Совершенствование организационной культуры потребительского кооператива "Сибирское сельпо"

Для анализа конкурентного положения организации во внешней среде составлена модель «5 сил конкуренции» М.Портера, представленная в таблице 2.3.

Таблица 2.3 - Модель «5 сил конкуренции» М. Портера

Сила	Влияние на организацию
1	2
Конкуренция между организациями внутри отрасли	Основными конкурентами «Сибирского сельпо» в городе Барабинске являются магазины: - супермаркет «Сибириада» - Мария - Ра - Пятерочка - супермаркет «Холидей Классик» - универсам «Монетка». Крупнейшей сделкой стало объединение в 2006 году сетей «Сибириада» и «Холидей Классик». На этом объединенный ритейлор не остановился и в 2007 году присоединил кузбасскую сеть «Кора» (контрольная доля в объединенной компании - около 60% - досталась бенефициарам группы «Холидей»). Это укрепило положение супермаркетов. Лидирующей сетью является «Холидей Классик» (около 25% рынка сетевой торговли). На долю «Пятерочки» приходится 16% продаж, «Мария - Ра» (21%), магазины «Сибирского сельпо» (15%), «Монетка» (7%), «Сибириада» (6%). Остальная доля продаж приходится на ларьки, рынки. Тенденцией стало создание собственных кулинарных производств. Необходимость обеспечивать свои супермаркеты свежими полуфабрикатами, салатами и выпечкой подвигла лидеров рынка всерьез задуматься о перспективности открытия собственных пищевых производств вне магазинов. Довольно большое количество достаточно сильных конкурентов оказывает влияние на компанию. Для того чтобы выделяться из общей массы, организации «Сибирское сельпо» необходимо прилагать немалые усилия. Следить за качеством продукции, а также расширять свои возможности и ассортимент, вносить в технику обслуживания какую-то изюминку, и тем самым приятно удивлять покупателей
Угроза вхождения в отрасль новых конкурентов	Войти на рынок новому конкуренту довольно легко, поскольку рынок очень обширный. Однако крупные фирмы могут позволить себе снижать цены на продукцию, а для новых игроков это невозможно. Поэтому продвижение по рынку для нового конкурента достаточно затруднено и устояться в данной отрасли на том уровне, что и конкуренты очень сложно. Чтобы снизить угрозу, компания «Сибирское сельпо» должна укреплять свое положение на рынке.
Конкурентная сила поставщиков	Перечень поставщиков «Сибирского сельпо» представлен в таблице 2.4. Поставщиков у организации достаточно и возможная интеграция одного или нескольких из них в отрасль никак на «Сибирское сельпо» не повлияет. Все поставщики проверенные и надежные, так как предприятие сотрудничает с ними длительное время на основе заключения долгосрочных контрактов
Угроза появления товаров-заменителей	Данную конкурентную силу можно не брать во внимание, так как предприятие занимается продажей многочисленного ассортимента продукции, в котором нередко можно встретить товары-заменители
Конкурентная сила покупателей	Вся продовольственная продукция стандартизирована. В результате стандартизации конкретных товаров устанавливаются единые показатели и требования к их качеству, упаковке и маркировке, единые правила приемки и методы контроля. Через стандарт государство может планомерно управлять уровнем качества продукции в соответствии
	требованиями научно-технического прогресса, потребностями народного хозяйства, населения и мирового рынка. Покупателям предоставляется большой выбор торговых точек, где они могут совершать покупки. В большей степени все зависит от удобства территориального расположения. Так как на рынке существует множество магазинов, которые предоставляют практически аналогичный ассортимент продукции, то потребителю не составит труда перейти на продукцию другого поставщика. Таким образом, для противостояния этой конкурентной силе компании следует сосредоточиться на расширении своих площадей, на открытии как можно большего количества точек в городе. А также следует уделять внимание поддержанию высокого качества продукции и своей репутации на рынке

Таблица 2.4 - Поставщики организации «Сибирское сельпо»

Организационно - правовая форма	Наименование поставщика
ООО	«Алькор»
	«Калибр-Алко»
	«Барабинские мясопродукты»
	«Сиб-Экс»
	«Барабинский мясной двор»
	«Карачинский источник»
	Холдинговая компания «Домоцентр»
	ТД «Универсал-Комплект»
	Сладомир Логистик Групп
	«Элегия-Д»
	«Форвард»
	«Торговый дом Лапшинн»
	«Семь футов»
	«Сатурн»
	«ТРИ А»
	«Сибаз»
	«Регионпродоптторг»
	«Кондитер Сибири»
ЗАО	«Пищекомбинат Барабинский»
ОАО	«Барабинский комбикормовый завод»
ИП	Хан Александр Юрьевич
	Семенова Ольга Викторовна
	Игнатов Леонид Николаевич

Таким образом, можно сделать вывод, что наибольшее влияние на «Сибирское сельпо» оказывает такая конкурентная сила, как конкуренция внутри отрасли. Для того чтобы ей противостоять, компании необходимо укреплять свои позиции на рынке, в том числе за счет усиления организационной культуры. Это приведет к сплочению трудового коллектива, которое пока в «Сибирском сельпо» отсутствует. Профессиональный коллектив, нацеленный на достижение целей организации, является мощным инструментом организации для усиления своих позиций на рынке.

Для оценки сильных и слабых сторон организации проведенSNW-анализ, представленный в таблице 2.5.

Таблица 2.5 -SNW-анализ потребительского кооператива «Сибирское сельпо»

