегические цели обучения и развития персонала в соответствие со стратегией компании

-Дорожную карту на период, принятый в вашей компании (1,3,5 лет)

-Планирование внедрения обучения и развития персонала по каждому направлению

-Определение критериев, форм и методов оценки результатов обучения

-Примерную структуру корпоративного университета/ учебного центра

-Бюджет в целом по направлениям

-Риски с которыми можно столкнуться при реализации стратегии

В компании используются следующие направления обучения и развития персонала:

1) Адаптивные программы - направлены на адаптацию вновь принятых сотрудников. Цель программы: снижение времени входа в должность сотрудников

2) Обязательное обучение - регламентированные государством или соответствующими контролирующими органами

3) Профессиональное обучение - включают техническое обучение - формирование у сотруднкиов профессиональных знаний , умений и навыков

4) Обучение работе с клиентами (продажи, сервис) - формируют навыки продаж и ведения переговоров, клиентоориентированность

5) Управленческое обучение(подготовка линейного руководства, среднего менеджмента и ТОП-менеджмента) - программы, направленные на комплексное развитие руководителей

6) Обучение и развитие кадрового резерва - включают формирование резервистов под конкретные должности

7) Обучение молодых специалистов - направлены на передачу успешного опыта, существующего в компании

8) Управление талантами - комплекс программ, направленных на развитие и удержание талантливых специалистов, обладающих уникальными способностями

9) Обучение иностранным языкам - некоторые специалисты должны владеть иностранными языками для работы с большим спектром клиентов. Ульрих Д. Эффективное управление персоналом: новая роль HR-менеджера в организа-ции: Пер. с англ. - М.: ООО «И.Д.Вильямс», 2007. - С.93-95

Итак, когда стратегия обучения и развития персонала разработана, далее создаются структурные подразделения, отвечающие за обучение и развитие персонала (корпоративный университет, учебный центр, отдел обучения и развития персонала). Часто задаются вопросом, чем отличается корпоративный университет от учебного центра. Учебный центр -- это подразделение компании, которое так же, как и корпоративный университет, отвечает за реализацию стратегии компании через обучение и развитие персонала. Но, в отличие от корпоративного университета, учебный центр не способен к внедрению инноваций, его основная задача -- это оперативное реагирование на запросы подразделений и их реализация с использованием разных методов обучения и развития персонала. Можно сказать, что учебный центр -- это корпоративный университет в миниатюре. Роздольская И.В., Ледовская М.Е., Однорал Н.А.

Дашков и К. - 2014 год. - С. 175

При создании корпоративного университета в компании учитывалось, что он должен не только оперативно решать существующие запросы подразделений компании, но и работать на опережение. Для этого очень важно реагировать на изменения в занимаемой нами отрасли.

С. Кулыгин уверен, что сегодняшний корпоративный университет является не просто структурой, отвечающей за реализацию стратегии компании через обучение и развитие персонала, а центром инноваций, формирующим потребности во внедрении новых технологий, методов работы по разным направлениям компании в соответствии со стратегическими целями. Кроме этого, корпоративный университет использовал в своей деятельности разные методы обучения и развития персонала: тренинги, семинары, мастер-классы, workshop, фасилитации и модерации, коучинг, менторнинг, обучение действием, бизнес-игры, бизнес-симуляции и т. д.

