Концепції стратегічного управління персоналом

Размещено на http://www.allbest.ru/

План

Вступ

1. Суть та основні характеристики стратегічного управління персоналом

2. Проблеми стратегічного управління персоналом на підприємстві

3. Шляхи вдосконалення системи стратегічного управління персоналом

Висновки

Список використаних джерел

Вступ

У практичній діяльності українських фірм останнім часом дедалі ширше запроваджується стратегічне управління. При цьому при розробці стратегічних планів розвитку підприємства визначаються найважливіші пріоритети кадрової політики, завдання та напрямки їх досягнення. Таким чином, основні пріоритети кадрової політики підприємства на певний тривалий період є важливим компонентом стратегічного плану розвитку підприємства. В стратегічному плані підприємства визначаються такі складові кадрової політики, як визначення якісного складу персоналу, критеріїв підбору співробітників, структури і штатного розкладу підприємства, напрямків підвищення кваліфікації окремих категорій співробітників.

Для більш чіткої організації системи управління персоналом на підприємстві розробляють концепцію управління персоналом, що деталізує напрямки кадрової політики, які прийняті в стратегічному плані розвитку підприємства.

Мета концепції управління персоналом - створення системи, що ґрунтується, в основному, не на адміністративних методах, а на економічних стимулах і соціальних гарантіях, орієнтованих на зближення інтересів працівника з інтересами підприємства в досягненні високої продуктивності праці, підвищенні ефективності виробництва, одержанні найвищих економічних результатів діяльності підприємства.

Проте, сьогодні багато українських підприємств мають проблеми, пов'язані з управлінням персоналом і від того, як вони будуть вирішені, багато в чому залежить майбутнє не тільки цих підприємств, але і всієї української економіки.

1. Суть та основні характеристики стратегічного управління персоналом

Стратегічне управління персоналом - це управління формуванням конкурентоспроможного трудового потенціалу організації з урахуванням змін що відбуваються і майбутніх змін у її зовнішньому і внутрішньому середовищі, що дозволяє організації виживати, розвиватися і досягати своїх цілей у довгостроковій перспективі [2].

Мета стратегічного управління персоналом - забезпечити скоординоване і адекватне стану зовнішнього і внутрішнього середовища формування трудового потенціалу організації в розрахунку на майбутній тривалий період.

Під конкурентоспроможним трудовим потенціалом організації слід розуміти здатність її працівників витримувати конкуренцію в порівнянні з працівниками (і їх трудовим потенціалом) аналогічних організацій.

Конкурентоспроможність забезпечується за рахунок високого рівня професіоналізму та компетентності, особистісних якостей, інноваційної та мотиваційного потенціалу працівників.

Суб'єктом стратегічного управління персоналом виступає служба управління персоналом організації та залучені за родом діяльності вищі лінійні і функціональні керівники.

Об'єктом стратегічного управління персоналом є сукупний трудовий потенціал організації, динаміка його розвитку, структури і цільові взаємозв'язки, політика щодо персоналу, а також технології та методи управління, засновані на принципах стратегічного управління, управління персоналом і стратегічного управління персоналом.

Стратегічне управління персоналом дозволяє вирішувати такі завдання.

1. Забезпечення організації необхідним трудовим потенціалом відповідно до її стратегії.

2. Формування внутрішнього середовища організації таким чином, що внутрішньоорганізаційна культура, ціннісні орієнтації, пріоритети у потребах створюють умови і стимулюють відтворення та реалізацію трудового потенціалу і самого стратегічного управління.

3. Виходячи з установок стратегічного управління і формованих ним кінцевих продуктів діяльності можна вирішувати проблеми, пов'язані з функціональними організаційними структурами управління, в тому числі управління персоналом. Методи стратегічного управління дозволяють розвивати і підтримувати гнучкість оргструктур.

4. Можливість розв'язання суперечностей у питаннях централізації-децентралізації управління персоналом. Одна з основ стратегічного управління - розмежування повноважень і завдань як з точки зору їх стратегічності, так і ієрархічного рівня їх виконання. Застосування принципів стратегічного управління в управлінні персоналом означає концентрацію питань стратегічного характеру в службах управління персоналом і делегування частини оперативно-тактичних повноважень у відання функціональних і виробничих підрозділів організації.

