Системы грейдов в мотивации персонала

Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное государственное образовательное бюджетное учреждение высшего профессионального образования

Финансовый университет

При правительстве Российской Федерации

Реферат

на тему: "Системы грейдов в мотивации персонала"

Выполнил студент: Голубых Ирина Владимировна

Преподаватель: Спесивцев Валерий Анатольевич

Липецк 2017

Введение

На сегодняшний день система грейдов - это наилучшая и единственно оправданная система начисления должностных окладов на основе балльно-факторного метода и матрично-математических моделей. Автором этой методики является американский ученый Эдвард Хей. Поэтому часто в шутку ее называют "зарплатомер по Хею".

Нарастание популярности и спроса на методы грейдов обусловлено тем, что они прошли испытание временем.

Для начала определим, что есть что. Грейдинг (от англ. grading) - классификация, сортировка, упорядочивание. Грейдирование - это позиционирование должностей, то есть распределение их в иерархической структуре предприятия в соответствии с ценностью данной позиции для предприятия. оклад грейд должностной

Очень трудно найти такой универсальный метод оплаты труда, который учитывал бы интересы и работодателя, и сотрудника. Предприятие всегда старается платить с учетом своих целей, но ровно столько, чтобы работник не уходил, а последний в свою очередь стремится получать как можно больше. Именно система грейдов позволяет "увязать" оплату труда и логику бизнеса, а также развязать узел проблем, связанных с мотивацией персонала.

HR специалисты наиболее часто называли следующие причины необходимости использования системы грейдов в своей компании:

Прозрачность и управляемость функции HR: с помощью системы грейдов можно очень наглядно и прозрачно показать руководителю компании текущее состояние с персоналом, требуемое обучение и развитие сотрудников с точки зрения выполнения производственных показателей, а также очень хорошо можно проследить динамику изменений в профессиональном уровне сотрудников, корреляцию между обучением и производственным результатом.

Автоматизация работы HR-службы: система грейдов позволяет полностью или частично автоматизировать такие процессы, как оценка персонала, представление текущего уровня сотрудников, формирование плана обучения и развития, планирование кадрового резерва и карьерного роста сотрудников.

Усиление кооперации и сотрудничества с линейными и функциональными руководителями: с помощью системы грейдов HR специалист может наладить системное взаимодействие с руководителями, так как внедрение системы грейдов - это проект, в котором задействованы все руководители и HR специалист в данном случае выступает как руководитель проекта. Видно, что как у руководителей, так и у HR специалистов есть много причин для внедрения системы грейдов. Вместе с тем, переход на систему грейдов - это изменение, причем изменение значительное, особенно с точки зрения самого сотрудника.

Важно, чтобы это изменение было положительно воспринято и мы видели сотрудниках компании не сопротивление, а конструктивное сотрудничество. Этого можно добиться, если сотрудник увидит, что система грейдов положительно влияет на его личные потребности, связанные с работой.

Сущность системы грейдов.

Грейдинг (от англ. grading - классификация, сортировка, упорядочение) - это система должностных разрядов, которая объединяет все должности конкретной организации в общую систему, выстраивает единую систему координат. Должности группируются в разряды (грейды) на основании однотипности выполняемых функций, степени значимости данной позиции для организации, а также на основании качества работы отдельного сотрудника. "По сути грейдинг - это корпоративный табель о рангах, - говорит Елена Шестак, руководитель новосибирского представительства международной рекрутинговой компании Kelly Services. - Каждый сотрудник компании имеет свой ранг (или грейд), в соответствии с которым рассчитывается уровень его заработной платы. К одному грейду могут относиться должности одного уровня из разных подразделений компании. Чем крупнее компания, тем очевидней целесообразность внедерения грейдиговой системы".

"Цель введения грейдинга - это смена системы материальной мотивации сотрудников, - говорит Светлана Фомичева, директор центра развития персонала "Алекса групп". - А политика в области материальной мотивации тесно связана со стратегией компании в сфере укрепления конкурентного превосходства".

Что дает введение грейдинговой системы компании и сотрудникам? Грейдирование позволяет определить относительную ценность каждой должности с точки зрения общей стратегии развития компании, создать эффективную систему вознаграждения, оптимизировать управление фондом оплаты труда, проясняет возможности карьерного развития для каждого сотрудника.

Внедрение грейдинговой системы - сложный процесс, требующий подготовки. Для начала необходимо проанализировать должности, существующие в компании. Именно на анализе должностных обязанностей строятся все грейдинговые системы.