Далее HR-директор ГК «Банк жилищных решений» С. Кулыгин выбирал тренера. Перед набором он продумал, какие специалисты нужны и под какие цели и задачи. Если важно, чтобы тренер мог работать по действующей программе в соответствии с утверждённой программой -- набирал «тренеров-станочников». Это тренеры, которые работают не системно, но могут качественно и без искажений провести любую программу и сформировать у участников необходимые навыки. Если нужны были тренеры, способные проводить эмоциональные тренинги, если аудиторию надо было необходимо «зажечь», замотивировать на достижение результатов и незаметно поменять установки у участников -- тогда он приглашал «харизматичных тренеров». Правда, у них есть один минус. Они не могли проводить стандартные программы в строгом соответствии со сценарием. Они меняли тренинг под себя, дополняя его своими мыслями и идеями. Если требовалось реализовывать сложные проекты и разрабатывать интересные программы, тогда требовались «тренеры-методисты», мыслящие системно и выстраивающие программы в рамках единой концепции. Тренеры-методисты способны формировать сложные навыки и работать с разными целевыми группами, в отличие от тренеров-станочников. А если стояла задача разработать и внедрить сложные программы по развитию кроссфункциональных и межотраслевых навыков и знаний, если нужны были эксперты, способные выходить за рамки действующей системы и выстраивать обучение и развитие нескольких систем -- тогда «тренеры бизнес-консультанты», эксперты. И наконец, если требовались тренеры, способные системно менять установки у участников и делающих это осознанно, если стоит задача изменить негативные установки и убеждения на позитивные, тогда в их команду требовались «тренеры-методологи», которые разрабатывают концепции развития, системные подходы по изменению установок и убеждений персонала, работают с человеком или организацией как с системой. Кроме вышеперечисленных, иногда приходилось обращаться еще и к «тренерам-концептуалам», «тренерам бизнес-консультантам, коучам», и «тренерам экспертам-глобалистам». Внутри компаний такие специалисты не работали. Как правило, это были сотрудники консалтинговых компаний, которые приходили к ним на проект. Может показаться, что лучше всего собрать в своей организации как можно более широкий спектр тренеров разного типа, чтобы иметь под рукой специалиста на любой случай. Однако, как говорит С. Кулыгин, это далеко не идеальный вариант. Во-первых, держать такой штат тренеров -- приходилось весьма дорогим удовольствием, а во-вторых, обеспечивать их всех постоянной и разнообразной работой практически было невозможно, а потому и невозможно удерживать внутри компании.

Согласно 4 пункту алгоритма построения системы обучения и развития сотрудников, для успешной реализации обучения организации необходимо иметь соответствующее оборудование, качественные программы, сонастроенные с целями внутреннего заказчика, материалы для обучения и развития персонала.

В ООО «Ипотечный Брокер» это методические материалы, разработанные к учебному курсу: программа обучения; рабочая тетрадь участника; рабочая тетрадь тренера; презентация к тренингу; сценарий тренинга с подробно прописанными действиями тренера, смысловыми «мостиками» и выводами по каждому действию; сборник упражнений, кейсов, ролевых игр на тренинг; видео-материалы; инфографика, плакаты с главными идеями учебного курса; чек-лист оценки обучения.

На сегодняшний день очень популярной является электронная библиотеки по разным темам, в данной компании она помогает участникам закреплять знания после прохождения тренинга, а также дает возможности саморазвития по разным направлениям.

Для того, чтобы оставлять время на непредвиденные запросы от подразделений, команда Кулыгина планировала загрузку на год по всем направлениям. Для того чтобы правильно составить план для каждого подразделения, они определили:

1) Какой объем учебных материалов необходимо разработать в течение года данному направлению (выражено в часах)

2) Какое количество сотрудников необходимо обучить в течение года

3) Какое количество курсов необходимо провести по каждой теме и по всем курсам

4) Продолжительность каждого курса

Это неполный список мероприятий, который учитывался при планировании обучения на год, так как его дополняли активностями сотрудника, и, уже исходя из его списка мероприятий, составляли план обучения и развития сотрудников.

Последний этап -- оценка результатов обучения. По его мнению, обучение будет давать результат, если за его реализацию на рабочих местах станут нести ответственность не только сами сотрудники, прошедшие обучение, но и их руководители. А как этого добиться? Руководители сами проходили те курсы, на которые направляли своих сотрудников. Это нужно было для того, чтобы всем быть в одном информационном поле. Если такой возможности не было, то руководителям сами изучали материалы тренинга. Но «Ипотечный Брокер» вовлекал руководителей в разработку программ обучения, совместно формировал контент для обучения сотрудников. Он создал систему преемственности на всех уровнях компании, чтобы каждый сотрудник был наставником или ментором для специалиста с меньшим опытом. Хорошие результаты давал подход, при котором сотрудник, прошедший обучение, делился полученными на тренинге знаниями в виде короткого выступления, мастер-класса и т. д. После прохождения обучения все участники в обязательном порядке выполняют итоговые задания, закрепляют полученную информацию при помощи чтения литературы, обучения других на рабочих местах, вплетения новых знаний и навыков в деятельность сотрудника.

