Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Саратовский государственный технический университет

имени Гагарина Ю. А.»

Институт развития бизнеса и стратегий

Кафедра «Менеджмент и логистика»

Направление подготовки 080400.62 «Менеджмент»

КУРСОВАЯ РАБОТА

по учебной дисциплине

«Стратегический менеджмент»

на тему: «SWOT-анализ, и его роль в выработке стратегии организации»

Выполнил: студент заочной формы обучения

группы МНЖ-311

Проверил(а):

к.э.н., доц. каф. МЛ

Саратов - 2015



Содержание

• Введение
• 1. Теоретические основы swot-анализа
• 1.1 SWOT-анализ как стратегический баланс внешней и внутренней среды организации
• 1.2 Этапы и инструменты SWOT-анализа
• 2. Опыт проведения swot-анализа на примере ООО «КОФЕМИКС»
• 2.1 Краткая характеристика ООО «КОФЕМИКС»
• 2.2 Результаты SWOT -анализа
• 2.3 Эффективность и проблемы применения SWOT-анализа в ООО «КОФЕМИКС»
• Заключение
• Список использованной литературы и источников


Введение

В современных быстроменяющихся социально-политических и экономических условиях перед организацией, действующей на рынке товаров и услуг, стоит задача обеспечения не только выживаемости, но и непрерывного развития, наращивания своего потенциала.

Актуальность данной работы заключается в том, что чрезвычайно быстрые изменения деловой среды, сопровождающие развитие современного российского бизнеса, обусловливают возрастающее внимание к вопросам стратегического управления предприятием.

Стратегический анализ обычно является исходным этапом процесса стратегического управления. Данный анализ как часть концепции управления фирмой позволяет взглянуть на организацию как единое целое, на основании проведенного анализа сделать выводы, почему некоторые фирмы развиваются и процветают, а иные переживают стагнацию или им грозит банкротство, то есть, почему происходит постоянное перераспределение ролей основных участников рынка.

Для того чтобы успешно управлять угрозами и эффективно использовать возможности, отнюдь не достаточно только одного знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и из-за этого потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их использования и, как следствие, не суметь получить отдачи от них.

Эта информация является полезной для обработки эффективной стратегии взаимодействия фирмы с внешним окружением, так как позволяет оценить соответствие возможностей предприятия рыночным запросам. На основе этого разрабатываются обоснованные программы развития компании, а также ее поведения на рынке, принимаются решения по набору стратегических зон хозяйствования.

Можно использовать различные аналитические инструменты, к которым, в частности, относится SWOT-анализ. SWOT-анализ - это определенные приемы анализа среды, которые широко используются в стратегическом управлении.

Цель курсовой работы - оценить положение организации ООО «КОФЕМИКС» на рынке, с использованием SWOT-анализа, предложить мероприятия по изменению сложившейся ситуации.

В соответствии с целью курсовой работы необходимо решить следующие задачи:

- рассмотреть SWOT-анализ как стратегический баланс внешней и внутренней среды организации;

- описать этапы и инструменты SWOT-анализа;

- привести краткую характеристику ООО «КОФЕМИКС»;

- проанализировать результаты SWOT-анализа организации;

- оценить эффективность и проблемы применения SWOT-анализа в ООО «КОФЕМИКС»;

- предложить ряд мер по дальнейшему развитию и совершенствованию стратегии развития ООО «КОФЕМИКС»

Предмет исследования: организация стратегического планирования.

Объектом исследования курсовой работы является ООО «КОФЕМИКС».

В качестве основных источников информации при написании курсовой работы использовались труды таких авторов, как Виханский О.С., Егоршин А.П., Забелин, П.В., Маленков, Ю.А., а также первичные документы организации.

swot стратегический баланс



1. Теоретические основы SWOT -анализа

1.1 SWOT-анализ как стратегический баланс внешней и внутренней среды организации

Основным аналитическим инструментом, лежащим в основе оценки организацией своего дальнейшего развития, является стратегический баланс.

Стратегический баланс - это соединение факторов, которые негативно и позитивно влияют на деятельность предприятия, объективно существующих во внешней среде организации и субъективно оцениваемых руководителями, с относительно сильными и слабыми сторонами в функционировании предприятия [5, с. 15].

Одним из наиболее известных вариантов составления стратегического баланса является SWOT-анализ (аббревиатура, составлена из первых букв английских слов: сильные и слабые стороны, возможности и угрозы).

Задача SWOT-анализа - предоставить менеджеру необходимую информацию для обоснованного выбора стратегии, с учетом последующих изменений во внешней и внутренней среде функционирования предприятия.

Для решения этой задачи стратегический анализ должен быть целенаправленным, объективным, своевременным и системным. Большое значение для качественного проведения анализа имеет информационное обеспечение. В то же время сам SWOT-анализ является информационной основой для выявления стратегических проблем, принятия альтернативных стратегических решений и выбора стратегии развития предприятия.

Формирование портфеля стратегий предприятия - сложный и трудоемкий процесс, поэтому его следует осуществлять в определенной логической последовательности [2, с. 14].

Методик проведения SWOT-анализа существует несколько, и разрабатывались они преимущественно западными теоретиками и практиками. Также существует и ряд особенностей в определении отдельных элементов SWOT-анализа: сильных и слабых сторон, угроз и возможностей.

SWOT-анализ не содержит окончательной информации для принятия управленческих решений. Это только способ группировки того большого количества релевантных относительно организации факторов и последствий их действия, сопоставление которых требует детального анализа. Одним из наиболее распространенных методов такого сопоставления является SPACE-анализ, который сосредоточен на определении стратегической позиции организации на основе двух групп факторов: внутренней Среды организации и внешней. Использование SWOT-анализа связано с рядом субъективных оценок, вероятностью риска отнесения факторов к не той группе, необходимостью постоянного его проведения. В тоже время однозначного алгоритма проведения SWOT-анализа не существует.