Наименование стратегической позиции	Качественная оценка организации	Комментарий
	S (cильная)	N (нейтральная)	W (слабая)
1	2	3	4	5
Стратегия организации		X		в своем развитии организация использует стратегию концентрированного роста, организация пытается с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции, и найти новые рынки сбыта для данных продуктов
Организационная структура		X		организация использует линейно - функциональную структуру управления
Конкурентоспособности продуктов и услуг в целом, в том числе:		X		предприятие предоставляет потребителям практически аналогичный ассортимент товара по сравнению со своими конкурентами
- продовольственных товаров	X			вся продукция хорошего качества, соответствует стандартам РФ
- непродовольственных товаров		X		вся непродовольственная продукция также соответствует стандартам РФ, но предлагается небольшой ассортимент
Структура затрат (уровень себестоимости) по бизнесу в целом		X		деятельность предприятия приносит прибыль
Дистрибуция как система в реализации продукта (в целом), в том числе:		X		организация сбыта товара на предприятии осуществляется эффективно
Уровень использования ИТ		X		для передачи информации используются средства связи: телефон, электронная почта и т.д.
Инновации как способность к реализации на рынке новых продуктов			X	организация реализует на рынке только те товары, которые уже пользуются спросом
Способность к лидерству в целом (как синтез субъективных и объективных факторов), в том числе:		X		предприятие старается сохранять и усиливать свои позиции на рынке
- способность к лидерству первого лица организации	X			руководитель организации очень харизматичный и целеустремленный человек
- способность к лидерству всего персонала			X	сотрудники организации выполняют свои обязанности только в рамках предписанных функций
- способность к лидерству как совокупность объективных факторов		X		организация не может достичь лидирующего положения на рынке из-за большего числа сильных конкурентов
Уровень продвижения товара (в целом), в том числе:		X		организация занимается продвижением товаров, востребованных у потребителей
- профессионализм ключевых специалистов	X			ключевые специалисты имеют высшее образование и большой стаж работы
- профессионализм основных работников		X		основные работники имеют среднее специальное образование и давно не посещали курсов повышения квалификации
1	2	3	4	5
Уровень маркетинга			X	организация не пользуется рекламой на ТВ и в средствах массовой информации
Качество торговой марки		X		магазины «Сибирского сельпо» узнаваемы населением
Качество персонала (в целом)		X		персонал старается качественно выполнять свои обязанности
Репутация на рынке		X		местное население доверяет магазинам организации, так как они давно функционируют на рынке
Репутация как работодателя		X		заработная плата работникам выплачивается вовремя
Корпоративная культура			X	в организации не сформированы традиции, являющиеся отличительной чертой предприятия

По результатам анализа видно, что слабыми сторонами организации являются способность к лидерству всего персонала и корпоративная культура.

В организации не приветствуется инициативность сотрудников, их мнение в решении важных вопросов не учитывается. Решения в организации принимает руководитель, а работа сотрудников заключается в выполнении своих прямых обязанностей, прописанных в должностных инструкциях, и качественном исполнении уже принятых решений. В целом это говорит о том, что руководитель не поощряет способность персонала высказывать свое мнение и о недостаточной мотивации на предприятии. В таких условиях сотрудники могут чувствовать себя непричастными к деятельности организации, что негативно влияет на эффективность работы и развитие потребительского кооператива «Сибирское сельпо».

Для сопоставления сильных и слабых сторон организации с возможностями и угрозами внешней среды проведенSWOT-анализ, который отображен в таблице 2.6.



Таблица 2.6 - SWOT-анализ потребительского кооператива «Сибирское сельпо»

	Возможности внешней среды: 1Повышение оборота розничной торговли (среднегодовые темпы роста розничной торговли составляют 7%); 2 Возможность регулирования ценовой политики (корректировка цен с учетом действий конкурентов); 3Повышение требований потребителя к потребляемой продукции	Угрозы внешней среды: 1Высокая степень конкуренции со стороны крупных универсамов (магазины «Сибирского сельпо» занимают только 15% рынка); 2Платежеспособность потребителей ограничена (т.к доходы в сельской местности ниже среднего); 3 Отсутствие механизмов защиты внутреннего рынка от иностранных розничных компаний
Сильные стороны: 1Конкурентоспосбоная продукция (качество продукции не ниже уровня конкурентов); 2 Конкурентоспособные цены («Сибирское сельпо» поддерживает цены на уровне своих ближайших конкурентов); 3 Надежность поставок (Со всеми поставщиками «Сибирское сельпо» работает уже длительное время)	Сильные стороны в совокупности с возможностями обеспечивают конкурентоспособность предприятия. Необходимо следить за уровнем цен конкурентов, усиливать отношения с поставщиками	Сильные стороны предприятия сглаживают угрозы внешней среды. Главной угрозой является ограниченный платежеспособный спрос, необходимо искать другие возможности для поддержания существующего объема прибыли
Слабые стороны: 1Недостаточная рекламная политика предприятия; 2 Существенная зависимость от рынка потребителей; 3 Недостаточно развитые коммуникации (длительность передачи решения от руководителя к подчиненному); 4 Низкий уровень корпоративной культуры	Существует сильная зависимость от рынка потребителей, необходимо налаживать систему внутриорганизационных коммуникаций. Формированию и развитию организационной культуры в организации не уделяют должного внимания. Руководитель недооценивает влияние корпоративной культуры на деятельность подчиненных, на репутацию предприятия, на эффективность ее работы.	Если не удастся изменить рекламную политику, то в условиях ограниченной емкости рынка будет сложно увеличить объем продаж, необходимо использовать знания специалистов для укрепления конкурентных преимуществ

По проведенному SWOT-анализу можно сделать вывод, что организации имеет благоприятные перспективы развития и возможности укрепления рыночных позиций, но одной из существенных проблем является недостаточная развитость организационной культуры.

Потребительскому кооперативу необходимо развивать систему коммуникаций.Большие затраты временидля передачи информации (от руководителя к подчиненному и наоборот) уменьшают скорость принятия решений.

Развитая система коммуникаций очень важна для эффективной работы организации, так как недостаток информации негативно сказывается на мотивации персонала, приводит к распространению слухов и сплетен. Когда подчиненные ознакомлены со всей необходимой для работы информацией, увеличивается эффективность их работы и формируется доверие к руководителю.

Таким образом, проведенный анализ показывает, что в организационной культуре предприятия существуют недостатки, над которыми организации необходимо работать и устранять их.

2.3 Анализ организационной культуры

Формирование организационной культуры во многом зависит о руководителя организации. Для большинства руководителей важным является то, чтобы подчиненные были готовы трудиться для достижения целей предприятия и его дальнейшего процветания.

Магазины потребительского кооператива «Сибирское сельпо» располагаются в основном в сельской местности, и это не может не оказывать влияния на организационную культуру магазинов.

Для местных жителей магазин является местом концентрации информации, придя туда, люди обязательно встретят своих знакомых, пообщаются, обменяются новостями, узнают что-то новое. В магазинах складывается уютная, почти семейная атмосфера.

Сотрудники магазина всегда вежливы и доброжелательны. Для продавцов магазинов обязательным является ношение формы, состоящей из халата и пилотки синего или сиреневого цвета.

Для сотрудников офиса организации существует дресс-код:

- одежда классического стиля;

- обувь с закрытым носком и пяткой;

- естественный дневной макияж;

- маникюр пастельных тонов.