В основе системы оценки должностей лежит набор параметров (факторов) труда, по которым эта самая оценка и производится. "Предпочтительно, чтобы оценку должностей производили представители компании (например, начальники отделов) в сотрудничестве с экспертом со стороны - с сотрудником консалтинговой компании", - говорит Светлана Фомичева. Каждая компания определяет важные для нее факторы, однако можно выделить 3 основные группы факторов труда:

1. знания и опыт, необходимые для работы;

2. прилагаемые усилия (умственные, физические);

3. уровень ответственности.

Выделяются и другие факторы и субфакторы. В зависимости от своих конкретных потребностей компания определяет значимость каждой группы факторов, оценивает важность каждого из них, присваивает каждому фактору определенный вес. Эксперты выставляют каждой должности баллы по каждому из значимых для компании факторов труда. Очень важно оценивать именно значение должности для компании, а не конкретных людей. Также важно сделать описание должностей, определить минимальные требования к каждой позиции, описать стандарты рабочего поведения.

Даже попавшие в один и тот же грейд сотрудники могут получать разную зарплату.

Должности, которые получили примерно одинаковое количество баллов и имеют приблизительно равную значимость для компании, объединяются в один грейд. Обычно в компаниях выделяют до 20 грейдов. Затем для каждого грейда устанавливается диапазон окладов - так называемая вилка заработной платы, минимум и максимум зарплаты, которые может получать сотрудник внутри конкретного грейда. "Для этого обычно используют информацию о базовом окладе, поскольку базовый оклад отражает основную ценность работы, а не эффективность конкретного сотрудника, - говорит Светлана Фомичева. - Диапазоны задают верхний и нижний уровень для всех должностей в данной категории. Размер диапазона (то есть разница между минимумом и максимумом оклада) зависит от представления компании о том, каким образом диапазоны поддерживают карьерный рост и другие системы организации".

Конечно, в целом сотрудники, занимающие должности более высоких грейдов, получают больше. Однако возможно и так называемое "перекрытие вилки" - когда вилка должностного оклада одного грейда перекрывает вилку на ступень ниже ее. Но слишком большое перекрытие приводит к малой разнице в оплате труда сотрудников разных уровней. Малое перекрытие может привести к тому, что лучше работающий сотрудник будет иметь мало возможностей в росте зарплаты внутри вилки оклада.

Следует отметить еще раз, что грейдинговая система применяется в первую очередь к окладной части зарплаты. А с учетом всевозможных бонусов и премий, зависящих от разных факторов (например, от квалификации сотрудника, его опытности), даже попавшие в один и тот же грейд сотрудники могут получать разную зарплату. С ростом опыта и профессионализма сотрудник может зарабатывать все больше в пределах своего грейда, однако по достижению максимума вилки зарплата расти больше не будет. Придется добиваться перевода в более высокий грейд.

Для каждого грейда может быть установлен собственный соцпакет или свой перечень дополнительных льгот (например, оплата личного транспорта, мобильной связи, туристические путевки, всевозможные кредиты и т.п.). Грейдинговая система, основанная на измерении факторов труда, позволяет избежать субъективности в начислении зарплаты: каждый сотрудник может в любой момент получить четкое объяснение происхождения своей заработной платы.

Система грейдирования удобна в первую очередь для крупных предприятий. В отличие от традиционной вертикальной, иерархической карьеры грейдинговая система позволяет строить карьеру "горизонтально": улучшать свою квалификацию и, соответственно, зарабатывать больше. При этом формальное именование должностей (важное для вертикальной иерархической карьеры) уходит на второй план. Безусловно, однажды разработанная и внедренная, система грейдов не должна оставаться чем-то непоколебимым: система должна периодически пересматриваться и меняться, чтобы соответствовать актуальным стратегиям компании.

Из федеральных компаний, успешно внедривших грейдирование, можно вспомнить "Вимм-Билль-Данн", "Русал", "Газпром".

Отличие тарифной системы от грейдов.

У многих специалистов по оплате труда может сложиться впечатление, что грейдирование - аналог тарифной системы. Бесспорно, сходство есть. Ведь и тарифно-разрядная сетка, и грейды представляют собой иерархическую структуру должностей, где оклады выстроены по нарастающему принципу. Но имеются и существенные отличия (табл. 1).

Таблица 1. Отличия между тарифной системой и грейдами

Так, например, на предприятии, которое занимается интеллектуальными разработками, следом за управленцами будет идти грейд IT-персонала как основного зарабатывающего и приносящего прибыль, а уже потом будет размещаться грейд служащих (юристов, менеджеров и т. д.).

В первую очередь эта система удобна для крупных и средних предприятий, поскольку, в отличие от вертикального построения карьеры, она позволяет строить карьеру горизонтально, внутри своего уровня. Например, повышение рабочим квалификации, образования скажется на уровне оплаты, поскольку повысится вес фактора знания, и зарплата возрастет, несмотря на то, что работник будет оставаться на своей должности. К тому же на крупных предприятиях существует большое количество должностей, что создает много проблем. Поэтому в ранее применяемых системах определения должностных окладов приходилось формально именовать должности, чтобы каким-то образом разместить их в иерархической вертикали. Эту проблему решает система грейдов.