При проведении SWOT-анализа предприятия одним из наиболее важных направлений является его информационное обеспечение.

Основными источниками информации, которые используются предприятиями являются:

- периодические печатные издания;

- средства массовой информации: телевидение; радио;

- внешняя реклама;

- специализированные выставки, ярмарки потребительских товаров, рекламы, торгового оборудования; презентации новых товаров; дни открытых дверей;

- деловые встречи с поставщиками, посредниками, покупателями;

- статистические справочники (бюллетени);

- формы статистической отчетности;

- деловая корреспонденция предприятия;

- узкоспециализированные печатные издания;

- фирменные продажи с демонстрацией товаров;

- коммерческие электронные базы и банки данных;

- наблюдения, эксперимент, опросы (интервью, почта, телефон), потребительская панель, имитация.

1.2 Этапы и инструменты SWOT-анализа

Основными этапами проведения SWOT-анализа можно считать следующие:

1) Назначение группы, в состав которой входят ведущие специалисты организации, которые и будут выступать экспертами в анализе.

2) Назначение руководителя группы, который информирует экспертов о целях и задачах анализа и раздает всем экспертам для ознакомления подготовленные документы по обзору и прогнозу целевого рынка, а также результаты внутренней диагностики организации. Определяется время, необходимое для просмотра документов.

3) Эксперты приглашаются на заседание, где определяют перечень показателей, по которым оцениваются сильные и слабые стороны организации. Для этого предлагается составить перечень параметров для оценок, и по каждому параметру определить, что является сильной стороной организации, а что - слабой [2, с. 12].

Для оценки сильных и слабых сторон организации каждый эксперт заполняет таблицу, где в первый столбец записывается параметр оценки, а во второй и третий - те сильные и слабые стороны организации, которые выделяет эксперт.

Оптимально, если эксперты смогут ограничиться перечислением 5-10 сильных и таким же количеством слабых сторон, чтобы не испытывать трудностей при дальнейшем анализе. Затем, с учетом мнений всех экспертов составляется обобщенная матрица сильных и слабых сторон организации.

4) На следующем этапе проводится оценка рынка. Этот этап позволит оценить ситуацию вне организации и понять, какие есть возможности, а также каких угроз следует опасаться (и, соответственно, заранее к ним подготовиться).

Методика определения рыночных возможностей и угроз практически идентична методике определения сильных и слабых сторон организации:

- составляется перечень параметров, по которому будет оцениваться рыночная ситуация;

- по каждому параметру определяется, что является возможностью, а что - угрозой для организации;

- из всего перечня эксперты выбирают наиболее важные возможности и угрозы и заносят их в матрицу SWOT-анализа.

За основу при оценке рыночных возможностей и угроз может быть принят список параметров, приведенный в таблице 1.

Далее, эксперты заполняют таблицы: в первый столбец записывается параметр оценки, а во второй и третий - существующие возможности и угрозы, связанные с этим параметром.

Затем мнения экспертов обобщаются, возможности и угрозы ранжируются по важности.

Эксперты приглашаются на дискуссию, где выбирается базовая стратегия организации с использованием корреляционного SWOT-анализа. Выбор эффективных стратегий, соответствующих внутренним параметрам организации, ее положению на рынке и, в целом, во внешней среде, производится построением матриц корреляционного SWOT-анализа. [13, с. 25].

Таблица 1 - Примерный список параметров оценки среды [6, с. 25].

Параметры	Что может оцениваться
Спрос	Емкость рынка, темпы его роста либо сокращения, структура спроса на товары организации и т.п.
Конкуренция	Количество основных конкурентов, наличие на рынке товаров-заменителей, высота барьеров входа на рынок и выхода с него, распределение рыночных долей между основными участниками рынка и т.п.
Сбыт	Количество посредников, наличие сетей распределения, условия поставок материалов и комплектующих и т.п.
Экономические	Курс рубля (доллара, евро), уровень инфляции, изменение уровня доходов населения, налоговая политика государства и т.п.
Политические и правовые	Уровень политической стабильности в стране, уровень правовой грамотности населения, уровень законопослушности, уровень коррумпированности власти и т.п.
Научно- технические	Уровень развития науки, степень внедрения инноваций (новых товаров, технологий) в производство, уровень государственной поддержки развития науки и т.п.
Социально-демографические	Численность и половозрастная структура населения региона, в котором работает организация, уровень рождаемости и смертности, уровень занятости населения и т.п.
Социально-культурные	Традиции и система ценностей общества, существующая культура потребления товаров и услуг, имеющиеся стереотипы поведения людей и т.п.
Природные и экологические	Климатическая зона, в которой работает организация, состояние окружающей среды, отношение общественности к защите окружающей среды и т.п.
Международные	Уровень стабильности в мире, наличие локальных конфликтов и т.п.

Сопоставление сильных и слабых сторон организации с возможностями и угрозами рынка (дискуссия) позволит ответить на следующие вопросы, касающиеся дальнейшего развития вашего бизнеса:

- как можно воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны организации?

- какие слабые стороны организации могут в этом помешать?

- за счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы?

- каких угроз, усугубленных слабыми сторонами организации, нужно больше всего опасаться?