Для организации стало традицией празднование таких праздников, как Новый год, 8 марта, 23 февраля, 9 мая, совместный выезд на природу летом.

Значительная часть персонала (65%) работает в организации уже более 12 лет. Но для вновь принятых сотрудников не разработаны мероприятия по адаптации нового сотрудника в коллективе, также не предусмотрены семинары и курсы повышения квалификации.

Большую роль для работников играют социальные льготы: оплаченные праздничные дни, отпуска (28 дней), больничные и декретные отпуска.

Оказывается материальная помощь работникам в случае необходимости, выделяются средства на подарки к Новому году.

Для определения типа культуры Ч. Ханди разработал тест, по результатам которого можно сделать вывод не только о том, какой видят организационную культуру сотрудники организации, в данном случае - «Сибирского сельпо», но и выявить, как она соотносится с их ожиданиями. Тест на определение типа организационной культуры представлен в Приложении Б.

На вопросы теста отвечали: начальник торгового отдела, экономист, менеджер по персоналу, бухгалтеры (3 человека), товароведы (3 человека), продавец, операторы (2 человека).

Результаты анкетирования сотрудников предприятия представлены в Приложении В.

В результате обработки полученных данных можно сделать вывод, что преобладающей в организации является культура роли. Каждый сотрудник хорош не сам по себе, а «в свое время и на своем месте». Есть четкая специализация, хорошо прописаны отдельные функции, выполняемые работниками и группами в организации. Такая организация способна успешно работать в стабильной окружающей среде. Культура достаточно устойчива, консервативна; в ней сложно проводить нововведения. Слабость данной культуры в обезличенности сотрудников, в недопущении инициативы и блокировании новаций.

Сильная организационная культура способствует повышению эффективности работы организации. Для определения уровня культуры в потребительском кооперативе «Сибирское сельпо» было проведено тестирование, в котором приняли участие 12 человек. Суждения, используемые для тестирования, представлены в Приложении Г. Степень влияния культуры на деятельность организации оценивается по трем факторам: по направленности, широте охвата и силе влияния на персонал.

Тест представляет собой серию утверждений, составляющих организационную культуру предприятия, сгруппированных в четыре секции: работа (1,5,9, 13, 17,21,25), коммуникации (2, 6, 10, 14, 18, 22), управление (3, 7, 11, 15, 19,23,26,28), мотивация и мораль (4, 8, 12, 16,20, 24,27,29).

При оценке использовалась десятибалльная шкала. Если утверждение полностью совпадает с мнением сотрудника, он ставит 10 баллов, если противоречит его установкам - 1 балл и т. д.

Индекс организационной культуры определяется по общей сумме полученных баллов.

Средний показатель уровня организационной культуры = (190+165+164+179+165+155+183+175+128+130+150+136)/12 = 160.

Такой индекс говорит о среднем уровне развития организационной культуры в «Сибирском сельпо».

Анализ среднего бала каждой секции представлен в Приложении Д.

Узкие места определяются по средним величинам секций. Расчет среднего бала по секциям представлен в таблице 2.7.

Таблица 2.7 - Расчет среднего бала по секциям

Секция	Расчет среднего бала
Работа	46/7=6,5
Коммуникации	30/6=5
Управление	47/8=5,9
Мотивация и мораль	37/8= 4,6

Показатели в баллах по секциям свидетельствуют о следующем состоянии в коллективе:секции«работа и управление» находятся в мажорном состоянии. Секции«коммуникации», «мотивация» и «мораль» находятся в состоянии «заметного уныния».

Анализ существующей организационной культуры потребительского кооператива «Сибирское сельпо» позволяет выделить его следующие слабые стороны.

В организации мало внимания уделяют внутриорганизационным коммуникациям. Недостаток информации негативно сказывается на работниках предприятия, на их представлениях об организации в целом, приводит к неточному пониманию целей организации. Особенно остро недостаток коммуникаций сказывается на ключевых сотрудниках, которые составляют основу работы всей организации. Информация от руководителя к подчиненному передается зачастую в устном виде, поэтому может возникать неточность в понимании информации и несовпадение действий работника с действиями, которые ожидает от него руководитель. Вследствие неразвитых коммуникаций сотрудник может ощущать одиночество, чувство ненужности, отчужденности от деятельности предприятия. У него может снижаться мотивация, эффективность работы и в дальнейшем сотрудник может прийти к решению покинуть организацию.

В организации наблюдается недостаток мотивации у сотрудников, что может привести к снижению эффективности работы предприятия. Типичными проблемами, связанными с мотивацией, являются:

- конфликтность;

- низкий уровень дисциплины;

-безынициативность сотрудников;

- низкий моральный дух в коллективе;

-низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных;

- нежелание сотрудников повышать свою квалификацию.

Не проводятся программы по адаптации нового сотрудника. А успех возможен только при условии планирования, направления и координации этой работы в масштабах всей организации.

Не проводятся семинары и программы повышения квалификации. В настоящее время организации функционируют в условиях очень быстрого процесса развития внешней среды, персоналу необходимо постоянно развиваться и обучаться, чтобы соответствовать этим условиям и вовремя на них реагировать.Для организации повышения квалификации сотрудников дает следующие положительные моменты:

- повышение способности персонала адаптироваться к изменяющимся условиям и требованиями рынка;

- позволяет организации более успешно поддерживать необходимый уровень конкурентоспособности вследствие повышения качества и эффективности труда, позволяет успешно справляться с введением новых направлений деятельности организации;

- повышение приверженности персонала к организации, снижение текучести кадров;

- распространение среди работников ценностей и приоритетов организационной культуры.

Значение для работника:

- рост квалификации;

- более высокая удовлетворенность своей работой;

- расширение карьерных перспектив как внутри, так и вне предприятия;

- рост самооценки.

Не поддерживается инициатива со стороны сотрудников. В организации преобладает «культура роли», для которой характерна ценность работника не как личности, а как специалиста, выполняющего определенные функции.

Не сформированы традиции и ритуалы, являющиеся неотъемлемой частью организационной культуры.

Выявленные слабые стороны организационной культуры потребительского кооператива «Сибирское сельпо» не оказывают прямого негативного влияния на его деятельность, но в будущем могут сказаться на эффективности функционирования организации.

3. Совершенствование организационной культуры потребительского кооператива «Сибирское сельпо»

3.1 Основные направления улучшения организационной культурыпотребительского кооператива «Сибирское сельпо»

На основе выделенных слабых сторон организационной культуры потребительского кооператива «Сибирское сельпо» можно привести ряд рекомендаций для ее совершенствования.