Важно помнить, что обучение лишь тогда даст результат, когда оно будет органично вписываться в работу компании, будет интегрировано в деятельность сотрудников. Заметно, что в «Ипотечном Брокере» дорожат своим персоналом. Ведь настолько четко выстроенный алгоритм сделал этот процесс упорядоченным и последовательным. Им удается приумножать посредством обучения профессиональную подготовку персонала, который как никто в этом нуждается. Ведь прогресс не должен идти впереди производства.



Глава 3. Основные направления совершенствования процесса обучения

3.1 Совершенствование механизма управления качеством рабочей силы

Очевидно, ясно, что квалифицированные кадры это важная стратегическая составляющая в деятельности компании. Компании необходим правильный отбор персонала и самое главное грамотная система обучения этого персонала. Поэтому, исходя из прошлого примера, а также других источников, можно выявить основные направления совершенствования процесса обучения.

3.2 Использование зарубежного опыта при организации обучения персонала

В зарубежных фирмах обучению работников придаются огромное значение. Оно является составным элементом общей системы работы с кадрами, которая предусматривает не только их подготовку и повышение квалификации, но отбор, аттестацию, продвижение по службе и стимулирование. Важнейшим направлением совершенствования системы формирования кадров является увязка планирования и управления персоналом со стратегией хозяйственной деятельности, повышением ее эффективности в целом.

Многие программы обучения и профессиональной подготовки осуществляются самими фирмами. Но большая их часть основана на сотрудничестве производства с учебными заведениями или профессиональными училищами.

Некоторые традиционные формы профессиональной подготовки, например, ученичество, доказали свою жизнеспособность благодаря использованию новых, необычных для них инструментов. Речь идет о некоторых гибридных формах, при которых непосредственная передача навыков сочетается с теоретической подготовкой.

К ученичеству относятся весьма серьезно во многих западноевропейских странах и в Северной Америке. В таких странах, как Германия, Австрия и Швейцария, ученичество, или «двойная система», охватывает, по крайней мере, три четверти соответствующих возрастных групп.

По швейцарской системе молодые специалисты после школьной подготовке получают работу на производстве в той сфере, которую они выбрали. Три-четыре дня в неделю они проводят на производстве под руководством квалифицированного мастера. В остальные дни занимаются в центрах подготовки. По прошествии двух-трех лет слушатели сдают экзамен.

Такие одновременные занятия на производстве и в школе принято называть «двойной системой».

В зарубежных фирмах внутрифирменное обучение и повышение квалификации рабочих кадров - важная задача служб кадров. Они осуществляют методическое обучение этой работы, непосредственно участвуют в организации обучения, оценке, отбора рабочих кадров, планировании карьеры работников, оказании практической помощи линейным руководителям в работе с подчиненными.

В некоторых службах кадров организуются самостоятельные отделы обучения, которые занимаются производственной подготовкой, обучением инструкторов, мастеров, техников, рабочих, разрабатывают учебные материалы, осуществляют связь с другими учебными центрами.

В США в системе повышения квалификации на производстве существуют жесткие экономические критерии, они ориентируются на конечный практический результат, осуществляется тщательный контроль и обязательно оценивается эффективность каждой программы. Повышение квалификации осуществляется в двух основных формах - тренинга (тренировки профессиональных навыков) и развития работников. В последнем случае обычно предполагается подготовка (переподготовка) работника к следующей профессии (должности). Огромная часть программ рассчитана непосредственно на обучение профессиональным навыкам, необходимым для выполнения профессиональных функций (тренинга работника). Цель тренинга всегда конкретна, получение немедленного эффекта от вложенных средств через повышение производительности труда и качества производимой продукции.