Таблица 2 - Матрица корреляционного SWOT-анализа

	ВОЗМОЖНОСТИ 1. Появление новой розничной сети 2. и т. д.	УГРОЗЫ 1. Появление крупного конкурента 2. и т. д.
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ 1. Высокое качество товаров 2. ……. 3. и т. д.	1. Как воспользоваться возможностями? Попытаться войти в число поставщиков новой сети, сделав акцент на качестве нашего товара	2. За счет чего можно снизить угрозы? Удержать наших покупателей от перехода к конкуренту, проинформировав их о высоком качестве нашего товара
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ 1. Высокая себестоимость товаров 2. ……….. 3. и т. д.	3. Что может помешать воспользоваться возможностями? Новая сеть может отказаться от закупок нашего товара, так как наши оптовые цены выше, чем у конкурентов	4. Какие самые большие опасности для организации? Появившийся конкурент может предложить рынку товар, аналогичный нашему, по более низким ценам

Стратегия организации определяется, исходя из сопоставления (корреляции) описанных ранее характеристик среды и организации для четырех зон матрицы [8, с. 25].

Для каждой зоны матрицы получаем свои базовые стратегии:

- для левой нижней зоны матрицы характерны стратегии, направленные на использование сильных сторон организации, для нейтрализации угроз внешней среды. Организация имеет значительные внутренние силы, но внешняя среда таит в себе много угроз. Здесь наиболее эффективными будут стратегии, направленные на смягчение внешних угроз на рынке при помощи диверсификации (освоения новых товаров и рынков) и интеграции бизнеса;

- для верхней правой зоны характерны стратегии, направленные на компенсацию слабых сторон организации за счет хороших возможностей, предоставляемых внешней средой (создание совместных организаций для активной работы на перспективном рынке);

- для левой верхней зоны матрицы лучшей стратегией станет упор на рост и увеличение продаж;

- для правой нижней - самым разумным становится либо концентрация на узком сегменте рынка, либо уход с рынка.

В описанной методике маркетингового стратегического анализа важно то, что информационное поле формируется непосредственно руководителями и наиболее компетентными сотрудниками организации на основании обобщения и согласования собственного опыта и видения ситуации. Это позволит выбрать оптимальный путь развития, избежать опасностей и максимально эффективно использовать имеющиеся ресурсы, пользуясь возможностями, предоставленными рынком. Проведение такого анализа поможет структурировать информацию об организации и рынке, по-новому взглянуть на текущую ситуацию и перспективы, поставить достижимые цели долгосрочного развития, разработать конкурентоспособный комплекс стратегий достижения этих целей, выработать и осуществить планы рыночных мероприятий [13, с. 44].



2. Опыт проведения swot-анализа на примере ООО «КОФЕМИКС»

2.1 Краткая характеристика ООО «КОФЕМИКС»

В данной же работе будет рассмотрено ООО «КОФЕМИКС» кофейня «Coffee mix».

Компания зарегистрирована 23 декабря 2011 года регистратором Инспекция Федеральной налоговой службы по Октябрьскому району г. Саратова. Генеральный директор организации - Толмачева Виталия Владимировна. Компания ООО «КОФЕ МИКС» находится по адресу 410012, Саратовская область, город Саратов, улица Советская, 23/25, основным видом деятельности является «Деятельность ресторанов и кафе». Организация также осуществляет деятельность по следующим неосновным направлениям: «Розничная торговля в неспециализированных магазинах преимущественно пищевыми продуктами, включая напитки, и табачными изделиями», «Деятельность гостиниц с ресторанами», «Деятельность гостиниц без ресторанов», «Деятельность баров», «Деятельность столовых при предприятиях и учреждениях», «Поставка продукции общественного питания», «Деятельность автомобильного грузового транспорта», «Хранение и складирование». Организации присвоен ИНН 6454098365, ОГРН 1146454014255.

На предприятии кофейня «Coffee mix» применяются следующие нормативно - правовые акты и договора, которые используются в деятельности предприятия:

1.Конституция, основной закон государства, определяющий основы общественного и государственного строя, систему государственных органов, права и обязанности граждан.

2.Трудовой кодекс, необходим при заключении трудового договора, в котором прописывается права и обязанности работника и работодателя, благодаря этому кодексу, можно избежать конфликтов;

3.Гражданский кодекс, используется при заключении контрактов с поставщиками, покупателями и т.д. В кодексе указывается правильность составления того или иного договора, обязанности и права сторон.

4.Налоговый кодекс, деятельность любого предприятия должно регулироваться государством, все фирмы должны уплачивать налоги и правильность составления налоговых деклараций, ставки налогов, сроки уплаты все это отраженно в Налоговом кодексе;

5.Устав предприятия, это основной документ предприятия, он составляется при организации предприятия. В нем указаны вид деятельности, цели, задачи, и другие сведения о предприятии;

6.Штатное расписание, этот документ разрабатывается тогда когда, только хотят открыть предприятия. В нем указывается, какие необходимы работники, кто и в какой мере должны выполнять определенную работу и тому подобное.

7.Договоры и контракты. Предприятия заключает множество договоров с поставщиками, покупателями, посредниками, а так же с собственным персоналом. Любой вид сделки необходимо регистрировать, это дает уверенность в партнере.

Далее представлена организационная структура организации.

Рисунок 1 - Организационная структура Кофейни «Coffee mix»

Организационная структура кофейни «Coffee mix» является линейно-функциональной, так как линейное звено (генеральный директор) осуществляет управление фирмой. Главному бухгалтеру и менеджеру смены подчиняется весь персонал, работающий на предприятии. Функциональным звеном является бухгалтерия, потому что фактически она не подчиняется даже руководителю и выполняет исключительно свои функции.

Преимущества данной структуры заключается в следующем:

- высвобождение линейных руководителей от решения многих специализированных вопросов;

- высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;

- личная ответственность руководителя за конечные результаты работы своего подразделения;

- построение связи «руководитель-подчиненный» по иерархической лестнице, при которой каждый работник подчиняется своему непосредственному руководителю.

К основным недостаткам можно отнести такие, как:

- возможная заинтересованность каждого звена в достижении своей «узкой» цели, а не целей организации;

- чрезмерно развита система взаимодействий по вертикали;

- трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

- удлиняется процедура принятия решения.

Таким образом, организационная структура предприятия представляет собой упорядоченную совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях и обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.