Необходимо установить приоритеты в информации, которая должна быть передана сотрудникам. Сотрудники должны иметь свободный доступ к следующей информации:

- система оплаты, условия работы, условия отдыха, условия прекращения договора о найме, отпуск, дисциплина;

- ресурсы предприятия, сфера ответственности, изменения в работе организации;

- задачи предприятия, политика организации, финансы.

Необходимо организовать информационную доску, которая должна отражать информацию о миссии и целях организации, результатах работы за год, изменения в работе организации.

Информация от руководителя к подчиненному должна передаваться не только в устном, но и в электронном виде.Электронная почта даёт сотрудникам возможность направлять письменные сообщения любому человеку на предприятии. Электронная почта - эффективное средство связи между людьми, находящимися в разных конторах, разных городах и даже в разных странах. 

Техническое оснащение, грамотность и вежливость сотрудников при обмене информацией - важные звенья для повышения эффективности коммуникаций.

Для повышения мотивации руководству предлагается использовать материальное поощрение в виде премий за качественное и быстрое выполнение своих задач.

Для нематериальных методов стимулирования работников рекомендуется:

- признание заслуг работника в виде похвалы, благодарности;

- присвоение звания «Лучший работник года»;

- за совокупность переработанного времени сотруднику необходимо предоставлять отгулы;

- организация доски почета.

Руководителю необходимо хвалить сотрудников за проделанную работу: несколько приятных слов смогут подбодрить человека, а также послужить мотивацией к дальнейшему качественному выполнению своих обязанностей.

Разработать систему адаптации нового работника.После принятия решения о приеме человека на работу необходимо определить его место в коллективе, создать такие условия для работы, чтобы его профессиональные качества раскрылись с максимальной пользой для организации.

После приема на работу сотрудника необходимо провести с ним разъяснительную беседу, проинформировав по следующим пунктам:

- рассказать о миссии и целях организации, традициях, организационной структуре;

- ознакомить с положением предприятия на рынке;

- провести инструктаж по пожарной безопасности и технике труда;

- ознакомить с трудовым распорядком, социальными льготами и стимулами;

- познакомить с коллективом;

- провести ознакомление с рабочим местом.

Как показывает практика, 90% людей, уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день пребывания в новой организации. Первые две недели работы являются самыми трудными для нового сотрудника, поэтому на это время ему может быть предоставлен более опытный работник, который объяснит ему особенности работы, требуемую отчетность, проконсультирует по вопросам, возникающим у новичка.

Для повышения квалификации персонала рекомендуется направлять продавцов, товароведов и юриста на курсы повышения квалификации в Новосибирский кооперативный техникум имени А.Н. Косыгина, длительность курсов составляет 2-3 дня, стоимость курсов на одного человека - 3300рублей.

Персоналу рекомендуется посещать курсы раз в 1-2 года. Это поможет сотрудникам развивать свои профессиональные навыки, узнавать новые приемы и методы взаимодействия с людьми, приобрести навыки для лучшего взаимодействия с поставщиками, узнать методы воздействия на людей, методы убеждения людей для более выгодного сотрудничества.

Также к активным методам обучения персонала относятся групповые обсуждения вопроса группами от 4 до 7 человек, деловые игры (проводятся в три этапа - подготовка к игре, проведение, разбор результатов и подведение итогов), разбор практических ситуаций с целью проводить анализ информации, выявлять ключевые проблемы, определять альтернативные пути решения.

Рекомендуется ввести элементы демократического стиля руководства. Руководитель консультируется с подчиненными, которые тоже принимают участие в выработке решения. Сотрудники могут высказать свое предложение решения назревшей проблемы, и в ходе коллективного обсуждения выбирается наилучшее решение, причем инициатива со стороны работников должна поддерживаться и поощряться руководством. Руководитель может делегировать свои полномочия работникам в решении второстепенных вопросов, оставляя за собой роль консультанта.

Работника в организации следует ценить не только как специалиста, но и как личность.

Для организации предлагается ввести фиксированный обеденный перерыв (в настоящее время каждый сотрудник может сам выбрать час обеденного перерыва в промежуток времени с 12-00 до 14-00). В это время сотрудники могут отдохнуть, обсудить проблемы, не связанные с работой. Это будет способствовать тому, что люди, работающие вместе, лучше узнают друг друга, приведет к сплоченности коллектива. Чем более сплоченной является группа, тем выше эффективность ее работы.

Также предлагается каждый год отмечать День кооперации. Этот праздник относится к числу Международных и отмечается в первую субботу июля. В этот день все кооперативы мира демонстрируют единство и сплоченность в решении масштабных и малых проблем. Это позволит сотрудникам ощущать свою принадлежность к данной организации.

3.2 Рекомендации по совершенствованию организационной культуры потребительского кооператива «Сибирского сельпо» и оценка их эффективности

Более подробно необходимо разработать два направления совершенствования организационной культуры: мотивацию персонала и адаптацию нового сотрудника в коллективе.

Мотивация оказывает сильное влияние на поведение человека в коллективе, на его отношение к работе, к поставленным задачам. А адаптация нового сотрудника в коллективе поможет избежать текучки кадров и связанных в связи с этим затрат.

Исследование Ф. Тейлора показало, что размер премии должен быть не менее 30% основной заработной платы. То есть размер премии в потребительском кооперативе «Сибирское сельпо» должен составлять не менее 4500 р. Ежемесячно необходимо выбирать нескольких работников (например, 5-6 человек), которые в этом месяце проявили себя более активно.

Критерии выбора лучших работников могут быть разными. Например, для продавцов магазинов такими критериями могут стать наибольший объем продаж, отсутствие недостач в кассе. Для сотрудников, работающих в офисе организации, могут быть использованы критерии наиболее быстрого решения задач, заключения более выгодного контракта с поставщиками, соблюдение трудовой дисциплины, способность к принятию оптимальных решений в пределах своей компетенции.

Также необходимо ввести экономические меры наказания за опоздания по неуважительной причине. Предлагается размер штрафа - 400 рублей. Этот размер штрафа отражает стоимость половины отработанного дня. И таким образом, у сотрудников появится стимул вовремя приходить на свое рабочее место.

Необходимо поощрять работников, которые остаются привержены организации и работают в ней длительное время. Поэтому через каждые 10 лет отработанных в организации работнику должна выдаваться премия в размере одной заработной платы - 15 000 рублей. Это послужит хорошей материальной помощью для сотрудника и его семьи. Работник почувствует признательность организации за свою работу.