Внедрение системы грейдов на предприятии происходит в несколько этапов, а именно:

1. Подготовка рабочей группы, изучение методики.

2. Разработка документации (концепция, положение и другие).

3. Оценка должностей (анкетирование, интервьюирование, беседа).

4. Определение требований к должностям, уточнение факторов.

5. Распределение факторов по уровням (ранжирование).

6. Оценка каждого уровня.

7. Оценка веса фактора.

8. Расчеты количества баллов для каждой должности.

9. Распределение баллов по грейдам.

10. Установление должностных окладов и расчет вилок окладов.

11. Воспроизведение графика и анализ результатов.

Поскольку пункты 1-3 - это подготовительные, очень объемные в описании этапы, то в данной публикации они рассматриваться не будут. Желательно, чтобы на этих этапах внедрения системы грейдов помогал обученный внутренний эксперт или внешний консультант. Это позволит избежать ошибок в дальнейшем.

Заключение

Слово "грейд" произошло от англ. grade - "располагать по степеням, ранжировать". Впервые этот термин употребил американский эксперт в области консалтинга Эдуард Н. Хэй. В начале 60-х прошлого века он разработал универсальную модель тарифной сетки, которая оценивала вклад каждого сотрудника в результативность работы компании. Система грейдов - это шкала уровней должностей, принятых в компании. Каждая организация выстраивает ее самостоятельно, учитывая свои особенности, ценность каждого сотрудника и его вклад в общее дело. То есть, это система позиционных должностей, при внедрении которой работодатели платят сотрудникам за результат труда. Система оплаты, сочетающая в себе широкий диапазон размеров заработной платы и одновременно четкое распределение по иерархическим уровням.

Внедрение системы грейдов дает следующие преимущества:

· формирование единых правил связи между квалификацией и должностным окладом сотрудника;

· повышение эффективности системы материальной мотивации персонала;

· определение ценности существующих позиций относительно стратегии предприятия;

· оптимизация Фонда оплаты труда;

· создание эффективной системы вознаграждения;

· формирование стратегии развития персонала, управление затратами на персонал.

· прозрачность. Сотрудники получают возможность получить представление об изменении их уровня доходов при различных вариантах развития карьеры; руководство компании получает инструмент для решений проблем индексации заработной платы и определения допустимого размера вознаграждения на новых должностях;

В результате сотрудники понимают, что "прошлые заслуги не работают", сотрудники каждый год подтверждают свой уровень (грейд) своими результатами, появляется возможность гибкого подхода к оценке должностей в соответствии со значимостью рабочего места для компании, у работников появляется дополнительный стимул карьерного роста, стабилизация состава коллектива (увеличение продолжительности работы в компании ценных сотрудников);

Взаимовлияние управленческих процедур и технологий очевидно приносит позитивные результаты, подталкивая волну конструктивных изменений в системе управления, однако на этом пути важно грамотно провести внутренние процедуры реорганизации в аспекте работы с персоналом. Важно не забывать, что любые потрясения в системе управления персоналом формируют новый формат корпоративной культуры компании, и от того, каким он будет, во многом зависит успешность проводимых изменений.

Список использованных источников

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - М.: "Гадарики", 2013

2. Грибов В.Д., Грузинов В.П. Экономика предприятия. - М.: Финансы и статистика, 2012.

3. Иванов И.Н. Менеджмент корпорации. - М.: Инфра-М, 2013

4. Иванова С.В. Мотивация на 100%: А где же у него кнопка. - М.: Альпина, 2014

5. Ивановская Л.В, Свистунов В.М. Обеспечение системы управления персоналом. -М.: ГАУ, 2012.

6. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. - Спб.: Питер, 2013

7. Камушкин Н.И. Основы менеджмента. - Минск: Новое знание, 2012.

8. Кашанина Т.В. Корпоративное право - М.: НОРМА-ИНФРА - 2013.

9. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом. -М.: ГАУ, 2013.

10. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. и др. Корпоративный менеджмент. - М.: "Высшая школа", 2012.

11. Масютин С.А. Механизмы корпоративного управления. - М.: "Финстатинформ", 2013.

12. Руденко В.И. Менеджмент. Пособие для подготовки к экзаменам. Ростов н/Д: Феникс, 2013.

13. Фринцевич А.С. Принятие управленческих решений в организации // Экономический вестник. - 2013. - № 2 (12)

14. Мотивация персонала. Методическое пособие. - М.: Библиотека персонал-технологий, 2013.

15. Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг. - Спб.: Питер, 2013.

Размещено на Allbest.ru