2.2 Результаты SWOT -анализа

Чтобы составить комплексное представление о внутренней среде организации и об ее слабых сторонах нужно выделить ряд факторов, влияющих на нее и дать им анализ. Рассмотрим матрицу SWOT на примере кофейни «Coffee mix». Для составления матрицы SWOT необходимо определить сильные и слабые стороны предприятия, а также его угрозы и возможности. Определить основные компоненты SWOT-матрицы можно с помощью экспертного метода.

Для этого проводится опрос экспертов, с помощью которого из наиболее определенных сторон выбираются наиболее выраженные. Экспертная группа была создана из работников предприятия в составе 4 человек. Каждый из экспертов оценил данные компоненты, используя бальный метод, то есть была установлена бальная шкала (от 1 до 10 баллов).

Таблица 3 - Итоги экспертных оценок сильных сторон предприятия кофейня «Coffee mix».

Сильные стороны	эксперты	среднее значение
	1	2	3	4
	сумма	сумма	сумма	сумма
сильные стороны организации
1. Высокое качество услуг	10	9	10	10	39
2. Квалифицированные руководители	8	9	9	8	34
3. Наличие системы развития персонала	7	6	7	6	26
4.Гибкий график работы	8	10	9	8	35
5. Устойчивая репутация среди постоянных клиентов	10	10	9	10	39
6. Молодой энергичный коллектив	5	4	5	6	20
7. Доступные цены	9	10	9	10	38
8. Удачное расположение	7	6	5	7	25
9. Маркетинговая деятельность	9	9	9	9	36
10. Охват большой целевой аудитории	9	8	8	9	34

На основе сводной таблицы ответов экспертов было отобрано три сильных стороны, набравшие наиболее высокий балл оценки. Это высокое качество услуг, устойчивая репутация среди постоянных клиентов и доступные цены. Эти факторы являются наиболее значимыми, так как преимущественно за счет них предприятие достигает своей цели.

Таблица 4 - Итоги экспертных оценок слабых сторон предприятия кофейня «Coffee mix».

Слабые стороны	эксперты	среднее значение
	1	2	3	4
	сумма	сумма	сумма	сумма
1. . Высокие затраты на новое оборудование	6	5	7	5	23
2. Отдаленность от головного офиса	7	6	8	6	27
3. Перебои с поставками	10	9	10	9	38
4. Сильная конкуренция	10	10	9	8	37
5. «Информационный вакуум»	9	9	8	9	35

Информация о слабых сторонах организации поможет выявить причину торможения их развития и в будущем поможет в выработке стратегий для более мощного развития деятельности предприятия в целом.

Таблица 5 - Итоги экспертных оценок угроз предприятия кофейня «Coffee mix».

Угрозы	эксперты	среднее значение
	1	2	3	4
	сумма	сумма	сумма	сумма
1. Возможность появления новых конкурентов	10	10	10	9	39
2. Падение уровня жизни населения	6	5	7	6	24
3. Неблагоприятные демографические изменения	7	7	8	6	28
4. Изменение вкуса и потребностей потребителя	8	9	9	8	34
5. Высокий уровень налоговых ставок	8	8	8	8	32

Сильнейшей угрозой, по мнению экспертов, выступает возможность появления новых конкурентов, а также изменение вкуса и потребностей потребителя. На основе данной информации появляется возможность оценить угрозы деятельности кофейни «Coffee mix» от внешней среды и в дальнейшем иметь их в виду при создании стратегий деятельности данного предприятия.



Таблица 6 - Итоги экспертных оценок возможностей предприятия кофейня «Coffee mix».

Возможности	эксперты	среднее значение
	1	2	3	4
	сумма	сумма	сумма	сумма
1. Выход на новые рынки или сегменты рынка	9	10	10	9	38
2. Рост рынка	7	8	9	8	31
3. Возможности привлечения инвестиций	7	6	8	7	28
4. Привлечение новых клиентов	9	9	9	10	37
5. Оказание нового вида услуг	9	9	10	8	36

После выявления экспертами сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей данного предприятия наступает этап установления связей межд ними. Для установления этих связей составляется SWOT-матрица.

На основе созданной матрицы SWOT, определим ряд наилучших стратегий для деятельности предприятия кофейня «Coffee mix».

Таблица 7 - Матрица SWOT

	ВОЗМОЖНОСТИ: 1. Выход на новые рынки или сегменты рынка. 2. Привлечение новых клиентов 3. Оказание нового вида услуг	УГРОЗЫ: 1. Возможность появления новых конкурентов 2. Высокий уровень налоговых ставок 3. Изменение вкуса и потребностей потребителя
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ: 1. Высокое качество услуг 2. Устойчивая репутация среди постоянных клиентов 3. Доступные цены	1. Стратегия интегрированного роста. 2. Стратегия усиления позиций на рынке за счет рекламы. 3. Стратегия развития услуги	1.Стратегия центрированной диверсификации 2.Стратегия сокращения 3.Стратегия развития рынка за счет увеличения числа рекламных мероприятий
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ: 1. Сильная конкуренция 2. Перебои с поставками 3. «Информационный вакуум»	1. Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции 2. Стратегия горизонтальной диверсификации 3. Стратегия развития рынка	1. Стратегия усиления позиций на рынке 2. Стратегия сокращения издержек 3. Стратегия «сбора урожая»

Следующим этапом после составления матрицы SWOT необходимо определить оптимальную стратегию, используя рейтинговую оценку, а именно построить матрицу оценки стратегий (таблица 8.). Достижение цели при выборе определенной стратегии оценим по 10-бальной шкале, а вероятность реализации стратегии при выборе определенной цели - от 0 до 1.

Итоговый балл будет определять рейтинг стратегии.