Нужно поощрять сотрудников, которые вынуждены задерживаться на своем рабочем месте. Как только количество переработанного времени составит 9 часов, работнику предоставляется отгул, который он сможет взять в любое удобное время или прибавить его к своему отпуску.

Когда сотруднику требуется дополнительно взять какой-либо день (или несколько дней) для своих нужд, он может пользоваться запасом дней из будущего отпуска, «взять» какое-то их число в счет будущих отпускных. Это важно, если сотруднику необходимо сделать какие-либо личные дела, которые он не сможет сделать в выходные дни или в вечернее время.

Для работника важным является оценка и признание качественно выполненной работы, которая должна проявляться в следующих формах:

- вручение грамот (в конце каждого года по результатам деятельности);

- доска почета (должна регулярно обновляться, хотя бы раз в полгода);

- премирование;

- благодарность.

Также важным элементом морального стимулирования является проведение регулярных совещаний, например, раз в неделю, на котором будут обсуждаться основные проблемы, возникающие перед предприятием, будет проводиться информирование о том, что происходит в организации, подведены итоги деятельности.

Организации необходимо разработать программу по адаптации нового сотрудника в коллективе.

После решения о принятии человека на работу необходимо сообщить ему, что испытательный срок составляет 1 месяц.

Программа адаптации должна состоять из двух частей: общей и индивидуальной.

Общая часть включает в себя следующие мероприятия:

- вводное собеседование. Проводится за один день до начала работы менеджером по персоналу. Сотруднику сообщается миссия компании, цели, положение на рынке, сильные и слабые стороны организации, формы и методы работы, история развития организации, разграничение полномочий;

- ознакомление с организацией и ее сотрудниками. Происходит предоставление нового сотрудника рабочему коллективу, показываются основные помещения организации;

- знакомство с рабочим местом. Проводит непосредственный руководитель, показывает сотруднику рабочий стол, места хранения документов;

- собеседование с непосредственным руководителем. Проводится в первый день работы. Руководитель объясняет используемую систему поощрений и наказаний, задачи и требования к работе.

Далее начинается индивидуальная часть адаптации, которая определяется непосредственным руководителем для более детального знакомства с деятельностью организации. Индивидуальная часть включает:

- план вхождения в должность. Проводится по окончании первой недели работы. Предполагает полное вхождение сотрудника в должность, то есть полное освоение всех необходимых функций.

- назначение наставника. Необходимо для сотрудников без опыта работы, или с небольшим опытом работы. Наставник в течении первых двух недель работы будет помогать и направлять сотрудника для решения задач.

- оценка работы сотрудника. По окончании испытательного срока сотрудник составляет отчет, в котором сообщает о проделанной работе в организации за данный период.

По результатам этого отчета принимается решение о том, подходит ли данный сотрудник организации. Такая система адаптации помогает работнику лучше влиться в коллектив и рабочую обстановку.

«Сибирское сельпо» ожидает от предложенных мероприятий прежде всего позитивных экономических последствий. Но точно оценить их вклад в достижение целей очень трудно, поскольку они только косвенно влияют на эффективность деятельности организации.

Затраты на проведение предложенных мероприятий на 2014 год отражены в таблице 3.1.

Общие экономические затраты на проведение мероприятий по совершенствованию организационной культуры на 2014 год составляют 278 тысячрублей.

Источником покрытия затрат на проведение данных мероприятий будет являться прибыль от деятельности организации.



Таблица 3.1 - Затраты на проведение мероприятий совершенствования организационной культуры потребительского кооператива «Сибирское сельпо»

№	Мероприятие	Затраты на 2014 год (тысяч рублей)
1	Выдача премий работникам	162
2	Курсы повышения квалификации (в этом году по плану должны посетить 10 человек)	33
3	Выдача премии за приверженность компании (в 2014 году 2 сотрудника отпразднуют 10 лет работы в организации)	30
4	Проведение праздника ко Дню кооперации	10
5	Организация доски почета	5
6	Награждение грамотами	3
7	Проведение новогоднего корпоратива	30
	Итого	278

От проведенных мероприятий «Сибирское сельпо» ожидает положительный социальный эффект. Использование электронной почты сократит время доставки необходимой информации, не отрываясь при этом от работы.В процессе адаптации в новом коллективе человек не будет чувствовать себя потерянным и никому не нужным. Кроме того, во время включения новых сотрудников в трудовой процесс организации будет способствовать активизации творческих сил уже работающих сотрудников, и усилению их доли включения в корпоративную культуру организации.

Для руководителя информация об организации процесса адаптации новых работников может многое сказать о степени развития коллектива, его толерантности и уровне его сплоченности.Процедура введения нового сотрудника в жизнь организации будет способствовать снятию большего количества проблемных ситуаций, возникающих в начале работы.

Делегирование полномочий создаст обстановку, при которой сотрудники почувствуют большую ответственность за выполнение работы, увеличение приверженности к работе. Сотрудники всех уровней составляют основу организации, и их полное вовлечение дает возможность организации с максимальной выгодой использовать их способности. Этот принцип очень важен с точки зрения социального управления, так как он отводит немаловажную роль в процессе управления работникам организации, формирует систему мотиваций и поощрений удачных творческих решений. Также сотрудники смогут постоянно повышать свою квалификацию, будут уверены в своей компетентности.

В результате данных мероприятий будут созданы новые условия, в которых персоналу будет приятно и удобно работать, усилится репутация организации как работодателя.

Сильная организационная культура станет мощным инструментом для достижения целей предприятия.

Заключение

Организационная культура - это совокупность ценностей, обычаев, традиций, норм, верований и предположений, воплощенных в различных сторонах деятельности организации, и которые делают ту или иную организацию уникальной.

Фирмы с ярко выраженной корпоративной культурой гораздо эффективнее используют человеческие ресурсы. Это одно из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников. Именно организационная культура во многом определяет поведение экономических субъектов не только в ситуации стабильности и предсказуемости, но и в более экстремальных условиях кризиса и невозможности достоверного прогнозирования.

Организационная культура представляет собой набор механизмов, воздействующих на поведение и работу персонала той или иной организации. Это воздействие происходит при помощи:

- формирования ценностей, приоритетов и разного рода установок, функционирующих сотрудников;

- формирования системы отношений, включающей в себя рабочее поведение персонала и нормы, его определяющие.