Рассмотрим пример тренинга в зарубежной компании. Компания «Моторола» прошла путь от использования программ тренинга до создания собственного университета и соответственно обратила свой 7-миллионный бюджет в 120-миллионный ежегодные капитальные вложения в образование. Десять лет назад компания нанимала рабочих для выполнения заданий, точно определенных и не требующих особой подготовки. Если машина ломалась, подходил аварийный мастер и фиксировал неполадку. Контроль качества представлял собой элементарный процесс выбраковки, выявления дефектов перед отгрузкой продукции. Большинство рабочих обучались своей профессии, наблюдая, приобретая опыт методом проб и ошибок.

Первый шаг внедрения тренинга означал обучение основам математики и навыкам в области коммуникаций (причем предполагалось, что основы этих знаний заложены в школе или колледже). Затем пришлось переоценить критерии подхода к корпоративному тренингу и образованию, дабы не отстать и приспособиться к изменениям. Рабочим пришлось, как следует разобраться в содержании выполняемых ими операций и возможностях используемого оборудования. В компании пришли к выводу, что в новых условиях нужны не инструкции, а компетентность. Компания в настоящее время рассчитывает на то, что ее рабочие знают оборудование и сумеют самостоятельно справиться с несложным ремонтом. Теперь управление качеством видится, как процесс, который позволяет избежать дефектов. Это - общий стиль поведения, единый как для охранников и секретарей, так и для производственных рабочих.

Из рассмотренного выше примера можно сделать вывод, что тренинг рабочей силы - основная задача системы обучения, и что именно производство наиболее подходящее место для проведения тренинга.

В развитии внутрифирменного обучения за рубежом большую роль играет тесная зависимость между уровнем образования, профессиональным статусом и уровнем жизни работника. В США в среднем почти половина изменений величины заработка у каждого работника определяется базовым и трудовым обучением. Обучение на производстве значительно влияет на заработную плату. У лиц, получивших такое образование, заработок увеличивается примерно на 25%, не говоря уже о возможности продвижения по службе или получения более выгодной работы. Влияние этого фактора более длительно. Так, если воздействие школьного образования ощущается в течение 8 лет, то обучение на рабочем месте - в течение 13 лет.

В Японии профессиональная подготовка находится под контролем Государства. Основным поставщиком квалифицированной рабочей силы для японской промышленности является государственные профессиональные школы и учебные центры крупных фирм. Первые находятся в подчинении Министерства образования, вторые - Министерства труда. Между программами Министерства образования и Министерства труда существуют различия. В то время как учебные заведения, подчиненные Министерству образования, имеют почти одинаковые программы, вне зависимости от того, в какой части страны они находятся, программы учебных заведений Минтруда обязательно отражают специфику региона. В программах Минтруда больше специальных предметов, Минобразования - общеобразовательных.

Для достижения регламентируемого уровня профессионального образования в различных учебных заведениях, а также с целью получения возможности хотя бы минимального регулирования процесса подготовки кадров Минтрудом Японии разработаны «Нормативы образования». В этих «нормативах» определены минимальные типовые требования, предъявляемые к образованию, и излагается содержание типовых программ.

Согласно нормативам, учебный план, разрабатываемый на основе типовых программ, включает в себя как теоретическое, так и практическое обучение, охватывающее не только изучение основ профессии, но и прикладные знания.

Наряду с курсами базовой подготовки разработана система курсов повышения квалификации рабочих и их профессионального продвижения. При этом предусматривается строгая согласованность программ обучения и повышения квалификации. Нормативы обучения пересматриваются Минтрудом каждые три года с тем, чтобы программа обучения не отставала от темпов научно-технического прогресса.

В Японии непосредственно в компаниях обучается 80% работников, вне компании 18%, за границей - 2% .

Таким образом, в странах с развитой рыночной экономикой уделяется серьезное внимание профессиональному обучению персонала.

