Модель инкрементального процесса принятия управленческих решений

Размещено на http://www.allbest.ru/

Доклад

"Модель инкрементального процесса принятия управленческих решений"

Выполнила Пекова Карина Юрьевна

Генри Минцберг и его коллеги из университета МакГилла в Монреале рассмотрели проблему принятия решений в организации с различных точек зрения. Они идентифицировали двадцать пять решений, принятых в организациях, и проследили все нюансы, связанные с принятием этих решений, от начала до конца. Их исследование рассматривало каждый шаг в последовательности действий при принятии решений. Этот подход к проблеме, названный моделью инкрементального процесса принятия решений, в большей степени акцентирует внимание не на политических и социальных факторах, описанных в модели Карнеги, а на структурной последовательности действий, предпринятых на протяжении всего процесса - с момента обнаружения проблемы до момента ее решения.

Инкремент - это маленький шаг на пути к достижению цели.

В исследовании Минцберга рассматривались различные примеры принятия управленческих решений: выбор самолета, приобретаемого для местной авиалинии; создание нового терминала в порту, определение нового рынка сбыта для дезодоранта, внедрение новых методов лечения в больнице и увольнение знаменитого диктора на радио. Так как при решении этих проблем нужно было учесть много факторов, и было очень важно найти наилучшие решения, все эти решения потребовали значительного времени - от года до двух, а треть из них - и более. Большинство этих решений были непрограммированными и требовали учета интересов клиентов.

Главный выбор в организации, приводящий к основному решению, обычно состоит из серии мелких выборов. Уместна аналогия с человеком, идущим по скользкому льду; ему выгоднее перемещаться, делая маленькие осторожные шажки, а не своим обычным широким шагом. Модель инкрементального процесса принятия решений полезна тем организациям, находящимся на подобном "скользком льду", то есть пребывающим в сложной запутанной ситуации с массой неизвестных переменных.

В данной модели организации проходят через несколько ключевых точек процесса принятия решения и могут натолкнуться на барьеры. Минцберг назвал эти барьеры прерываниями решения. Прерывание может означать, что организация должна вернуться к предыдущему решению и повторить цикл, пытаясь при этом сделать что-то новое. Такие циклы, процесса поиска решения являются одним из способов "обучения" организации, менеджеры начинают понимать, какие из возможных вариантов решения срабатывают. Окончательное решение может существенно отличаться от того, которое планировалось изначально.

Каждый квадрат схемы стадий принятия решений, обнаруженных Г. Минцбергом и его коллегами, указывает на возможный шаг в последовательности принятия решений. Все шаги размещаются внутри трех основных фаз процесса: идентификации, разработки и выбора.

Фаза идентификации - начинается с осознания. Осознание означает, что один или несколько менеджеров, начинают осознавать, что существует некая проблема и нужно принять решение. Осознание обычно стимулируется самой проблемой или появившейся возможностью что-либо изменить к лучшему. Проблема существует, когда изменяются какие-то элементы внешней среды или когда возникает ощущение, что работа внутри организации выполняется ниже предлагаемых стандартов.

Затем начинается второй шаг данной фазы - это диагностирование. На этом этапе определяют ситуацию вокруг проблемы, для чего нужно собрать информацию. Диагностирование может быть систематическим или неформальным - все зависит от остроты проблемы.

Фаза разработки, на которой и формулируется решение. Разработка управленческого решения идет по одному из двух направлений. Во-первых, могут быть использованы процедуры поиска для отыскания альтернатив в рамках набора готовых решений, имеющихся у организации.

Во вторых - проектирование управленческого решения, ориентированного на клиента. Потребность в нем появляется тогда, когда проблема необычна и существующий опыт, таким образом, не помогает. В этих случаях основные разработчики обладают лишь расплывчатой идеей идеального решения. Только постепенно, методом проб и ошибок, удается сформулировать решение, отвечающее интересам клиента. Разработка решения - это инкрементальная процедура построения решения, "кирпичик за кирпичиком". Т.е. разработка происходит по одному из двух направлений:

1. Поиск среди готовых решений;

2. Генерирование новых.

Фаза выбора - когда из нескольких решений выбирается одно-единственное. В случае принятия решения, ориентированного на клиента, чаще всего производится оценка и выбирается тот вариант, который кажется наиболее приемлемым ему. управленческий менеджер решение

Оценка и выбор могут производиться тремя способами:

1) Форма высказывания авторитетного мнения используется тогда, когда окончательный выбор - за одним человеком, который делает этот выбор, полагаясь на свой собственный опыт.

2) Проведение анализа альтернативы оцениваются на более систематической основе, например, с подключением методов теории управления.

3) Форма переговоров имеет место тогда, когда в процесс выбора управленческого решения вовлечена группа лиц. При этом каждый из участников переговоров имеет свой интерес, и если он не совпадает с интересами других, может возникнуть конфликт. Обсуждение и переговоры ведутся до тех пор, пока не сформируется коалиция, подобная той, что описана в модели Карнеги.

Когда организация пришла к окончательному решению, его надо санкционировать. Это значит, что решение утверждается на всех уровнях.

Вопросы:

1) Какие фазы включает данная модель?

2) В чем заключается фаза разработки?

3) Какими способами осуществляется оценка и выбор решения?

Размещено на Allbest.ru