Современные организации рассматривают культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и обеспечить продуктивное взаимодействие. Иными словами, об организационной культуре можно говорить только в случае, когда высшее руководство демонстрирует и утверждает определенную систему взглядов, норм и ценностей, прямо или косвенно способствующих выполнению стратегических задач организации.

Если руководство организации стремится к тому, чтобы ценности и система отношений работали на фирму, а не против нее, то необходимо постоянно, целенаправленно и серьезно трудиться в этом направлении. Руководитель должен предпринимать конкретные шаги по развитию организационной культуры, а это требует полной самоотдачи от всех, кто имеет отношение к штату данной конкретной организации. Только слаженная работа руководства и сотрудников в совокупности даст хорошие результаты.

В выпускной квалификационной работе были рассмотрены понятие и сущность организационной культуры, ее структура и элементы, роль организационных ценностей в управлении компанией, исследована организационная культура потребительского кооператива «Сибирское сельпо», выявлены ее слабые стороны и предложены рекомендации по ее совершенствованию.

В результате анализа организационной культуры было выявлено, что в потребительском кооперативе преобладает «культура роли», в которой человек ценится как специалист, выполняющий определенные функции, а не как личность. Организационная культура консервативна и устойчива.

Средний бал в исследовании уровня организационной культуры равен 160, что свидетельствует о среднем уровне развития организационной культуры. При этом персонал ощущает недостаток коммуникаций, что проявляется в низкой скорости передачи информации между руководством и работниками. Также «узким местом» организационной культуры является мотивация и мораль. Недостаток мотивации отрицательно влияет на эффективность работы сотрудников, работники не стремятся повышать свою квалификацию.

Исходя из полученных данных, рекомендации по совершенствованию организационной культуры давались по следующим направлениям:

- улучшение коммуникаций в потребительском кооперативе «Сибирское сельпо»;

- усиление мотивации сотрудников предприятия;

- поддержка инициативы со стороны работников организации;

- сплочение коллектива организации;

- прохождение курсов повышения квалификации;

- разработка программы адаптации нового сотрудника в коллективе.

В работе рассчитаны затраты на проведение запланированных мероприятий. На ближайшие полгода затраты на мероприятия по совершенствованию организационной культуры составят 278 тысяч рублей.

От запланированных мероприятий потребительский кооператив ожидает положительный эффект. В результате совершенствования организационной культуры организация получит более развитую систему коммуникаций, сплоченный коллектив, уменьшится уровень конфликтности в организации, сотрудники станут более мотивированы для качественного выполнения своих обязанностей, появится возможность лучшего использования трудового потенциала работников организации. У сотрудников появится возможность постоянно повышать свою квалификацию, компетентно и быстро реагировать на изменение внешней среды, использовать новые метода решения назревших проблем.

Список использованных источников

1 Алексеевский В.С., Шавырин Н.В. К вопросу о смысловых изменениях управленческого мышления// Проблемы современной экономики, СПб.-2010. - №2(34). - С. 66-71

2 Андросова Л.А. Социология управления. Учебно-методические рекомендации. - Пенза: Изд-во ПГУ, 2011. - 56 с.

3 Асаул, А. Н., Ерофеев П. Ю. Культура организации: проблемы формирования и управления. СПб: Гуманистика,2009. С. 201.

4 Василенко, С.В. Корпоративная культура как инструмент эффективного управления персоналом / С.В. Василенко. - М.: Дашков и Ко, 2009. - 136 с.

5 Виханский ,О.С. Менеджмент: учеб. - 3-е изд./ О.С. Виханский, А.Н. Наумов. - М.: - Гардарики, 2010. - 528 с.

6 Голубкова Е.Н. Маркетинговые коммуникации: Учебное пособие. - 2 -е изд., М.: Издательство «Финпресс», 2009. - 304 с.

7 Гуськова, Н.Д., Малясова, М.М. Формирование системы этики управления, направленной на развитие организационной культуры промышленного предприятия// Креативная экономика. - 2013. - № 11 (83). -С. 75-82

8 Демин Д. Корпоративная культура. 10 самых распространенных заблуждений / Д. Демин. - М.: Альпина Паблишер, 2010. - 144 с.

9 Жемчугов, М.К. Организационная культура // Проблемы экономики и менеджмента. 2012. №10. С. 50-55

10 Иванов, И.Н. Менеджмент корпорации / И.Н. Иванов. - М.: Инфра-М, 2010. С.235.

11 Иванова, С. В. Корпоративная культура: традиции и современность. [Электронный документ]// Справочник кадровика . - 2000. №0. URL:http://hr-portal.ru/article/korporativnaya-kultura-tradicii-i-sovremennost (дата обращения: 17.05.2014)

12 Исопескуль О.Ю.Типология организационной культуры как базового внутриорганизационного института. [Электронный документ]// Вопросы управления. - 2011. №4(17). URL:http://vestnik.uapa.ru/ru-ru/issue/2011/04/27/(дата обращения 13.06.2014)

13 Коваленко А.В. Психологические основы менеджмента: Учебное пособие. - Томск: Изд-во ТПУ, 2009. - 80 с.

14 Козлова Н. П. - Роль корпоративной культуры в формировании деловой репутации фирмы // Известия ПГПУ им. В. Г. Белинского. 2011. № 24 С.288-291.

15 Королева, Л.А. Концепция формирования системы экономической безопасности бизнеса на основе развития организационной культуры предприятия // Российское предпринимательство. - 2010. -№ 2 (153). -С. 70-75.

16 Корпоративная культура. Проблемы и тенденции развития в мире и в России /Под ред. Н. Дряхлова. - М.: Наука, 2011. - 512 с.

17 Крылов, А. Н. Корпоративная идентичность для менеджеров и маркетологов. М.: Издательство Икар, 2-е изд. 2004.

18 Куинн Р., Камерон К. Диагностика и изменение организационной культуры. СПб.: Питер, 2011.- 320с.

19 Куликова, О.И. Формирование адаптивной организационной культуры и устойчивое развитие промышленного предприятия// Российское предпринимательство. - 2013. - № 16 (238). -С. 15-23.

20 Луков С. В. Человек в зеркале организационных культур // Знание. Понимание. Умение. 2010. № 7.С.

21 Магура, М., Курбатова М. Культура организации. [Электронный документ] //Управление персоналом. - 2009.№13. URL: http://www.maguru.ru/books/spt/closed/spt_ch7.php#2(дата обращения 7.06.2014)

22 Максименко А.А. Организационная культура: системно-психологические описания. Кострома: КГУ им. Н.А. Некрасова, 2011.- 168 с.