В крупных зарубежных фирмах отделы подготовки кадров, как правило, обеспечивают менее половины объема формального обучения, в основном оно осуществляется непосредственно на рабочем месте. Это - кружки качества, целью которых является повышение квалификации, обучение передовым методам производства. Их работа начинается с систематического обучения всех его членов качественной работе, причем сюда входит весьма широкий круг вопросов - организация и технология производства, его экономика, различные аспекты управления (методы статистического контроля качества и регулирование технологических процессов, функционально-стоимостного анализа, обсуждение проблем и принятие решений, сбор и анализ производственной информации), анализируются производственные процессы и хозяйственные ситуации. Руководители «кружков» - инженеры, управляющие, дают профессиональные советы, консультируют, при необходимости ведут занятия по конкретным темам. Обучающиеся обеспечиваются необходимой информацией, обмениваются опытом, обучение рабочих в таком случае происходит без отрыва от производства.



Заключение

На основе вышеизложенного материала можно сказать, что обучение персонала является важной составляющей существования фирмы.

В ходе данной работы были поставлены определенные задачи и цели, которые были достигнуты путем изучения и анализа учебной литературы и различных интернет-источников.

В течение проведения работы, была рассмотрена сущность и цель обучения персонала , рассмотрены виды, формы обучения и этапы процеса. Что немаловажно, мы представили опыт построения своей системы обучения в одной из крупных фирм.

Подводя итог проведенному исследованию, можно сделать некоторые выводы, касающиеся обучения персонала:

1. Обучение персонала имеет свои профессиональные и корпоративные особенности, которые необходимо учитывать при выборе того или иного метода.

2. Грамотная сформированная политика обучения персонала поможет укрепить мотивацию работников, что подвигнет их на лучшую, креативную работу на благо процветания турфирмы.

3. Построив свою систему обучения в фирме, можно составить свой алгоритм построения системы, который может привести к весьма интересным и наиболее эффективным результатам.

В заключении хотелось бы еще раз подчеркнуть значимость обучения персонала, ведь это -- это инвестиции в саму компанию. Давно доказано, что главная ценность любой компании заключается не в деньгах, технологиях или ресурсах, а в людях.



Список использованных источников

1) Андреева И.Н. Управление кадрами. Руководство для персонала и топ-менеджмента. -- ISBN 978-5-9775-0775-2. СПб. : БХВ-Петербург, 2011.

2) Управление персоналом : учеб. пособие для студентов вузов по специальности «Менеджмент» / Е. М. Бабосов, Э. Г. Вайнилович, Е. С. Бабосова. - Минск : ТетраСистемс, 2012.

3) Дуракова И.Б. Управление персоналом. Учебник. Гриф УМО. ISBN 978-5-16-003563-5. М.: ИНФРА-М, 2009.

4) Жульев Л. Кладезь управленческой мудрости// URL: http://www.hr-journal.ru/archive/article.shtml?kladez(дата обращения 20.11.2016)

5) Лаврина Т.В., Тютин А.А., Богомолова Н.В. Системный подход в обучении// Справочник по управлению персоналом. - 2010. - №8.

6) Формирование учебной деятельности студентов / Под ред. В.Я. Ляудис. - М.: Изд-во МГУ, 2009.

7) Коджаспирова Г.М., Коджаспиров А.Ю. Педагогический словарь для студентов высших и средних педагогических заведений//М.: издательский центр Academia, 2002.

8) Мильнер Б.З. Теория организации: учебник. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Инфра-М, 2005.

9) Организация работы по обучению персонала//Управление персоналом. - 2004. - №1.

10) С.Кулыгин « Построение системы обучения и развития персонала в компании» URL: http://www.trainings.ru/library/articles/?id=19154(дата обращения 28.11.2016)

11) Ульрих Д. Эффективное управление персоналом: новая роль HR-менеджера в организации: Пер. с англ. - М.: ООО «И.Д.Вильямс», 2007.

12) Роздольская И.В., Ледовская М.Е., Однорал Н.А. Дашков и К. - 2014 год.

Размещено на Allbest.ru