Таблица 8 - Матрица выбора оптимальной стратегии

Стратегии	Цели	Баллы
	Улучшение экономической деятельности	Охват новых рынков	Увеличение объема работ
1.Стратегия интегрированного роста.	8/0,11	7/0,11	8/0,07	2,22
2. Стратегия усиления позиций на рынке за счет рекламы.	7/0,09	7/0,09	8/0,1	2,05
3. Стратегия развития услуги	8/0,1	7/0,09	9/0,1	2,32
4. Стратегия центрированной диверсификации	7/0,07	7/0,08	6/0,07	1,47
5. Стратегия сокращения	4/0,06	5/0,06	4/0,06	0,78
6. Стратегия развития рынка за счет увеличения числа рекламных мероприятий	8/0,08	7/0,08	8/0,09	1,92
7. Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции	8/0,07	8/0,07	9/0,11	2,08
8. Стратегия горизонтальной диверсификации	7/0,08	7/0,08	8/0,08	1,84
9. Стратегия развития рынка	9/0,13	8/0,12	10/0,1	3,15
10. Стратегия усиления позиций на рынке	7/0,08	6/0,09	7/0,1	1,8
11. Стратегия сокращения издержек	6/0,07	5/0,07	5/0,07	1,12
12. Стратегия «сбора урожая»	4/0,06	3/0,06	4/0,07	0,7

Вопреки великим утверждениям из многочисленных книг, наличие лучшего продукта, лучшей методики привлечения клиентов, с ног сшибающей новой идеи, удачного места, лучшего рынка, умнейшего бухгалтера, лучшей

В результате проведенного SWOT-анализа, была выявлена стратегия, за счет которой предприятие сможет реально улучшить экономическую деятельность, увеличить объем работ. Эта стратегия развития рынка за счет выявления новых стратегических направлений.

Данная стратегия соответствует состоянию и требованию внешней среды, потенциалу возможностей фирмы и имеет минимальный риск провала.

2.3 Эффективность и проблемы применения SWOT-анализа в ООО «КОФЕМИКС»

При применении SWOT-анализа существует риск как недооценки, так и переоценки некоторых факторов, что, в свою очередь, приводит к трудностям при реализации стратегии компании. При анализе внутреннего потенциала особенно велик риск, создаваемый субъективизмом сотрудников фирмы. Просчеты при анализе или недооценка любой из составляющих бизнеса могут в дальнейшем повлиять на выполнение всего стратегического плана.

Выделяют следующие узкие места рассматриваемого метода:

- проблемы с первичной информацией, характеризующей фирму и внешнюю среду (полнота, актуальность, достоверность);

- проблемы с экспертными оценками (субъективность, недостаточная компетентность);

- излишнее увлечение количественным анализом в ущерб качественному;

- акцентирование внимания на общих оценках и недостаточное внимание рассмотрению частных параметров, что необходимо для подробного анализа компании, среды и стратегического планирования.

Как уже известно из проведенного ранее анализа, сотрудников предприятия не устраивает зарплата, в связи с чем на предприятии наблюдается высокий уровень текучести (37,2 %), а это в свою очередь приводит к уменьшению производительности труда и далее к снижению прибыли предприятия, а следовательно все это может привести кофейню к банкротству. Для выхода из сложившейся кризисной ситуации было решено разработать новую систему оплаты труда, благодаря которой уменьшится текучесть кадров и увеличится производительность труда.

Предполагается, что благодаря новой системе стимулирования труда, текучесть кадров сократится до естественного уровня - с 37,2% до 5% в год. Ниже представлен расчет экономии средств за счет уменьшения текучести кадров.

Таблица 9 - Расчет экономии средств за счет сокращения текучести кадров

Количество сотрудников на предприятии	51 человек
Текучесть кадров - 37,2% в год	19 рабочих
Средняя заработная плата 1 рабочего	6400 руб.
Стоимость замены 1 работника*	2800 руб.
Сумма затрат на замену персонала в год	53200 руб.
При сокращении текучести на 32,2% в год	3 человека
Сумма затрат на замену персонала при уровне текучести 5% в год	8400 руб.
Общая экономия (Эт)	44800руб.

* подача объявления о приеме на работу

Эффект от предложенных мероприятий (с учетом затрат на проведение конкурса) составит 53200 - 8400 = 44800 руб.

Далее определим эффект от увеличения производительности труда (за счет новой системы стимулирования труда).

Эп=Р*Дм*(П2-П1), (1)

где Р - количество работников,

Дм - количество рабочих дней, отработанных ими за месяц.

П - производительность труда, как отношение объема продаж за день к числу работников = Оп/Р.

Эп = 51 * 17 * ((36480/51) - (33850/51)) = 44737,2 руб. (за месяц).

За год составит: 44737,2 * 12 = 536846,4 руб.

Таким образом эффект от увеличения производительности труда за год составит 536846,4 рублей. Увеличение производительности труда является средством удовлетворения постоянно растущих потребностей как материальных, так и культурных.

Суммарная эффективность рассчитывается по следующей формуле:

Эс = Эт +Эп, (2)

Эс = 44800 + 536846,4 = 581646,4 тыс. руб.

Таким образом, от внедрения предложенных мероприятий по стимулированию труда на предприятии уменьшится текучесть кадров и увеличится производительность труда, а также эффект составит 5811646,4 тыс. руб.

Также предложенная система оплаты труда обеспечит:

1. Выполнение работником функциональных обязанностей, что обеспечивает бесперебойную работу всего предприятия в плановых заданиях;

2. Проявление инициативы, ответственности работника с целью улучшения показателей в рамках его функционала;

3. Заинтересованность работника в проявлении инициативы, обеспечивающей эффективную деятельность подразделения и предприятия в целом для получения дивидендов;

4. Повышение интенсивности труда работника;

5. Заинтересованность работника в увеличении интенсивности труда, для достижения высокого конечного показателя деятельности предприятия;

6. Снижение текучести кадров;

7. Увеличение производительности труда;

8. Повышение уровня жизни персонала кофейни;

9. Гордость работников за свое предприятие;

10. Привлекательность предприятия для квалифицированных работников;

11.Улучшение психологического климата.