Основу концепції управління персоналом підприємства складають:

- розробка принципів, напрямків та методів управління персоналом;

- урахування роботи з персоналом на всіх рівнях стратегічного планування підприємства;

- впровадження нових методів і систем навчання та підвищення кваліфікації персоналу;

- визначення та проведення скоординованої єдиної тарифної політики й оплати праці;

- розробка і застосування на підприємстві економічних стимулів і соціальних гарантій;

- розробка заходів щодо соціального партнерства.

Стратегія управління персоналом - найважливіша підсистема загальної стратегії організації, подана у вигляді довгострокової програми конкретних дій з реалізації концепції використання і розвитку потенціалу персоналу організації з метою забезпечення її стратегічної конкурентної переваги [4].

Стратегічні цілі з управління персоналом мають бути узгоджені не лише з місією підприємства, його загальними та функціональними стратегічними цілями, але й відповідати конкурентній позиції підприємства, оскільки саме персонал є основним джерелом підвищення конкурентоспроможності підприємства.

Процес стратегічного управління персоналом підприємства складається з трьох основних етапів:

- стратегічне планування персоналом;

– стратегічна організація персоналу;

– стратегічний контроль персоналу [1].

Стратегічне планування діяльності щодо управління персоналом підприємства є одним з головних етапів стратегічного управління персоналом, оскільки саме на цьому етапі встановлюються стратегічні цілі щодо управління персоналом (тобто цільові орієнтири у сфері управління персоналом на довгостроковий період) і обирається кадрова стратегія підприємства (тобто модель забезпечення досягнення встановлених стратегічних цілей щодо управління персоналом).

Після встановлення стратегічних цілей управління персоналом слід приступати до розробки кадрової стратегії підприємства, яка, у свою чергу, має бути узгодженою зі стратегіями інших рівнів.

Вибір кадрової стратегії безпосередньо обумовлюється корпоративною стратегією підприємства, тобто напрямком його розвитку (зростання, обмежене зростання, скорочення), і бізнес-стратегіями підприємства - насамперед, конкурентною стратегією, яка визначає, якого рівня кваліфікації повинен бути персонал і які конкурентні переваги він повинен мати.

Другим етапом процесу стратегічного управління персоналом підприємства є стратегічна організація діяльності щодо управління персоналом, ключовим моментом якої є здійснення стратегічних змін у системі управління персоналом.

Будь-які стратегічні зміни передбачають насамперед впровадження певних інновацій, однак не завжди персонал уміє адекватно сприймати зміни, які відбуваються на підприємстві.

Третім етапом процесу стратегічного управління персоналом є стратегічний контроль діяльності щодо управління персоналом, що має безперервний циклічний характер і повинен здійснюватись на всіх етапах стратегічного управління персоналом.

Стратегічний контроль діяльності щодо управління персоналом передбачає насамперед проведення оцінювання ділових якостей персоналу підприємства. кадровий стратегічний управління персонал

До типових стратегій управління персоналом відносять:

1) стратегію добору і навчання (добір і навчання персоналу; організація безперервного навчання та ін.);

2) стратегію винагороди і мотивації (формування корпоративних цінностей, оцінювання персонального внеску в загальні результати та ін.);

3) стратегію формування трудових відносин (участь персоналу в управлінні; відносини із профспілками та ін.);

4) стратегію управління персоналом (план добору, найму, навчання, перекваліфікації) [7].

В межах стратегічного управління людський потенціал організації можна виміряти здатністю або компетенцією працівника, що визначають результат, і мотивацією до праці, досягнення ж мети визначає мотив і поведінка працівника.

Розробка і реалізація стратегії управління персоналом повинна враховувати напрямки змін і здійснюватися з використанням нових управлінських технологій.

2. Проблеми стратегічного управління персоналом на підприємстві

Персонал є головною ланкою виробничого процесу на підприємстві. Якими б не були новітні технології, інноваційні ідеї, вони ніколи не будуть ефективними, приносити максимальну користь без високоефективної роботи, належної підготовки і кваліфікації людських ресурсів. Управління персоналом є достатньо складним процесом, адже люди наділені інтелектом, здатністю мислити. Вони постійно розвивають між собою взаємовідносини, які часто впливають на продуктивність праці, виробництво, внутрішній клімат підприємства.