23 Максимцов, М. М., Игнатьева, А.В., Комаров, М.А и др; Под ред. М.М Максимцова, А.В Игнатьевой - Менеджмент:Учебник для вузов /М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2009. - 152с.

24Мясоедова Т.Г., Малышева Н.И.Организационная культура российских корпораций. [Электронный документ] // Менеджмент в России и за рубежом. 2009.№3. URL: http://dis.ru/library/559/28128/ (дата обращения9.06.2014)

25 Организационное поведение : учеб. для вузов / ред. : Г. Р. Латфуллин, О. Н. Громова. - 2-е изд., доп. и перераб. - М. ; СПб. ; Нижний Новгород : Питер, 2009. - 460 с.

26 Персикова, Т.Н. Корпоративная культура: учебник. Издательство: Логос, 2011 г.- 286с.

27 Подопригора, М.Г. Организационное поведение. Учебно-методическое пособие по курсу для студентов старших курсов и магистрантов. Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2009. - 261 с.

28 Семенов Ю. Г. Организационная культура: управление и диагностика. - Екатеринбург: Институт экономики УрОРАН, 2010.- 115 с.

29 Стеклова, О.Е. Организационная культура: учебное пособие, - Ульяновск: УлГГТУ, 2007 - 127с.

30 Теория и практика корпоративного управления: учебник / Под ред. И.Ю. Беляевой, М.А. Эскиндарова. - Ростов н/Д.: Феникс, 2009. - 354с.

31 Теория управления. Менеджмент. Хрестоматия в 3 частях. Часть 1. Общая теория систем - основа теории управления: Антология / Л. Черныш, Л. Ермалович, Е. Бурак. - М.: ЮНИТИ, 2010. - 224 с.

32 Тихомирова, О.Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка. - ИТМО, Санкт - Петербург. 2009. -152 с.

33Фей Карл Ф. Организационная культура и эффективность: пример изучения иностранных компаний в России// Персонал Микс .2010.№2. С. 61

34 Шейн Э. Организационная культура и лидерство. [Электронный документ]. URL: http://sbiblio.com/biblio/archive/shein_org_kultur_i_liderstvo/ (дата обращения 7.06.2014)

Приложение А

PEST - анализ

Фактор	Содержание
Политико - правовые (Р):
- выборы президента РФ	выборы Президента России, в соответствии с решением Совета Федерации, состоялись 4 марта 2012 года. На выборах официально были зарегистрированы 5 кандидатов -- четыре представителя от зарегистрированных партий и один самовыдвиженец. Впервые президент России избирался на 6 лет. Выборы Президента Российской Федерации состоялись в первом туре, победил Владимир Путин, который уже избирался на пост Президента РФ на два срока
- выборы Государственной думы	выборы в Государственную думу состоялись 4 декабря 2011 года. По результатам выборов, Единая Россия получила 238 мест в Государственной думе. КПРФ - 92 места, Справедливая Россия - 64 места, а ЛДПР - 56 мест. В целом положение сил не изменилось и это говорит о стабильности законодательной и исполнительной власти на ближайшие 2 года
- изменение законодательства	одним из основных документов, предусматривающих регулирование торговой деятельности является Федеральный закон Российской Федерации от 28 декабря 2009 года «Об основах государственного регулирования торговой деятельности в Российской Федерации», который вступил в силу 1 февраля 2010 года. А согласно Федеральному закону «О государственном регулировании производства и оборота этилового спирта, алкогольной и спиртосодержащей продукции» с 1 января 2013 года запрещена розничная продажа пива и алкогольной продукции с 23 часов до 8 часов. Российские регионы получили возможность устанавливать дополнительные временные ограничения и запрещать в конкретных местах продавать пиво. В связи с этим в некоторых регионах время изменили еще строже - с 21 до 11. Однако будут и исключения - так называемые «зоны свободной торговли спиртным». Под это определения попадут предприятия общественного питания, получившие соответствующие лицензии на торговлю. Согласно нововведениям в алкогольной отрасли от 2013 года торгующие в розницу спиртосодержащей продукцией (за исключением пива и напитков пивных) организации должны располагаться в стационарных торговых объектах и в складских помещениях общей площадью свыше 50 кв. метров (норматив для городов) или 25 кв. метров (для сел). Соответственно, выдача лицензии будет производиться только, если данные условия соблюдены. С 1 июня 2013 года нельзя продавать сигареты и папиросы поштучно, а также в пачках, которые содержат менее 20 сигарет. Запрещается розничная торговля табачными изделиями на территориях учреждений образования, культуры, молодёжной политики, физкультуры и спорта, здравоохранения, на всех видах транспорта, в помещениях, занятых органами государственной власти, органами местного самоуправления. Также нельзя продавать сигареты на расстоянии менее чем сто метров от образовательных учреждений. С 1 июня 2014 года торговать сигаретами в розницу можно только в магазинах и павильонах, если в населённых пунктах таковых нет, допускается продажа табачной продукцией в других торговых объектах или развозная торговля сигаретами и папиросами. С этого же времени запрещается продавать табачные изделия на территории железнодорожных вокзалов, автовокзалов, аэропортов, морских и речных портов (за исключением магазинов беспошлинной торговли), а также на станциях метро
- государственное регулирование конкуренции в отрасли	основным законодательным актом, направленным в нашей стране на противодействие недобросовестной конкуренции, монополизации экономики и монополистической практике, является закон «О конкуренции и ограничении монополистической деятельности на товарных рынках», также действует специальный орган - Государственный комитет по антимонопольной политике и поддержке новых экономических структур
- налоговое регулирование	на данный момент в России действуют следующие налоговые ставки: ставка НДС - 18% и 10% - на отдельные группы товаров и налог на прибыль - 20%
- регулирование экспортно-импортной деятельности	в России импортный тариф включает более 820 тарифных позиций по шестизначной Товарной номенклатуре ВЭД. Тарифная структура включает 11 уровней ставок (от 0 до 100%), причем для большинства товаров (49,2%), действуют тарифы от 10 до 15%; для 10,8% товаров - от 0 до 5%; для 22,2% - от 5- до 10%; для 14,5 - 15-20%; для 3,3% - от 25 до 100%. На 25 товарных позиций установлены пошлины в ЭКЮ за единицу товара в пределах от 0,12 до 100 ЭКЮ за единицу (л, кг, шт.). Таможенные сборы за таможенное оформление взимаются в валюте РФ в размере 0,15% таможенной стоимости товаров и транспортных средств. Кроме того, взимаются таможенные сборы за оказание таможенных услуг
Экономика (Е):
- динамика ВВП	объем ВВП России за 2012 год, в текущих ценах 62,36 трлн. рублей. В 2013 году номинальный объём ВВП России составил 66,7 трлн рублей. Физический объём ВВП за 2013 год вырос на 1,3 %. За последние несколько лет показатели ВВП растут, это обуславливает стабилизацию экономики
- Общая характеристика экономической ситуации в отрасли	Оборот розничной торговли в России составляет 19,1 трлн рублей, из которых 48 % -- продовольственные товары, 52 % -- непродовольственные (данные за 2012 год). В последние годы происходит снижение доли рынков и ярмарок в обороте розничной торговли: если в 1999 году она составляла 27 %, то к 2012 году снизилась до 12 %
- прогнозируемый уровень инфляции	Министерство финансов РФ ожидает уровень инфляции в России в 2014 году в пределах 5,5-6 процентов
- динамика ставки российского рубля к доллару и евро	на 15 мая 2014 года средневзвешенный курс доллара составляет 34,68 рублей, а евро - 47,46 рублей
- динамика ставки рефинансирования ЦБ РФ	с 26 декабря 2011 года по 13 сентября 2012 года ставка рефинансирования составляла 8,00%. С 14 сентября 2012 года она увеличилась до 8,25%. Такая ставка сохранялась на протяжении всего 2013 года. 2014 год также начался со ставки рефинансирования 8,25 %. В течении 2014 года должна продолжиться политика ЦБ РФ по её корректировки до уровня ключевой ставки. Фактически с января по июнь 2014 года ставка пока не менялась
- уровень безработицы	безработица в России на протяжении последних лет имеет тенденции к снижению. На начало 2011 года она составляла 7.8%, в настоящее время -- около 5.6%. По данным Федеральной службы государственной статистики РФ (Росстат), безработица в августе 2013 г. составила 5,2% экономически активного населения (4 млн человек). При этом в государственных учреждениях службы занятости населения в качестве безработных были зарегистрированы 900 тыс. человек, в том числе 800 тыс. человек получали пособие по безработице. По прогнозам специалистов, безработица по итогам 2014 г. будет в пределах 6%
- инвестиционная активность	сегодня представляется актуальным проведение научных исследований, направленных на поиск путей совершенствования механизмов инвестиционной деятельности в торговле с целью повышения эффективности инвестиций в условиях нестабильности экономических отношений. Активизация инвестиционной деятельности в торговле России предполагает изучение теоретических и практических аспектов функционирования инвестиционного процесса, что позволит глубже понять современную ситуацию на рынке инвестиций в торговле. Анализ теоретических материалов показывает, что рост инвестиций в торговлю будет способствовать решению множества проблем, и в частности: 1) развитию научно-технического прогресса в отрасли; 2) продвижению российских товаров на внешний рынок; 3) расширению границ экспорта товаров;