Данный подход позволяет взаимно связать профессиональное мастерство работника, его отношение к работе, сложность работы и условия труда, что будет способствовать не только вертикальной карьере работника, но и его стремлению работать более эффективно в данной должности, так как более добросовестное отношение и рост квалификации плюс «преданность фирме» обеспечат ему увеличение постоянной составляющей дохода.

Итак, проведенный анализ системы стимулирования кофейни «Coffee mix» выявил, что предприятие нуждается в разработке новой системы оплаты труда. Далее был предложен вариант системы оплаты труда. Следующим этапом является построение плана-графика реализации предложенного мероприятия (таблица 10).

Таким образом, правильное и точное выполнение всех мероприятий в установленные сроки позволит предприятию осуществить реализацию поставленной задачи, то есть внедрение новой системы оплаты труда как основного метода стимулирования трудовой деятельности работников кофейни, а, следовательно, достижения такой цели предприятия как получение прибыли.

Ответственные за проведение мероприятия - генеральный директор, главный бухгалтер, менеджеры смены.



Таблица 10 - Календарный план-график реализации предложенного мероприятия

Мероприятия	СРОКИ (МЕСЯЦА)
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
1. Разработка системы оплаты гл. бухгалтером
2. Подготовка приказа для внедрения новой системы оплаты труда
3. Подписание приказа генеральным директором
4. Ознакомление сотрудников с приказом
5. Оценки работы сотрудником по оценочным листам
6. Расчет КДУ
7 Проведение аттестаций
8. Контроль на протяжении всего периода внедрения новой системы оплаты
2 Этап. Оценка ФХД и анализ рынка
1. Определение чистой прибыли
2. Определение эффективности проведенного мероприятия
3. Контроль за достижением финансовых результатов

Источниками финансирования мероприятия будет являться текущая прибыль. Других источников финансирования не требуется.

2.4 Меры по дальнейшему развитию и совершенствованию стратегии развития ООО «КОФЕМИКС»

Результаты анализа показали, что отрасль, в которой осуществляет свою деятельность анализируемое предприятие, развивается динамично. В свою очередь данное предприятие так же день ото дня ведет жесткую конкуренцию с предприятиями общественного питания и пытается занять свою нишу в этом бизнесе. У предприятия есть все задатки для этого: оно имеет достаточно хорошую материальную базу, управленческий персонал, объединенный одной целью - развитие предприятия и получение прибыли, молодой энергичный персонал. Но так же было выявлено, что для наибольшего развития организации не хватает некоторых средств стимулирования, а именно материальных. Такой вывод был сделан по результатам опроса персонала. Так же очевидно, что большинство работников кофейни работают в ней с целью получения прибыли, (так как это в основном студенты) и это не основная их профессия, а источник временного заработка. В связи с чем руководству организации и рекомендуется разработать новую систему оплаты, которая бы могла заинтересовать сотрудников в повышении производительности и удержать ценных работников в своей организации. Так как в связи с высокой текучестью кадров предприятию приходится уделять много лишнего времени для обучения новых кадров, а это сказывается на качество обслуживание, которое в свою очередь прямо влияет на то будут ли посетители у кофейни или нет.

Самый важный фактор в системе мотивации персонала - система оплаты труда, также было выявлено, что существующая система оплаты труда не соответствует задачам заявленным руководством предприятия.

Следовательно, достижение целей, стоящих перед системой оплаты и, в целом, компании в данной ситуации и при данном подходе проблематично, и результаты свидетельствуют о неэффективности системы.

Менеджмент использует в системе оплаты труда концепцию оплаты труда по результату (сдельную оплату труда).

Однако, для более эффективного функционирования предприятия, под результатом необходимо понимать конечный результат деятельности предприятия - прибыль, позволяющий учитывать оплату труда с учетом вклада каждого работника на основе разработанной системы.

Связь оплаты с эффективностью деятельности всей системы имеет смысл, однако, необходимо четко интерпретировать понятия результат и соотношение вклада каждого работника в конечный результат деятельности предприятия.

Целесообразно использовать функциональное дифференцирование, когда существует несколько подсистем оплаты труда для каждого функционального звена: официанты, бариста, повара, техперсонал. Принцип оплаты «Постоянная составляющая + Переменная составляющая» составляет общий подход, в том числе постоянная часть формируется по единому корпоративному подходу. В то время, как переменная компонента зарплаты формируется на основе показателей, обеспечивающих взаимосвязь результата деятельности работника данного функционала и предприятия в целом. Например, для официантов такими критериями будут: качество обслуживания, скорость обслуживания, опрятный внешний вид, профессионализм и так далее; для бариста - скорость изготовления качественного конечного продукта (кофе и кофейных напитков), поддержание чистоты на рабочем месте, знание основных качеств изготавливаемой ими продукции.

Четвертое: за основу целесообразно принять подход системы ежемесячных бонусов, когда поощрительное начисление увязано непосредственно с результатом деятельности, позволяющим сократить расходы (издержки); иметь экономию сил и средств; получать прибыль.

Пятое: любая модель оплаты труда должна учитывать ситуацию на рынке труда и финансово-экономическое положение предприятия.

Исходя из вышеуказанной концепции, предлагается следующий подход в совершенствовании системы оплаты труда, как основополагающей составляющей системы мотивации кофейни «Coffee mix».

Система оплаты труда предполагает две составляющие: постоянную и переменную.

Постоянная составляющая выплачивается независимо от успехов деятельности предприятия на основе выполнения работником своих функциональных обязанностей.

С целью дифференциации при оплате труда имеет смысл использовать следующий подход в определении постоянной составляющей: определить квалификационные уровни работников в рамках их должности с дифференцированной ставкой от 1 (тарифной ставки) до 2 с интервалом 0,25, таким образом, будут иметь место пять должностных уровней: 1; 1,25; 1,5; 1,75; 2.

Предлагается проводить ежегодную аттестацию по следующим показателям:

1. Квалификация

2. Профессиональный опыт

3. Стаж работы

4.Ответственность

5. Овладение смежной профессией

6.Психологическая нагрузка

7. Физическая нагрузка

8. Условия труда.

По каждому показателю выставляется оценка от 0 до 2 и определяется средний показатель, который и позволяет определить квалификационный уровень сотрудника на следующий год. Оценки будут выставлять менеджеры смены в оценочные листы. Результаты оценок могут просматриваться сотрудниками, и, если оценка их не устраивает они имеют право получить полный ответ в связи с чем поставлена данная оценка.

Данный подход позволяет взаимно связать профессиональное мастерство работника, его отношение к работе, сложность работы и условия труда, что будет способствовать не только вертикальной карьере работника, но и его стремлению работать более эффективно в данной должности, так как более добросовестное отношение и рост квалификации плюс «преданность фирме» обеспечат ему увеличение постоянной составляющей дохода.

1. Переменная составляющая может формироваться следующим образом: Устанавливается БД (базовая доля) на основе квалификационного уровня работника, однако, она не увязывается с тарифной ставкой и является пунктом соотношения перевыполнения или невыполнения своих должностных квалификационных обязанностей;

2. Система премиальных долей или бонусов должна быть увязана с достижением экономического эффекта в деятельности работника. За основу примем систему месячных бонусов (критериев) и установить следующие критерии начисления долей или бонусов:

- рационализаторское предложение, повлиявшее на сокращение издержек или увеличение прибыли;

- предотвращение аварийных ситуаций, способных привести к увеличению издержек;

- экономия сил и средств (вовлечения должностей, экономия материалов и энергии при сохранении качества и количества), психологического климата в коллективе.

Система штрафных долей или бонусов должна быть увязана как с экономическими, прямыми потерями, так и с косвенными:

- не выход на работу

- нарушение технологии (неправильное приготовление блюда или напитка)

- поломка инструмента, бой посуды

- нарушение дисциплины

- нарушение принципов организационной культуры.

3.Диапазон премиальных и штрафных долей должен быть в интервале (02), что позволит стимулировать и работников с высокой базовой долей.

4.При определении доли прибыли на формирование переменной составляющей зарплаты целесообразно, чтобы она составляла в зарплате не менее 30%. В данном подходе автор разделяет результаты исследования Ф. Тейлора о норме премиального вознаграждения к постоянной зарплате.

Здесь не стоит цель получить экономическую выгоду по зарплате. Цель преуспевающего менеджмента - платить высокую зарплату.

Цель предложения - показать, что рациональный подход к формированию системы оплаты труда, основанный на предложенной концепции и необходимости обязательной выплаты зарплаты работникам, приемлем и экономически обоснован, т.е. способен быть реализован с наименьшими затратами для менеджмента с целью создания базы для совершенствования и развития предложенного подхода.

Таким образом, система оплаты труда будет иметь следующий вид:

ЗП = П (КДУ) + П/, (1)

где П - постоянная составляющая;

КДУ - оклад по ставке;

П/ - переменная составляющая;

ЗП - зарплата;

соотношение П/П/ - 70% / 30%.

Расчетные показатели сопоставимы по сумме с затратами при максимальных показателях ФОТ, что не входит в противоречие с подходами менеджмента корпорации о плановых максимальных возможностях компании оплачивать труд своих работников. В тоже время используется кардинально отличный подход к формированию оплаты труда.

В условиях повышения рентабельности предприятия имеет смысл использовать более дифференцированную систему оплаты, которая должна состоять из трех частей:

1. Постоянной - должностной оклад с учетом КДУ (квалификационного должностного уровня);

2. Переменной (А) - на основе оценки качества работы сотрудника, так называемый «доход по заслугам»;

3. Переменной (Б) - связана с эффективностью деятельности предприятия в целом, зависящей от прибыли предприятия и оценки вклада участка (отдела) в данный результат.

Постоянная компонента должна дифференцировать профессионала и начинающего при их равной степени ответственного отношения к делу.

Переменная составляющая (А) обеспечивает оценку работника в его отношении к делу, стремлении увеличить интенсивность, качество, инициативу и т.п. Она определяется на основании оценки непосредственным начальником по итогам года по шкале (05) и начисляется в виде процента от оклада (КДУ), при этом увязывается с КДУ.

В данном подходе, при прочих равных условиях, повышение зарплаты происходит больше для сотрудников с лучшей оценкой и меньшим КДУ с целью стимулирования более качественного выполнения работы и стремлении получить более высокий КДУ.

Переменная составляющая (Б) определяется с целью - увязать эффективную работу работника участка (отдела) и предприятия.

Менеджмент определяет процент от прибыли на формирование переменной (Б); определяет процент от выделенной суммы - подразделению на основе его вклада в достижение эффекта предприятия; руководитель звена (то есть старший бариста, старший официант или повар-бригадир) на основе корпоративных критериев и на основе мнений (непосредственный начальник, сотрудники звена, посетители кофейни (то есть записи в книге отзывов и предложений) определяет долю работника.

Таким образом, переменная «Б» - это процент от прибыли предприятия. Следовательно, материальный доход работника включает:

1. Должностной оклад на основе уровня исполнения или функционала;

2. Оценку личного результата, влияющего на общий итог деятельности предприятия при выполнении задач, связанных непосредственно с зоной его полномочий;

3. Оценку его вклада в конечный результат хозяйственной деятельности предприятия на основе оценки вклада структурного подразделения и работника в составе данного подразделения (% дохода предприятия).

Таким образом, в целях создания эффективной системы оплаты труда, необходимо осуществить действия в следующих направлениях:

1.Дифференциация оплаты труда:

- управленцы, то есть менеджмент;

- официанты;

- бариста;

- повара;

- тех. персонал.

2.Гарантированная ставка (постоянная составляющая) обязательное условие.

3.Решения об использовании системы оплаты труда должны приниматься на основе:

- возможностей изменений;

- перспектив развития изменений;

- определение приоритетов в оплате.

Система оплаты труда должна рассматриваться, прежде всего, как мотивация персонала, следовательно, как подсистема общей системы стимулирования персонала.

Любая система оплаты, ориентированная на повышение инициативы, ответственности, может быть эффективна только при наличии разработанной и эффективной системы мотивации персонала.



Заключение

В заключение можно сделать следующие выводы по поделанной работе. Важнейшим этапом при выработке эффективной стратегии фирмы, является стратегический анализ, который должен дать реальную оценку собственных ресурсов и возможностей применительно к состоянию (и потребностям) внешней среды, в которой работает фирма. На основе этого анализа и должен происходить рациональный выбор стратегий из возможного множества вариантов.

Основным инструментом регулярного стратегического управления многие компании выбирают матрицу «качественного» стратегического анализа, которую еще называют матрицей SWOT (аббревиатура начальных букв английских слов: Strengths - силы; Weaknesses - слабости; Opportunities - возможности; Threats - угрозы)

На основании последовательного рассмотрения этих факторов принимаются решения по корректировке целей и стратегий предприятия (корпоративных, продуктовых, ресурсных, функциональных, управленческих), которые, в свою очередь, определяют ключевые моменты организации деятельности.

В практической части работы была рассмотрена кофейня «Coffee mix» является одним из самых популярных заведений, которое ориентировано на население со средним достатком и выше.

Предприятие действует на основе устава и других нормативных документах, осуществляя свою деятельность в рамках законодательства.

Кофейня «Coffee mix» имеет линейно-функциональную организационную систему, и три уровня управления. Также на предприятии преобладает культура роли.

На предприятии наблюдается рост таких важных экономических показателей как оборот розничной торговли и валовая прибыль, они растут в динамике, что расценивается положительно.

Люди, осуществляющие управление организацией имеют высшее образование и немалый опыт работы в сфере общественного питания.

В результате проведенного SWOT-анализа, была выявлена стратегия, за счет которой предприятие сможет реально улучшить экономическую деятельность, увеличить объем работ. Эта стратегия развития рынка за счет выявления новых стратегических направлений. Данная стратегия соответствует состоянию и требованию внешней среды, потенциалу возможностей фирмы и имеет минимальный риск провала.

Проведенный анализ проблем структурного характера кофейни «Coffee mix» показал, что на предприятии наблюдается не достаточно высокая мотивация.

А также методом экспертных оценок было установлено, что наиболее подходящей стратегией в данных условиях является стратегия развития рынка, то есть выведение своей продукции на рынок в новых географических районах, так как: компания очень преуспевает в своем бизнесе, существуют новые не проработанные или не насыщенные рынки, компания имеет необходимый капитал и трудовые ресурсы для того, чтобы справиться с расширением круга своих коммерческих операций, основная отрасль компании развивается достаточно быстро.

Анализ методов стимулирования показал, что персонал организации недоволен зарплатой, которая для них является одной из важных причин их работы на предприятии и является для них «уверенностью в завтрашнем дне». Для решения проблемы руководству компании требуется разработать новую систему оплаты труда.



Список использованной литературы и источников

1. Ансофф, И. С. Новая корпоративная стратегия [Текст] : учебное пособие / И. С. Ансофф. - СПб. : Питер, 2011. - 416 с.

2. Большаков, A. C. Современный менеджмент: теория и практика [Текст]: учебное пособие/ А. С. Большаков. - СПб. : Питер, 2013. - 411 с.

3. Градов, А.П. Экономическая стратегия фирмы [Текст] : учебное пособие / Градов А.П. - СПб.: Специальная литература, 2014. - 285 с.

4. Глинн, Дж. Э. Стратегия бизнеса [Текст] : учебное пособие / Дж. Э. Глинн. - Новосибирск: НГУ, 2013. - 320 с.

5. Коробейников, О.П. Колесов В.Ю., Трифилов A.A. Стратегическое поведение [Текст]: учебник для вузов. СПб. : Питер-2011.

6. Крук, М.Д. Разработка корпоративных стратегий компаний [Текст] : учебное пособие / М.Д. Крук 2014. - с. 112-117.

7. Попов, С.А. Стратегическое управление [Текст] : учебное пособие/ С.А. Попов. - М.: Инфра-М, 2013. - 320 с.

8. Рудаков, М.Н. Стратегический менеджмент [Текст] : учебное пособие/ М.Н. Рудаков. - 2012. - с. 20-25.

9. Савин, Г.И. Системное моделирование сложных процессов [Текст] : учебное пособие / Г.И. Савин. - М: Финансы и статистика, 2013. - 276 с.

10. Томпсон, A.A. Стратегический менеджмент: Искусство разработки и реализации стратегии [Текст] : учебное пособие А.А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд. - М.: Банки и биржи: ЮНИТИ, 2010. - 576 с.

11. Ушакова, H.H. Методологические основы обоснования стратегии развития предприятия [Текст] : учебное пособие / Н.Н. Ушакова. - 2012. - с. 2-9.

12. Шамхалов, Ф.И. Американский менеджмент: теория и практика [Текст] : учебное пособие / Ф.И. Шамхалов - М.: Наука, 2011. -176 с.

Размещено на Allbest.ru