Впровадження стратегічного управління персоналом у практичну діяльність сучасних підприємств зіштовхується з низкою проблем, це: недостатній рівень підготовки персоналу у сфері стратегічного управління, опір стратегічним змінам та інноваціям, нестача фінансових ресурсів, недосконалість системи мотивації персоналу, приниження ролі персоналу на підприємстві, недосконалість законодавчої бази щодо управління персоналом [3].

Сьогодні основними проблемами, з якими стикаються при управлінні персоналом - це підбір, формування кадрів з сучасним економічним мисленням, забезпечення ефективності праці працівників, збереження сприятливого клімату у колективі та багато інших.

Завдання керівника полягає в тому, щоб створити якомога сприятливіші відносини між підлеглим персоналом, знайти саме такі методи та підходи, які сприятимуть більш ефективнішій роботі. Персонал потрібно заохотити, створити такі умови, за яких у кожного працівника буде бажання працювати плідно і з натхненням. При цьому досить важливу роль відіграє трудоздатність працівників, їх кваліфікованість.

Багато керівників, рухаючись на шляху до максимального отримання прибутку, вирішення матеріальних і фінансових проблем, оновлення технічної бази, забувають про благоустрій своїх підлеглих, створюючи їм неможливі для праці умови. Це є надто ризиковим, оскільки може призвести до втрат. Насамперед, це втрати дорогоцінних, висококваліфікованих працівників [2, с.53-57]. Якщо керівник дійсно зацікавлений у тому, щоб зберегти даного працівника, він може прийняти рішення про підвищення його заробітної плати відповідно до рівня, на який він заслуговує. Можливими також є такі заходи як підвищення, привілеї.

Щоб запобігти таким небажаним втратам працівників, на підприємстві доцільно розробити заходи для одержання інформації щодо психологічного клімату в колективі, ступеня задоволеністю кожного співробітника роботою, умовами праці, відпочинку, задоволеністю рівнем зарплати. Для цього, на нашу думку, найкраще підходять такі методи як опитування, анкетування, бесіди (групові та індивідуальні). Ці заходи особливо важливі для працівників технічного рівня [3, с.60-63].

Цінність таких заходів полягає в можливості виявлення співробітників з високим потенціалом, перспективами. Це є позитивним, оскільки сприяє кар'єрному росту, зацікавленості працюючих у підвищенні продуктивності праці. Застосування даних методів допомагає вирішити психологічні проблеми у колективі: не кожен може прямо виразити свою думку, а опосередковано це зробити легше. Отже, одним із факторів, що сприяє зменшенню проблем при управлінні персоналом є систематичний аналіз стану персоналу на підприємстві, його планів та проблем.

Проте, проблеми управління персоналом хвилюють не тільки керівників різних рівнів, а й заважають жити самому персоналу. Управління персоналом є головним правилом ефективного менеджменту в будь-якій організації.

Основні проблеми під час управління персоналом (рис.1): .

Рис. 1 Основні проблеми під час управління персоналом

1. Проблема відмінника. Зазвичай керівником призначають кращого співробітника. Тому багато таких керівників мають знання тільки зі своєї галузі і лише поверхово знають технологію управління. Знання про методи управління, зазвичай, вони черпають, спостерігаючи за своїм начальником, або керуються прикладами з фільмів. Звичайно ж таких знань не достатньо для ефективного практичного застосування. Тому вони допускають помилки в управлінні персоналом.

2. Синдром “свого хлопця”. Роль управління персоналом спочатку має конфронтаційний характер по відношенню до співробітників. Далеко не всім підлеглим подобається, що підкидають додаткову роботу і як факт підкидають нові проблеми. Керівникові доводиться боротися з виникаючим опором. Часто управління відбувається рука об руку з негативом, що виникає у керівника під час наражання на прихований опір. Багатьом співробітникам дуже важко психологічно під час конфліктів з іншими співробітниками, поруч з якими вони проводять більшу частину робочого часу.

3.Позитивна проекція. Це бажання приписувати іншим людям свої власні риси характеру. Звичайно, навіщо вивчати і прогнозувати ще якісь варіанти розвитку подій, або реакцію на свої слова, якщо набагато легше уявити собі, що б ти зробив в подібній ситуації. Це є заздалегідь неправильною поведінкою, не варто вважати всіх людей своїм відображенням. Багато керівників - люди серйозні за ставленням до роботи. Тому, даючи роботу співробітнику, начальник сподівається, що він впорається із завданням так само швидко як сам начальник, якби був на їх місці.