Подобные документы

• Параметры и основные типы организационной культуры

  Понятие и параметры организационной культуры. Соотношение "корпоративной" и "гражданской" культуры. Типология организационной культуры на основе конкурирующих ценностей. Типы организационной культуры по М. Бурке. Сильная и слабая культура, их соотношение.
  
  курсовая работа [41,3 K], добавлен 15.08.2009
  

• Исследование организационной культуры ОАО "Страховая группа МСК" и разработка практических рекомендаций по ее совершенствованию

  Понятие и принципы формирования организационной культуры, ее роль и значение в деятельности современного предприятия, элементы, модели и типы, управление. Анализ эффективности организационной культуры исследуемой фирмы, рекомендации по ее повышению.
  
  дипломная работа [325,1 K], добавлен 06.05.2014
  

• Аудит организационной культуры

  Критерии анализа и принципы организационной культуры. Сильные и слабые стороны действующей системы изменения культуры организации. Рекомендации по совершенствованию организационной культуры и приведении ее в соответствии с целями и задачами организации.
  
  курсовая работа [55,5 K], добавлен 18.04.2009
  

• Организационная культура

  Что такое организация. Аналитический подход к организационной культуре. Структура и содержание организационной культуры. Формирование организационной культуры. Влияние культуры на организационную эффективность. Изменение организационной культуры.
  
  курсовая работа [84,7 K], добавлен 09.10.2006
  

• Организационная культура и ее совершенствование

  Введение в проблему изменения организационной культуры. Особенности организационной культуры. Совершенствование организационной культуры. Использование рамочной конструкции для диагностики и изменения организационной культуры.
  
  курсовая работа [46,5 K], добавлен 27.05.2007
  

• Управление организационной культурой компании

  Структура и содержание организационной культуры. Формирование организационной культуры. Структура организационной культуры ОАО "Сибнефть". Управление культурой. Осуществление изменений. Рекомендации по изменению организационной структуры.
  
  курсовая работа [120,5 K], добавлен 17.08.2004
  

• Управление организационной культурой предприятия

  Роль и функции организационной культуры в управлении фирмой. Исследование последовательности формирования и комплексная оценка организационной культуры на примере компании ОАО "Байкалфарм". Методические Рекомендации по управлению корпоративной культурой.
  
  курсовая работа [50,8 K], добавлен 27.04.2014
  

• Анализ организационной культуры и разработка предложений по её развитию

  Понятие организационной культуры, ее элементы. Объективный и субъективный аспекты организационной культуры. Варианты взаимодействия менеджмента и организационной культуры. Анализ организационной культуры в ОАО "Коммунэнерго" и предложения по ее развитию.
  
  курсовая работа [369,0 K], добавлен 07.11.2013
  

• Организационная культура

  Понятие и источники организационной культуры. Многоуровневая модель организационной культуры. Особенности и принципы организационной культуры, структуры и типы. Изменение и рекомендации по изменению организационной культуры. Управление культурой.
  
  курсовая работа [49,1 K], добавлен 02.11.2008
  

• Оценка организационной культуры организации (на примере ООО "Иркутскэнергосбыт")

  Понятие организационной культуры, ее основные элементы, принципы, методы формирования и поддержания. Разработка мер по совершенствованию организационной культуры в ООО "Иркутскэнергосбыт". Формирование кадрового резерва, состав и структура персонала.
  
  дипломная работа [1,5 M], добавлен 14.07.2013
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам