Управление персоналом

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство транспорта российской федерации

Федеральное агентство железнодорожного транспорта

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

"Дальневосточный государственный университет путей сообщения"

Кафедра "Менеджмент"

Контрольная работа

По дисциплине "Управление персоналом"

Выполнил: Брагина А.В.

Проверил: Калиновская Н.А.

Хабаровск 2015

Характеристика трудового потенциала организации. Кадровый, профессиональный, организационный компоненты трудового потенциала организации

Трудовой потенциал - это наличные и возможные ресурсы, непрерывно формируемые в процессе всей жизни личности, реализуемые в организационном поведении и определяющие ее производительность. При реализации трудового потенциала человек становится членом той или иной организации [3, c. 127].

Необходимо различать два уровня трудового потенциала: трудовой потенциал общности (организации, общества) и трудовой потенциал работника.

Трудовой потенциал организации - это, с одной стороны, совокупность условий, обеспечивающих реализацию трудового потенциала работника, с другой - новое качество, возникающее при целенаправленной совместной деятельности работников и групп (эффект синергии)[4, c. 84].

Трудовой потенциал работника представляет собой сложную систему, возникающую в результате взаимодействия личности с организационной средой. Как любая система, трудовой потенциал может быть представлен как набор компонентов и элементов, объединенных взаимосвязями. Система трудового потенциала представлена в табл. 1.

Таблица 1 - Морфология трудового потенциала работника

Компоненты трудового потенциала
Психофизиологические	Ценностно-ориентационные	Нормативно-ролевые	Адаптационные	Статусные
Элементы трудового потенциала
Пол Возраст Способности Характерологический тип Работоспособность Состояние здоровья	"Мотивационное ядро" Установки Потребности Нравственные ориентиры Эмоции Трудолюбие Честолюбие	Общая культура личности Профессиональная культура Усвоенные социальные нормы организационная культура тип поведения	Активность Творчество Мобильность Предприимчивость Уровень адаптации Уровень зрелости	Уровень образования Квалификация Должность Заработок Семейный статус Внешняя социальная поддержка

Психофизиологические компоненты связаны с природной подструктурой трудового потенциала работника. Этот уровень обеспечивает существование личности как биопсихосоциального типа.

Ценностно-ориентационные компоненты представляют собой уровень, на основе которого человек определяет, "что такое хорошо и что такое плохо", выбирая тактику и стратегию трудового поведения.

Нормативно-ролевые компоненты обеспечивают включение личности в освоение предписанных социальных норм и ролей и выполняют функцию интеграции работника в организационную среду, координации действий персонала в организации[9, c. 241].

Адаптационные компоненты обеспечивают непосредственные контакты и активно-преобразовательные взаимоотношения в организации. Этот уровень трудового потенциала является активным способом внедрения в организационную среду, ее принятия и преобразования.

Статусные компоненты - результативная система предыдущей социализации, освоения нормативной системы и ценностных ориентации социума, развития и функционирования работника[5, c. 94]. Они выполняют функцию целедостижения личности в социальной системе, обеспечения личных потребностей работника. Каждый из компонентов трудового потенциала выполняет собственные функции, представленные в табл. 2.

Таблица 2 - Функции структурных компонентов трудового потенциала

Структурные компоненты	Основная функция и организации
Психофизиологические	Обеспечение существования тру/юного потенциала работника
Ценностно-ориентационные	Воспроизведение и развитие типом организационного поведения
Нормативно-ролевые	Интеграция работника в организационную среду, координация действий субъектов труда
Адаптационные	Оптимизация взаимодействия работника и организационной среды
Статусные	Обретение социальной позиции и реализация потребностей работника в результате трудового взаимодействия

Элементы системы трудового потенциала находятся в диатропинеской связи, т.е. между ними необходимы "консенсус", взаимная ориентация, где трудовой потенциал воспринимается как целое, в котором множество разнообразных по своей природе элементов приобретает общие свойства. При этом качественно-количественные соотношения элементов постоянно меняются.

Говоря о взаимодействии компонентов и элементов трудового потенциала, нельзя не сказать о возможности возникновения диспропорций их развития в процессе трудовой деятельности личности, возможности гипертрофированного развития одного из компонентов сложной системы трудового потенциала.

Итогом комбинации всех структурных элементов трудового потенциала является то, что он становится способным к производительному функционированию.

Трудовой потенциал поколения - это сводная экономико-демографическая характеристика трудовой активности населения.[2, c. 41]

Данный показатель представляет собой среднее число человеко- лет предстоящей трудовой жизни, которые данному поколению предстоит прожить в составе экономически активного (или занятого) населения при определенном уровне смертности и уровне трудовой активности (или занятости) [10, c. 169].

Необходимо различать понятие рабочей силы и трудового потенциала населения. Отличие заключается в том, что понятие рабочей силы применимо только для действующего производства, тогда как трудовой потенциал населения характеризует не только постоянно используемые, но и несостоявшиеся, скрытые возможности населения.

Исходя из этого, трудовой потенциал населения кратко можно определить как совокупность используемого труда работников и неиспользуемых запасов труда.

Виды внутриорганизационных конфликтов и методы их решения

Под конфликтом понимается столкновение противоположно направленных тенденций в психике отдельного человека, во взаимоотношениях людей, их формальных и неформальных объединений, обусловленное различием взглядов, позиций и интересов. В организации конфликт - всегда выливается в определенное поведение, действия, нарушающие интересы других.

Для конфликтов часто характерна неопределенность исхода. Это обусловлено большим разнообразием возможных вариантов поведения сторон под воздействием случайных факторов, психологии, скрытых целей. Но, тем не менее, возникновение конфликтов можно прогнозировать, а их последствия, хотя и с немалым трудом, предвидеть.[7, c. 248]

По масштабу конфликты бывают общими, охватывающими всю организацию, и парциальными, касающиеся ее отдельной части; по стадиям развития - зарождающими, зрелыми или угасающими; по целям - слепыми или рациональными; по формам протекания - мирными или немирными; по продолжительности - кратковременными или затяжными, долгое время лихорадящими всю организацию. Обширный и острый конфликт способен вызвать кризис и в конечном итоге привести к ее разрушению или существенному изменению. Человек вступает в конфликт в значимой для его ситуации и только, когда не видит возможности ее изменить, но обычно старается не осложнять отношений и сохранять сдержанность.

Современная точка зрения состоит в том, что многие конфликты не только допустимы, но и желательны, ибо позволяют выявить проблемы, скрытые от глаз процессы, разнообразные точки зрения на те или иные события и пр.

Конфликты бывают внутренними и внешними. К первым относятся внутриличностные; ко вторым: межличностные; между личностью и группой; межгрупповые.

Возникновение внутриличностных конфликтов обусловлено противоречием человека с самим собой. Оно может порождаться такими обстоятельствами как необходимость выбора между приемлемым и приемлемым, когда желательно то и другое, а нужно выбрать одно; неприемлемым и неприемлемым (из двух зол); приемлемым и неприемлемым (выбор альтернатив, имеющих как позитивные, так и негативные последствия - отрицательные у приемлемого и положительные у неприемлемого).

Стремление к приемлемому тем сильнее, чем ближе цель; тенденция избежать неприемлемого тем сильнее, чем ближе опасность. При этом градиент избежания опасности растет быстрее градиента стремления к цели. При конфликте между приемлемыми, но несовместимыми стремлениями побеждает более сильное.[8, c. 96]

Внутриличностный конфликт может быть также обусловлен несовпадением внешних требований и внутренних позиций; неоднозначностью восприятия ситуации, целей и средств их достижения; потребностей и возможностей их удовлетворить; влечениями и обязанностями; различного рода интересами и т.п.

В общем же случае чаще всего речь идет о "выборе в условиях изобилия" (мотивационный конфликт) или "выборе наименьшего зла" (ролевой конфликт).

Межличностные конфликты, как считается, на 75--80% порождаются столкновением материальных интересов субъектов, хотя внешне это проявляется как несовпадение характеров, личных взглядов или моральных ценностей. Реагируя на ситуацию, человек действует в соответствии со своими взглядами и особенностями характера, и разные люди в одинаковых ситуациях ведут себя по-разному.

Конфликты между личностью и группой в основном обусловлены несовпадением индивидуальных и коллективных норм поведения, а межгрупповые порождаются различиями во взглядах или в интересах.

В первом случае каждый стремится доказать свою правоту; во втором - захватить необходимые ресурсы, ограничив других, что при эскалации грозит большими потерями. Конфликт взглядов приводит лишь к опровержению точки зрения, к логическому тупику.

С точки зрения организационных уровней, к которым принадлежат стороны, конфликты можно разделить на горизонтальные и вертикальные. К первому виду относится, например, конфликт между отдельными направлениями деятельности организации; ко второму - между различными уровнями иерархии. Практика показывает, что вертикальных конфликтов большинство - до 70--80%.

Переплетение внутриорганизационных отношений на практике приводит к тому, что многие конфликты являются смешанными, содержащими в себе различные элементы.

По сфере возникновения и развития конфликты можно разделить на деловые, связанные с выполнением человеком должностных обязанностей, и личностные, затрагивающие его неофициальные отношения.

По распределению между сторонами потерь и выигрышей конфликты можно разделить на симметричные и асимметричные. В первом случае они делятся примерно поровну; во втором одни выигрывают или теряют существенно больше, чем другие.

Если участники конфликта прячут его от посторонних глаз, или конфликт еще не "созрел", что, понятно, затрудняет процесс управления им, или его разрешения, он является скрытым, латентным; в противном случае конфликт считается открытым. Поскольку последний находится под контролем руководства, он менее опасен; скрытый же может незаметно подтачивать основы коллектива, хотя внешне будет казаться, что все идет нормально.

По своим последствиям конфликты бывают конструктивными и деструктивными. Конструктивные предполагают возможность рациональных преобразований в организации, в результате чего устраняется сама их причина, а, следовательно, могут принести ей большую пользу, способствовать развитию. Если же конфликт не имеет под собой реальной почвы, то становится деструктивным, сначала разрушая отношения между людьми, а затем дезорганизуя систему управления.[5, c. 87]

Нужно иметь в виду, что любой конструктивный конфликт, если его своевременно не преодолеть, превращается в деструктивный. Люди начинают демонстрировать друг другу личную антипатию, придираться, унижать окружающих, навязывать им свою точку зрения, отказываться к обоюдной выгоде решать назревшие проблемы.

Во многом превращение конструктивного конфликта в деструктивный связано с особенностями личности самих его участников. Новосибирские ученые Ф. Бородкин и Н. Коряк выделяют шесть типов "конфликтных" личностей, которые вольно или невольно провоцируют дополнительные столкновения с окружающими.

К ним относятся демонстративные, стремящиеся быть в центре внимания, становящиеся инициаторами споров, в которых проявляют излишние эмоции; ригидные, обладающие завышенной самооценкой, не считающиеся с мнением других, некритически относящиеся к своим поступкам, болезненно обидчивые, склонные вымещать зло на окружающих; неуправляемые, отличающиеся импульсивностью, агрессивностью, непредсказуемостью поведения, слабым самоконтролем; сверхточные характеризующиеся излишней требовательностью, мнительностью, подозрительностью, мелочностью; целенаправленно конфликтные, рассматривающие столкновение как средство достижения собственных целей, склонные манипулировать окружающими в своих интересах; бесконфликтные, которые своим стремлением всем угодить только создают новые конфликты. В то же время, конфликтные личности, попав в благоприятную ситуацию, часто не проявляют себя таковыми.

Требования к руководителю в современных условиях. Критерии оценки деятельности руководителя

Многие специалисты утверждают, что успех в деятельности любой коммерческой организации на 80-90% зависит от руководителя. Поэтому к нему должны предъявляться жесткие требования, важнейшие из которых компетентность, требовательность, честность, справедливость, собранность, умение ценить свое время и время подчиненных, коммуникабельность и др.

Американский ученый Н. Хилл на основании анализа жизни нескольких сот известных преуспевающих руководителей-бизнесменов определил одиннадцать секретов управления:

· смелость и решительность, базирующиеся на знании самого себя и того дела, которому вы посвятили жизнь;

· самоконтроль как прекрасный пример для исполнителей, которые стремятся подражать руководителю;

· острое чувство справедливости, без которого руководитель лишается уважения со стороны подчиненных и утрачивает моральное право командовать;

· ясность планов, т. е. планирует свою работу и работает над планом;

· честность решений, т.е. руководитель демонстрирует уверенность в себе;

· привычка работать сверхурочно, т.е. готовность работать больше, чем он требует от подчиненных;

· привлекательность личности, так как исполнители перестают уважать руководителя, не следящего за собой и своей репутацией;

· сочувствие и понимание - руководитель должен уметь сочувствовать и понимать проблемы подчиненных;

· совершенное владение предметом и ситуацией - руководитель знает дело как "свои пять пальцев";

· готовность взять на себя ответственность за ошибки и упущения подчиненных;

· сотрудничество - руководитель должен понимать и применять совместные усилия и воспитывать у подчиненных способность к сотрудничеству. Для управления требуется энергия, а ее дает сотрудничество[1, c. 60].

Естественно, эти секреты успешного управления не являются исчерпывающими. К таким, например, секретам можно отнести и умение руководителя подбирать кадры, т. е. формировать свою "команду".

Критерии эффективности руководителя замешаны на производственные и экономические показатели, характеризующие такие критерии, как качество, объем, сроки получения производимых продуктов (оказываемых услуг). Наиболее универсальным критерием оценки работы руководителей является показатель чистой прибыли. Причем, чем выше позиция, которую занимает руководитель в организационной структуре, тем больший удельный вес имеет этот показатель в критериях оценки. Однако, при использовании этого показателя в качестве основного критерия оценки, необходимо учитывать ряд других показателей (например, таких как: использование основных и оборотных средств, эффективность капиталовложений, экономия прямых и косвенных затрат в издержках производства и обращения, текучесть персонала и т. д.). Анализ других показателей необходим по следующей причине - несмотря на высокий показатель прибыли за определенный период времени, могут существовать серьезные проблемы в управлении, которые повлияют на результативность подразделения в перспективе (например, такие, как: сильный износ основных фондов, текучесть персонала, снижение издержек за счет снижения качества продукции и т.д.). Руководитель может не вкладывать средства в капитальный ремонт, техническое перевооружение, экономить на заработной плате сотрудников и т.д., руководствуясь соображениями сиюминутной выгоды и не думая о стратегических планах предприятия.

Критерии эффективности руководителя также оценивают по результатам внедрения и использования новых технологий и оборудования, темпам освоения новой продукции.

Кроме производственных и экономических показателей можно также оценивать руководителей по достижению поставленных СМАРТ - задач (например, открыть 10 розничных магазинов, внедрить новую систему оплаты труда, поставить на предприятии управленческий учет и т.д.). В этом случае должны быть описаны качественные критерии, при которых задача будет считаться выполненной. кадровый трудовой конфликт

Многие руководители подбирают свою "команду" только по критерию преданности, "забывая" о необходимости наличия и других не менее важных критериях, таких, как компетентность, неординарность мышления, организаторские и другие способности. Талантливые личности имеют, как правило, свою точку зрения, они порой "ершистые" и с ними работать трудно, но интересно. К сожалению, многие руководители не находят с ними общего языка и под всякими предлогами пытаются от них освободиться. Прок от этого руководителя не очень большой. Настоящий руководитель сам ищет талантливых сотрудников, создает им хорошие условия, умеет с ними сотрудничать, и результаты деятельности этого руководителя, как правило, блестящие.

В современных условиях актуальнейшая проблема для России состоит в подборе и расстановке таких руководителей, особенно руководителей высшего звена, которые бы работали не только на себя, но и на общество и государство в целом, т. е., чтобы у них присутствовало чувство патриотизма. Без наличия этого критерия у большинства руководителей вряд ли мы создадим сильную и процветающую Россию.

Практическое задание

Уникальный специалист

На предприятии работает по-настоящему уникальный специалист - Федор Иванов. Он слесарь-универсал. Москва хоть и большой город, а с трудом можно найти 5-6 человек равных ему по мастерству. А самое неприятное заключается в том, что Иванов прекрасно знает о своей уникальности и незаменимости и без зазрения совести "вьет веревки" из руководства предприятия. Заработная плата у него высокая, в этом плане он всем доволен и никаких требований не предъявляет.

Однако в любой момент Иванов может не выйти на работу и подвести руководство предприятия. Например, он может позвонить генеральному директору и заявить: "Ко мне свояк приехал, так что я на две недели уезжаю с ним порыбачить". И цех тоже встает на две недели, потому что заменить Иванова некем. Производство стоит, рабочие отдыхают, предприятие теряет деньги. И все из-за распущенности одного человека. Причем уволить его невозможно - второго такого специалиста не найти.

Что делать руководителю? Как мотивировать работника, чтобы он не "чудил"? Как руководителю правильно выстроить отношения с подчиненным?

Ответ:

В целом ситуация, представленная в кейсе, кажется не столь уж необычной и сложной. С такой ситуацией встречаются многие руководители и на каждом шагу. Но происходит это, как отметили многие, как правило, на небольших предприятиях и там, где руководство все еще не может, как и некоторые авторы решений, отказаться от своего рода персонификации проблемы. Иначе никак не объяснить предложения некоторых авторов решений директору завода (или его заместителю, начальнику цеха и прочим) съездить с таким уникальным специалистом на рыбалку и установить (если еще не установлены) дружеские отношения, что, с моей точки зрения, настроит против руководителя, в первую очередь, большую часть персонала и в конец подорвет и без того прямо-таки беззащитную позицию руководства производственной компании. Решение кроется, как кажется автору, в системном подходе к мотивации участников всех бизнес-процессов, технологических процессов, "не взирая на лица, персоналии".

Кроме того, как кажется автору нельзя без адаптации проецировать на слесаря-универсала проблемы профессионального и "личностного роста" продавца, банковского клерка. Если слесарь-универсал оказался творческой личностью (что хорошо для универсала) и начинает терять интерес к "рутинной" работе, что проявляется в его периодическом отсутствии на рабочем месте по непонятным причинам, то надо срочно выяснять, такой ли уж он высокой квалификации. Настоящий слесарь-универсал, любящий и умеющий работать руками, всегда найдет способ справиться с такой проблемой как рутинность работы. Для него такой проблемы просто не должно существовать.

Разумеется, надо сначала разобраться в причинах такого странного отношения слесаря к своим обязанностям.

Конечно же, надо срочно организовать поиск/подготовку резерва для "уникального" специалиста. И надо обеспечить частичную взаимосвязь оплаты труда других работников от результатов работы слесаря-универсала (влияние коллектива всегда было сильным инструментом мотивации).

А вот разрабатывать сложные схемы мотивации, участия в акциях, опционы, еженедельные начисления только для одного слесаря считаю трудозатратным и лишним.

Постановка задачи сводится к построению системы мотивации для одного специалиста. Думаю, проблему необходимо рассматривать шире и формировать различные сценарии решения, разработать критерии отбора (взвешивать стоимость их реализации, ресурсы и т.п..) и выбирать наилучший.

Проблема: Бизнес "завязан" на одного суперпрофессионала. С ним может что-то случиться: уволится, заболеет и т.п. В случае, скажем, болезни, никакие мотивационные программы не помогут.

Цель: Устранить зависимость бизнеса от одного профессионала.

Сценарий 1.

Проанализировать возможность технологической модернизации производства.

1.1. Оценить аналоги, рассмотреть решения конкурентов.

1.2. Сделать расчет инвестиций, оценить их целесообразность, эффективность.

Сценарий 2.

Проанализировать возможность операционной модернизации.

Разделить сложную операцию, выполняемую одним специалистом на несколько узкоспециализированных операций. Оценить: есть ли подобные специалисты на рынке? Сколько они стоят? Стоимость и сроки их подготовки. В зависимости от имеющихся возможностей, сделать инвестиционные проекты и их оценку.

Сценарий 3. С точки зрения собственников.

Рассмотреть возможность продажи, слияния.

Если компания не обладает достаточными ресурсами или компетенцией для проведения преобразований.

3.1. Уникальное производство может являться частью большей цепи. Тогда можно продать предприятие компании, которая является частью цепи или любому другому заинтересованному предприятию.

3.2. Рассмотреть вариант слияния с конкурентом, обладающим аналогичными ресурсами. Таким образом, супер-специалисту возможно будет просто некуда идти работать в случае увольнения.

Сценарии можно реализовывать как отдельно, так и совместно. Последовательно или параллельно. Но рассматривать в обязательном порядке стоит все.

Список использованных источников

1. Алавердов, А.Р. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Р. Алавердов, Е.О. Куроедова, О.В. Нестерова. - М.: МФПУ Синергия, 2013. - 92 c.

2. Бедяева, Т.В. Управление персоналом на предприятии туризма: Учебник / Т.В. Бедяева, А.С. Захаров; Под ред. проф. Е.И. Богданов. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 80 c.

3. Герчиков, В.И. Управление персоналом: работник - самый эффективный ресурс компании: Учебное пособие / В.И. Герчиков. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 282 c.

4. Макринова, Е.И. Управление персоналом в гостиничном менеджменте: Учебное пособие / Е.И. Макринова, А.Г. Васильев, А.С. Васильева. - СПб.: Троицкий мост, 2013. - 208 c.

5. Максимова, Л.В. Управление персоналом: основы теории и деловой практикум: учебное пособие / Л.В. Максимова. - М.: Альфа-М, ИНФРА-М, 2009. - 256 c.

6. Моргунов, Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: Учебник для бакалавров / Е.Б. Моргунов. - М.: Юрайт, 2011. - 561 c.

7. Полякова, О.Н. Управление персоналом: Учебник / И.Б. Дуракова, Л.П. Волкова, Е.Н. Кобцева, О.Н. Полякова. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 570 c.

8. Потемкин, В.К. Управление персоналом: Учебник для вузов / В.К. Потемкин. - СПб.: Питер, Лидер, 2010. - 432 c.

9. Тебекин, А.В. Управление персоналом: Учебник / А.В. Тебекин. - М.: КноРус, 2013. - 624 c.

10. Федорова, Н.В. Управление персоналом: Учебник / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. - М.: КноРус, 2013. - 432 c.

Размещено на Allbest.ru