4.Синдром старшого. Співробітники часто і пильно спостерігають за керівництвом. Іноді багато начальників, усвідомлено підкреслюють дистанцію між собою і персоналом. У підсумку, якщо начальник зберігає керованість, то лише на рівні жорстких вимог.

5. Синдром очікування героя. Розглядаючи скарги і претензії, які озвучують начальники стосовно персоналу, можна припустити, що підсвідомо багато з них чекають героя, який: зможе вирішити всі проблеми за рахунок своєї власної кмітливості. Про те, яку роботу треба зробити, він здогадується по обличчю начальника і постає перед ним вчасно з правильно виконаним завданням, якщо ніяких завдань немає, підлеглий повинен сам знайти роботу і виконати її, не ставить зайвих запитань, завжди готовий затриматися на роботі і навіть не заговорює про підвищення по службі. Оскільки на ринку праці таких працівників не буває, то сучасні проблеми в управлінні персоналом звалюються на самих робітників.

6. Зірки цирку. Начальник вважає, якщо співробітник одержує високу зарплату, то він просто зобов'язаний працювати, не покладаючи рук.

7. Велика різниця в зарплаті між шефом і працівником. У нашій країні ця різниця доволі відчутна, а на заході ця різниця становить приблизно 30 %.

8. Плинність кадрів. Зазвичай, плинність кадрів можна контролювати з низки причин: неправильне формування працівників та неефективний розподіл зарплати. Дуже часто буває так, що компанія забуває про необхідність залучення молодих фахівців. Багато хороших фахівців залишаються поза увагою.

Зазначені проблеми свідчать про те, що сучасні проблеми управління в організаціях будь-якого бізнесу мають свої правила. Розглянуті вище обставини свідчать про те, що предметом кадрового менеджменту невеликих щодо персонального складу організацій виступає ефективність діяльності персоналу. Хороший керівник постарається виявити всі проблеми управління персоналом, запам'ятати їх, щоб більше не повторювати.

3. Шляхи вдосконалення системи стратегічного управління персоналом

Сучасна система управління персоналом повинна бути спрямована на підвищення конкурентноспроможності підприємства, його довгострокового розвитку, виходу на максимальний рівень прибутку. На даний час більшість фахівців вважає, що формулою успіху є людські ресурси, тому їх цінність невпинно зростає з кожним днем. Тому і система управління персоналом постійно змінюється, витісняючи стереотипи. Зараз більшість організацій використовує такий підхід до управління персоналом, за яким капіталовкладення проходить безпосередньо у самих працівників, у їх формування і розвиток. Вкладення у людські ресурси стають дедалі вигіднішими і сприяють виживанню фірми на ринку. Тому керівники пояснюють витрати, пов'язані з персоналом, не як даремні, а як інвестиції у людський капітал - основне джерело прибутку.

Основні підходи до розвитку персоналу, які використовують підприємства - це тренінг, Кейс Стаді, коучинг, E-learning, самонавчання (рис. 2).

Рис. 2 Підходи до розвитку персоналу, які використовуються на сучасних підприємствах

Інноваційний підхід у розвитку персоналу в сфері кваліфікаційних та психологічних складових полягає у пошуку шляхів виявлення творчого потенціалу персоналу, що здійснюється за допомогою:

- ротації між підрозділами підприємства, з метою збільшення продуктивності та формування сприятливої середи для генерування нових ідей;

- управління просуванням персоналу для пошуку зв'язку між потребами ринку та технічними можливостями підприємства протягом всього кар'єрного часу.

- управління просуванням персоналу для пошуку зв'язку між потребами ринку та технічними можливостями підприємства протягом всього кар'єрного часу.

- введення в дію практики метою якої є забезпечення персоналу певними ключовими можливостями та практичними навичками.

Для зниження рівня ризику під час використання стратегічного підходу до управління персоналом на підприємствах необхідно систематично здійснювати дослідження системи стратегічного управління персоналом і розробляти та впроваджувати в діяльність відповідні коригувальні заходи, спрямовані на зміцнення конкурентної позиції підприємства.

Часто при дослідженні проблем управління персоналом не враховується аспект стратегічного управління персоналом на основі використання конкурентних переваг персоналу, що є надзвичайно важливим й актуальним для підвищення конкурентоспроможності підприємства на сучасному етапі розвитку економічного життя суспільства.

Конкурентна перевага будь-якого об'єкта дослідження визначає його конкурентну позицію, а конкурентна позиція, у свою чергу, - конкурентоспроможність об'єкта. Таким чином, конкурентні переваги, притаманні будь-якій складовій діяльності підприємства, в тому числі, управлінню персоналом, що є основою забезпечення конкурентоспроможності організації.

Конкурентна перевага будь-якого об'єкта, в тому числі персоналу, визначається цілою системою показників, що відбивають різні аспекти його діяльності.

Один з методів, який дозволяє оцінити ступінь використання наявних конкурентних переваг персоналу підприємства, ґрунтується на аналізі підсумків роботи підприємства в цілому. Найчастіше складовими такого методу виступають часткові показники роботи підприємства. При цьому вважається, що одним із ключових моментів, який впливає на конкурентну позицію підприємства, виступає ефективне використання персоналу.

Деякі автори пропонують оцінювати рівень використання наявних конкурентних переваг персоналу через співвідношення ресурсів підприємства, які були затрачені на формування, розвиток та підтримку цих конкурентних переваг, з досягнутою конкурентною позицію підприємства. Так, наприклад, Б.М. Генкін [6] вважає, що одним із найважливіших показників досягнутого рівня використання персоналу є рівень освіти, професіоналізму, творчого потенціалу на підприємстві. В.О.Співак [5], А.А. Погорадзе [7] виділяють у структурі кадрів підприємства особистісний вклад кожного працівника, який називають потенціалом робітника, що складається з наступних компонентів: професійна компетентність; працездатність; інтелектуальний розвиток; здатність до кооперування і взаємодії; здібність до мотивації, здатність працювати у команді.

Л.Р.Хаббард [9] вважає, що синергетичний ефект від взаємодії інтелекту окремого працівника та динаміки його особистості має безпосередній відбиток на становищі підприємства на ринках збуту.

Р. Фатхутдінов, розглядаючи конкурентоспроможність робочої сили, ставить її в пряму відповідність до конкурентоспроможності організації, в якій працює персонал, і стверджує, що ділові та особистісні якості працівників набувають ваги конкурентних переваг за умови їх позитивної оцінки на користь здійснення мети та місії підприємства [10]. До конкурентних переваг персоналу підприємства належать такі його характеристики, що відносяться до його кількісного та якісного складу, та ті, які проявляються на підставі використання персоналу в процесі виробництва й ефективного інвестування в утримання та діяльність персоналу.

Завданням ефективного управління підприємством є організація роботи персоналу підприємства таким чином, щоб конкурентні переваги персоналу відносно його якості і потенціалу органічно вписувалися в синергетичну єдність всіх аспектів діяльності організації. Для того, щоб домогтися ефективного впливу якості й потенціалу персоналу підприємства на результат його діяльності, необхідно оцінити не тільки якісний, але й, головним чином, кількісний стан цієї конкурентної переваги на початку досліджуваного періоду, а потім після закінчення визначеного часу, протягом якого здійснювалися заходи для удосконалення цієї конкурентної переваги. Отримані показники дадуть можливість побачити й оцінити ступінь впливу якості й потенціалу персоналу підприємства (або інших аспектів конкурентних переваг персоналу) на зміцнення конкурентної позиції підприємства і, в остаточному підсумку, на посилення його конкурентоспроможності.

Вищевикладене дозволяє зробити висновок про те, що підвищення рівня конкурентних переваг та конкурентної позиції персоналу є основою досягнення загальної стратегічної мети підприємства, та, в остаточному підсумку, підвищення його (підприємства) конкурентоспроможності.

В умовах розвитку підприємства та управління персоналом сьогодні важливу приділити увагу «креативному менеджменту».

Креативний менеджмент - сукупність цілеспрямованих дій і вчинків керівників підприємства, спрямованих на акумулювання креативних ідей щодо розв'язання виробничо-господарських проблем, подолання їх наслідків тощо, а також сприяння творчому розвитку трудового колективу й окремих працівників.

Метою креативного менеджменту є генерація нових ідей і пошук нових рішень для досягнення успіху фірми.

Креативний менеджмент спрямований на всебічне розкриття творчих здібностей людей, тоді як традиційне адміністрування засноване на виконанні людьми твердо встановлених правил і не спрямоване на виявлення ними ініціативи і розкриття всіх своїх здібностей.

Креативний менеджмент - сукупність управлінських відносин між керівниками та підлеглими на предмет встановлення цілей стосовно пошуку креативних ідей, їх виконання, пов'язаних із вирішенням виробничо-господарських проблем, подоланням їх наслідків.

Креативність, як і будь-яку якість характеру можна розвивати і стимулювати. У кожному з нас закладено потенційні здібності, які при грамотному підході можна розкрити. Для цього необхідно створити сприятливий психологічний клімат у колективі. Людина може працювати творчо тільки там, де добре себе почуває, де якомога більше свободи і самостійності. Необхідно максимально задіяти знання і навички співробітників, надати їм можливість самореалізації. Особливо важлива мінімізація стресових ситуацій, їх запобігання або швидке вирішення виниклої проблеми. Для розвитку креативності постійно потрібна нова інформація, яку можна отримати на конференціях, тренінгах та семінарах. Вдалі пропозиції та ідеї обов'язково повинні заохочуватися, бо для креативних людей дуже важлива оцінка їхньої праці іноді навіть важливіше, ніж матеріальні стимули.

Роботодавець повинен чітко усвідомлювати, що креативність співробітників багато в чому дозволяє компанії залишатися конкурентоспроможною.

У зв'язку з умовами жорсткої конкуренції на сучасному ринку товарів і послуг роботодавці багатьох компаній зацікавлені в людях, які здатні нестандартно мислити, знаходити нові ідеї та підходи до управління.

Рівень нашої креативності не визначається спадковими факторами, а формується під впливом середовища, більш того, він може змінюватися як в одну, так і в інший бік протягом життя. Спади в креативності в основному пов'язані або з зменшенням її затребуваності, або зі стресовими ситуаціями. Саме тому стає актуальним розвиток і стимулювання творчого потенціалу.

Розвиток креативності в Україні здійснюється переважно в рамках тренінгових компаній. Широке розповсюдження отримали короткострокові тренінги розвитку творчих здібностей керівників, орієнтовані передусім на досвідчених фахівців із закінченою вищою освітою. Однак короткострокові тренінги та курси не вирішують проблему, оскільки розвиток стійких навичок креативності можливо лише на регулярній основі протягом досить тривалого часу [5]. Тому виникає необхідність перегляду сформованої системи підготовки: розвиток креативності як основи професійної компетенції має стати головною метою на протязі всього періоду професійної підготовки. Концепція управління креативним потенціалом компанії базується на загальній теорії менеджменту, але акцентує увагу суб'єктів управління на проблеми використання її творчого потенціалу, творчого потенціалу всіх її співробітників при розробці й прийнятті управлінських рішень, на завданнях підвищення їх кваліфікації, впровадження в процес управління сучасних методів креативного мислення і прийняття рішень, створення творчої атмосфери всередині колективу, стимулює розвиток процесу самореалізації та самовдосконалення співробітників.

Слід підкреслити, що креативний потенціал компанії не є простою сумою креативних потенціалів її співробітників. Його використання характеризується синергетичним ефектом від реалізації креативного потенціалу співробітників і використання організаційно-економічного механізму розвитку цього потенціалу.

Креативний потенціал компанії можна визначити як здатності компанії до прийняття і реалізації креативних управлінських рішень, що сприяють досягненню поставлених компанією цілей і формування унікальних конкурентних переваг за рахунок використання власних і залучених ресурсів.

У сучасних умовах креативність й її фактори є детермінантами успішної управлінської діяльності, оскільки сприяють швидкому прийняттю рішень, розробки оригінальних стратегій, впровадження інновацій та реалізації інших важливих управлінських функцій [6].

В основу побудови креативних структур має бути покладено цільове управління, оскільки вся діяльність організації визначається постановкою цілей, а суттю управлінського впливу є досягнення запланованого результату. Системно-цільове управління засноване на правильному розподілі провідних цілей на другорядні мети, яке дозволяє пов'язати завдання кожного співробітника підприємства з місією і баченням організації і врахувати потреби зацікавлених сторін.

Організаційну побудову креативних структур необхідно здійснювати на основі творчої інтеграції функціонально-орієнтованого (притаманного класичному підходу до управління), процесно-орієнтованого (характерного для ринкового підходу) і системно-цільового (що дозволяє об'єднати основні внутрішні змінні організації на основі реалізації соціальної відповідальності, вдосконалення та навчання) підходів до організаційного проектування при реалізації ідеї максимально можливого впровадження командної роботи.

Ключовими діями з розвитку креативності менеджерів на всіх етапах професійної підготовки є: створення нормативно-правової бази, що регламентує розвиток креативності управлінців; розробка і впровадження програм по підготовці викладачів і тренерів з високим рівнем розвитку креативності у навчальні плани ВНЗ; видання літератури з проблем діагностики та розвитку креативності.

Впровадження моделі креативної організації, крім розвитку креативності управлінців, актуальна для вирішення таких практичних завдань, як створення конкурентної переваги організацій; відновлення і розвиток збиткових підприємств, ресурсномістких галузей економіки за рахунок нових технологій і підходів; підвищення ефективності роботи організацій, персонал яких зайнятий переважно творчою працею.

Креативне управління спрямовано на розвиток творчого потенціалу окремої особистості, створення умов для прояву синергетичного ефекту як на рівні групи, що функціонують в організації, так і на рівні взаємодії між цими групами, тобто в його основі лежить інтеграція кадрового потенціалу організації. Для формування креативної організації необхідне послідовне здійснення кадрового, управлінського та організаційного проектування.

Таким чином, креативний менеджмент є конкретною функцією управління в системі менеджменту підприємства. Метою її формування є створення на підприємстві сприятливих умов для творчого розвитку як трудового колективу, так і окремих осіб з метою акумулювання креативних ідей і рішень у формі наукової і технологічної інформації, що може бути використана для вирішення виробничо-господарських проблем організації або отримання нових можливостей для її розвитку.

Отже, при всій різноманітності підходів до формування концепції управління персоналом важливо виділити чотири методологічні засади.

По-перше, кожне підприємство залучає потрібні для досягнення її цілей людські ресурси, тобто здійснює підбір і ранжування співробітників.

По-друге, всі без винятку підприємства проводять навчання своїх працівників, щоб пояснити суть завдань, які перед ними ставляться, узгодити їхні навички і вміння з поставленими завданнями.

По-третє, підприємства здійснюють оцінку участі кожного із працівників у досягненні існуючих перед підприємством цілей, наприклад щорічну атестацію.

По-четверте, кожне підприємство в тій або іншій формі винагороджує своїх співробітників, тобто компенсує витрати часу, енергії, інтелекту в досягненні цілей підприємства.

Усе, що пов'язано з винагородою, є зоною підвищеної чутливості і найменші зміни в цій сфері можуть викликати непередбачені наслідки. Проте і тут простежується декілька нових тенденцій:

- дедалі більш широкого поширення набувають системи плати за знання і компетенцію, при яких розмір винагороди працівника визначається не місцем його посади в ієрархії, а ступенем володіння ключовими для підприємства компетенціями (знаннями);

- збільшується частка змінної частини в прибутку працівників усіх рівнів. Провідні компанії прагнуть тісно пов'язати фінансові інтереси своїх працівників із власним фінансовим станом. Понад 70 % з них використовують метод пільгового продажу акцій своїм працівникам, 66 % - надає їм можливість брати участь у розподілі прибутків, 70 % - створює спеціальні системи преміювання за підсумками роботи підрозділу;

- надання працівникам "гнучких" пільг. Замість традиційного обов'язкового набору пільг - медичного страхування, страхування життя тощо - сучасні компанії надають своїм працівникам можливість вибирати ті пільги, що їм потрібні (у рамках визначеного бюджету);

- поступове зниження впливу на визначення розміру заробітної плати таких традиційних чинників, як стаж роботи і фахова біографія на користь компетенцій і ринку праці. Ця тенденція не дає працівникам "спочивати на лаврах" і змушує займатися самовдосконаленням навіть ветеранів із 20-30-річним стажем.

Слід зазначити, що ефективні концепції управління персоналом передбачають активні дії у трьох основних напрямках.

По-перше, добір співробітників, прийняття рішень про їх переміщення або припинення контрактів повинні бути спрямовані на те, щоб забезпечити найбільш повну відповідність індивідуальних можливостей спеціалістів і складності доручених їм завдань як у даний час, так і в майбутньому. Цю відповідність персоналу виконуваній ним роботі варто розглядати в динаміці. Постійний аналіз тенденцій та змін дає змогу більш обгрунтовано підходити до вибору можливих варіантів кар'єри і необхідних програм перепідготовки працівників.

По-друге, вплив служб управління персоналом на формування системи завдань і функціональних обов'язків працівників. Відомо, що для досягнення будь-яких цілей можуть бути використані різноманітні варіанти організації праці. При цьому в одних випадках виникає високий рівень мотивації і, відповідно, задоволеності працею, а в інших - навпаки. Провідні підприємства намагаються скоротити до мінімуму число ієрархічних рівнів і бюрократичних обмежень, максимально розширити контроль за локальними умовами праці. Для того щоб внутрішній ринок праці на підприємстві динамічно розвивався, має бути створена інтегрована організаційна система стимулюючих фахових ролей. Фахівці з управління персоналом можуть пропонувати варіанти рішень як при проектуванні робіт і видів діяльності, так і під час обговорення організаційних механізмів вертикального і горизонтального поділу праці. Слід зазначити, що нині на багатьох підприємствах статус співробітників служб управління персоналом не дозволяє їм успішно виконувати вищезгадані ролі з огляду на їх малозначимість в управлінні, але в ефективних фірмах такі можливості для них уже створені.

По-третє, служби управління персоналом несуть відповідальність за ефективність інформаційного забезпечення всієї системи управління персоналом. Це виявляється як у прийнятті рішень про переміщення працівників з одного місця на інше, так і в організації відповідної підготовки. Переважна орієнтація на переміщення "нагору" робить систему управління персоналом надмірно жорсткою й обмежує її можливості. Велику гнучкість дає поєднання горизонтальних і вертикальних переміщень, що застосовується на багатьох передових підприємствах. Відповідальність співробітників служб управління персоналом також полягає в тому, що вони повинні довести зміст корпоративної політики в галузі управління персоналом до всіх лінійних керівників. Менеджери всіх рівнів, спеціалісти і рядові працівники повинні одержувати інформацію про тенденції розвитку фахових і кваліфікаційних потреб підприємства.

Висновки

Стратегія управління персоналом виробляється з урахуванням як інтересів керівництва організації, так і інтересів її персоналу. Стратегія управління персоналом передбачає: визначення цілей управління персоналом, тобто при прийнятті рішень у сфері управління персоналом повинні бути враховані як економічні аспекти, так і потреби та інтереси працівників; формування ідеології та принципів кадрової роботи.

Тому не слід забувати, що стратегія управління персоналом ефективна настільки, наскільки успішно співробітники організації використовують свій потенціал для реалізації поставлених перед нею цілей і наскільки ці цілі є досягнутими.

При всій різноманітності підходів до формування концепції управління персоналом важливо виділити чотири методологічні засади.

По-перше, кожне підприємство залучає потрібні для досягнення її цілей людські ресурси, тобто здійснює підбір і ранжування співробітників.

По-друге, всі без винятку підприємства проводять навчання своїх працівників, щоб пояснити суть завдань, які перед ними ставляться, узгодити їхні навички і вміння з поставленими завданнями.

По-третє, підприємства здійснюють оцінку участі кожного із працівників у досягненні існуючих перед підприємством цілей, наприклад щорічну атестацію.

По-четверте, кожне підприємство в тій або іншій формі винагороджує своїх співробітників, тобто компенсує витрати часу, енергії, інтелекту в досягненні цілей підприємства.

Отже, лише за допомогою аналізу впливу факторів усіх чинників можливо визначити наявні проблеми та передумови розвитку персоналу, сформувати систему показників, за допомогою яких можна описати цей процес і надати достовірну інформацію для оцінки рівня розвитку працівників підприємства. Отже, підвищення ділової активності працівників, продуктивності праці, збереження конкурентоспроможності підприємства стають можливими лише за умови впровадження та ефективної реалізації процесу розвитку персоналу, який, зі свого боку, потребує значних капіталовкладень. Інвестиції підприємства в професійний розвиток своїх співробітників не тільки збільшать внесок кожного працівника в досягнення цілей підприємства й покращать фінансові результати діяльності, але й сприятимуть створенню позитивного клімату на підприємстві, підвищать мотивацію працівників, їхню відповідальність, компетентність і відданість підприємству.

Размещено на Allbest.ru