Управленческие решения

Размещено на http://www.allbest.ru/

Управленческие решения

Взаимосвязь функций менеджмента и процесса разработки управленческих решений

Реализацию деятельности предприятий и организаций в любой сфере называют функционированием, то есть когда происходит процесс планирования деятельности (на день, месяц, год и т.д.) Организуются ресурсы, необходимые для выполнения планов. В производственном процессе происходит преобразование ресурсов и выполнение определенных задач. В связи с этим возникает необходимость оценить степень достижения поставленных целей (сформулированных планов) благодаря решению соответствующих задач, эффективность средств (технологий) их реализации, внести определенные коррективы. Такая повседневная работа предполагает выполнение ряда конкретных управленческих действий, на практике циклически повторяются - это функции управления.

Функции управления можно охарактеризовать как вид деятельности, необходимый для организации и руководства тем или иным объектом управления в туризме. Иными словами, функции управления - это виды управленческого труда, связанные с воздействием на объект управления, которые осуществляются специальными приемами и средствами, а также сопутствующая организация работы.

Функции менеджмента по-разному проявляются на разных стадиях управленческой деятельности и являются действиями, направленными на решение проблемы, которая возникает. При этом на каждой стадии управления реализуются все функции, но ведущей из них является одноименная со стадией, а другие играют роль вспомогательных. Функции составляют один из основных компонентов, определяет содержание управления, а стадии - последовательность реализации функций в пределах единичного управленческого цикла. Таким образом, процесс управления является последовательным цепью циклически повторяющихся функций - видов деятельности субъекта, которые определяют содержание управления: планирование, организацию, мотивацию, контроль.

Впрочем, с основания и для большей детализации и классификации функций менеджмента на основе существенных признаков сходства и различия:

- Относительная обособленность управленческих действий от других в процессе управления, в определенной степени их самостоятельность;

- Однородность управленческих действий по составу, их взаимосвязь и направленность на достижение одной цели;

- Стабильность действий, включаемых в функции управления, т.е. они должны быть не одноразовыми, а такими, которые периодически повторяются.

В таком случае специалисты предлагают альтернативно выделять: информационно-аналитическую функцию, планирования организации, функции координации, регулирования, контроля и руководства.

Информационно-аналитическая функция включает все действия по оперирования информацией и предусматривает сбор, обработку, анализ и оценку информации с целью повышения эффективности деятельности в определенной сфере. Эта функция полностью соответствует указанным критериям: управленческие действия, которые ее образуют, относительно обособленные в процессе управления и не с чисто техническими. Они однозначно однородные, поскольку сбор, обработка, анализ и оценка связаны единым предметом (информацией) и направлены на достижение одной цели - создание условий для реализации других функций управления. Эти действия стабильные, поскольку являются атрибутами каждой стадии любого управленческого цикла.

Функция обусловлена тем, что все операции, действия и мероприятия в любой организации реализуются на основе информации, которая попадает из внешней среды и аккумулируется в самой организации. Субъект управления также требует информации, которая будет основой для дальнейших управленческих действий и на стадии принятия решения, и на стадии его реализации. Именно поэтому информационно-аналитическую функцию составляют прежде действия по сбору информации, которая затем подлежит анализу.

Анализ информации, в свою очередь, - это эмпирическое исследование, результатами которого оценочные выводы о сложившейся ситуации. Инструментами такого исследования являются общие и специальные научные методы, позволяющие сформулировать репрезентативные и достоверные выводы, а в случае, когда не удается собрать полную информацию о ситуации, - гипотетические.

Функция планирования заключается в определении и обосновании системы в целом и ее отдельных звеньев направлений деятельности, целей и задач, а также путей их реализации. Эта функция призвана обеспечить целенаправленную деятельность, и предполагает формулирование целей и разработку программы ее достижения. Основой для планирования становятся результаты реализации информационно-аналитической функции, на основе которых все субъекты управления на всех уровнях менеджмента определяют и обосновывают цели и задачи, разрабатывают проекты планов, рассматриваются и утверждаются в дальнейшем. Следовательно, планирование реализуется путем выбора оптимальных вариантов действий в необходимом направлении.

Организационная функция выражается в формировании и приспособлении субъекта и объекта менеджмента к выполнению поставленных задач. Для этого принимают меры по привлечению финансовых, технических, кадровых и других ресурсов, а также ориентируют их на решение поставленной задачи. Задачи, стоящие перед организацией, можно успешно решить только тогда, когда эффективно и правильно использовать все ресурсы.

Функция координации должна обеспечивать согласованность действий для успешного достижения цели. В процессе координации прежде устанавливается и поддерживается пропорциональность в деятельности различных элементов системы на всех стадиях процесса управления.

Реализуется она путем уточнения функций, согласование целей и задач, планов и действий. Это одно из основных средств повышения эффективности деятельности, поскольку позволяет сосредоточить усилия в необходимом направлении, избегать параллелизма и дублирования.

Функция регулирования реализуется с целью поддержания динамического равновесия системы во время деятельности любой организации в любой сфере. Регулирования способствует адаптации организации к постоянным изменениям ситуации, обеспечивает предотвращение отклонением от запланированных действий и их устранение.

Довольно часто функцию регулирования включают в организационной. Впрочем следует помнить о существенной отличие управленческих действий по каждой из функций: организационная функция обеспечивает конструирование (создание) системы и подготовку для выполнения поставленных задач, установка необходимых для этого отношений между структурными единицами, а регулирование направлено на своевременную коррекцию действий исполнителей. Значительную роль при регулировании играет связь между субъектом и объектом управления, поскольку хорошо налажена система обмена информацией позволяет не только устранять отклонения в деятельности, но и предотвращать их. Регулировка осуществляется преимущественно путем распорядительной деятельности субъекта в форме приказов, указаний, распоряжений.

Функция контроля - это система наблюдения и проверки для выявления отклонений от плана достижения определенной цели в процессе любой деятельности. Неотъемлемой частью контроля является учет изменений в процессе деятельности.

Основанием для контроля является информация о функционировании объекта управления - о конкретных ситуации, осложнения, возникающие об отклонении от заданных действий и т.п..

Контроль, который должен обеспечивать единство управленческого решения и его реализации, направляется на повышение эффективности, поскольку в результате оказываются не только недостатки, но и положительный опыт, который в дальнейшем можно распространить в деятельности всей организации.

Функцию руководства, которая пронизывает всю систему менеджмента, справедливо можно назвать собственно функцией управления. Она отражает отношение между субъектом и объектом управления как индивидами. В руководстве проявляется человеческий фактор, характеризующий социально-психологический сторону менеджмента. От эффективности выполнения этой функции руководства зависит уровень реализации других функций менеджмента. Руководящее начало подчиняет весь процесс разработки и принятия управленческого решения, сопровождает все состояния менеджмента. Все функции одинаково важны для любой организации. Каждая из них имеет специфический характер, особое содержание, и все они взаимообусловлены и взаимосвязаны. Одна функция влияет на другие и наоборот. На практике мы довольно часто видим подтверждение такого единства и целостности. Для того, чтобы обеспечить будущее предприятия (организации) менеджер должен спланировать деятельность. Спланированную работу необходимо организовать, подготовить рабочих для ее выполнения. Качество труда в значительной мере зависит от побудительных мотивов, которые предложит менеджер. Наконец, чтобы определить точность выполнения планов, нужно проконтролировать процесс труда.

Таким образом, реализуется взаимообусловленность и взаимосвязь и все управленческие функции становятся единым, целостным процессом.

Каждая функция менеджмента является жизненно важной для организации. Льет функция планирования, фактически, закладывает основы для реализации других функций и считается главным, поскольку функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выполнение тактических и стратегических планов предприятия. Менеджеры высшего уровня большую часть своего рабочего времени тратят на осуществление функций планирования и контроля; менеджеры низкого уровня (линейные) заняты подбором кадров и организацией их работы. Но на всех уровнях управления выполняются все четыре функции, ведь любого менеджера оценивают по двум основным критериям: результативности (возможностью достичь желаемого результата) и эффективности (возможностью достичь этого результата при наименьших затратах).

Кроме того, функции менеджмента универсальные для всех типов организаций независимо от сферы их деятельности, поэтому они обязательно присутствуют в менеджменте туризма. Их выражения в процессе управления в этой сфере имеет свою специфику, которая определяется спецификой менеджмента туризма и его отличием от классического менеджмента.

Анализ ситуации в процессе принятия управленческого решения

Принятие решений обычно называют процессом. Это происходит, во-первых, потому, что практически каждое управленческое решение определяет значительное число последующих решений. Во-вторых, о принятии решений принято говорить, как о процессе, вследствие его длительности, сложности и наличия целого ряда самостоятельных этапов.

Возможны разные способы представления процесса принятия решений, в основе которых лежат различные подходы к управлению: системный, количественный, ситуационный и т.д. Ситуационный подход наиболее полно отражает проблемы, возникающие при управленческой деятельности, и содержит основные методы, связанные с принятием управленческих решений, используемые в других подходах. Подготовка решений осуществляется на основании всей совокупности информации о ситуации.

Подготовка к разработке управленческого решения включает в себя ряд этапов.

1 этап - получение информации о ситуации

Для адекватного представления ситуации, как правило, используются не только количественные данные, но и данные качественного характера. Это обеспечивается с помощью широко используемых в процессе принятия решений экспертных технологий. Получаемая информация о ситуации принятия решения должна быть достоверной и достаточно полной. Недостоверная либо недостаточно полная информация может приводить к принятию ошибочных и неэффективных решений. Однако при наличии избыточной информации возникает проблема отбора данных, представляющих интерес и важных для своевременного принятия эффективного управленческого решения.

Целесообразной при получении и обработке информации о ситуации принятия решения является подготовка аналитического материала, отражающего основные особенности и тенденции развития ситуации. Такой материал должны готовить специалисты, обладающие достаточными знаниями и опытом в области, к которой относится ситуация принятия управленческого решения. Исходя из особенностей рассматриваемого объекта и его окружения, в начале процесса разработки и принятия решения необходимо принять решение относительно того, что в данном случае понимается под проблемой.

Существует два определения, в зависимости от выбора между которыми могут использоваться два разных вида управления:

-проблема - это ситуация, в которой поставленные ранее цели не достигнуты, т.е. при осуществлении контроля за достигнутыми результатами оказывается, что они значительно хуже запланированных, соответственно, требуется принять определенные меры по исправлению ситуации. Такой способ управления называется управлением по рассогласованию. Управление по рассогласованию эффективно лишь при количественном, заранее хорошо предсказуемом развитии процесса;

-проблема - это возникновение потенциальной неиспользуемой возможности. Такое управление называется управлением с упреждением и предназначено для случаев качественного развития системы, например, появления новых элементов, их свойств, связей и т.д. При появлении в процессе креативных, творческих моментов такой подход сложнее, но эффективнее.

Из данных определений понятия "проблема" видно, что они базируются на формулировке целей, которую можно назвать предварительным этапом процесса разработки и принятия решений. Определение, локализация проблемы обычно очень сложны. Требуется найти корневую проблему, приведшую ко всем остальным последствиям. Соответственно, основные меры по преодолению негативных явлений будут направлены именно на ее преодоление.

В связи со сложностью диагностика проблемы является процессом, состоящим из ряда этапов:

-осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся неиспользуемых возможностей (например, низкие прибыли, большие издержки, конфликты и т.д.);

-выявление проблемы в общем виде, т.е. причин возникновения проблемы;

-сбор и анализ внутренней и внешней информации, привлечение консультантов.

В основу ранжирования проблемы могут быть положены следующие факторы:

-последствия проблемы (капиталоемкость, эффективность, и т.п.);

-воздействие на организацию (что произойдет в результате решения проблемы);

-срочность проблемы и ограничения по времени;

-степень использования способностей и времени руководителя;

-внимание к проблеме (мотивированность и наличие способностей участников);

-жизненный цикл проблемы.

Важным требованием становится отбор только релевантной информации, т.е. данных, касающихся исключительно конкретной проблемы, человека, цели или периода времени. Чем меньше объем информации, тем, как правило, хуже качество решений. Однако рост привлекаемой информации приводит к резкому удорожанию всего процесса разработки и принятия решений.

2 этап - определение целей

Разработаны и используются методы формирования "деревьев цели", дающих возможность определить иерархическую структуру системы целей и "деревьев критериев", позволяющих оценить степень достижения целей. Четкое определение цели является неотъемлемой составляющей процесса управления. Большое значение имеет определение приоритетности целей, поскольку на практике возникает необходимость выбора в связи с ограниченностью ресурсов в организациях.

3 этап - разработка оценочной системы

Оценочная система формируется как для индивидуальных, так и для коллективных сравнительных оценок. В состав оценочной системы входят:

-критерии, характеризующие объект оценки;

-шкалы, с использованием которых объект оценивается по каждому из критериев;

-принципы выбора, по которым на основании оценок значений критериев для объекта определяется общая оценка либо производится сравнительная оценка предпочтительности альтернативных вариантов.

Соответствующие разновидности оценочных систем используются для расчетов индексов (индексы, или индикаторы, характеризуют состояние ситуации в зависимости от изменения значений факторов, определяющих ее развитие, например индекс Доу-Джонса, позволяющий оценить движение биржевых ресурсов, характеризует состояние активности на бирже) и рейтингов (публикуются в открытой печати) для определения приоритетов, сравнительной оценки альтернативных вариантов решений.

Одним из наиболее важных применений методов оценки является сравнительная оценка объектов, представленных на конкурс или тендер; сравнительная оценка при решении вопроса о финансировании проектов, программ, работ и сравнительная оценка альтернативных вариантов решений.

4 этап - анализ ситуации

Основной задачей анализа ситуации является выявление факторов, определяющих динамику ее развития.

Сначала проводится содержательный анализ, и на качественном уровне устанавливаются основные моменты, позволяющие выявить факторы, к изменению степени и характера воздействия которых чувствительна ситуация. Чтобы иметь возможность установить динамику развития ситуации под воздействием тех или иных факторов, необходимо переходить к количественным методам, вводя переменные, значения которых могут изменяться в том или ином диапазоне в зависимости от внешних или внутренних воздействий.

Для выявления факторов, определяющих развитие ситуации, можно использовать специально разработанные методы, такие как факторный и корреляционный анализ, многомерное шкалирование и др. Устанавливаются также сравнительная важность факторов, их весомость при формировании динамики развития ситуации, а также характер их влияния.

5 этап - диагностика ситуации

При анализе ситуации важно выделить ключевые проблемы, на которые необходимо в первую очередь обратить внимание при целенаправленном управлении процессом, а также характер их влияния на развитие ситуации. В этом состоит задача диагностики ситуации.

Адекватному пониманию ситуации способствует определение:

-основных возникающих проблем;

-закономерностей, в соответствии с которыми происходит ее развитие;

-механизмов, с помощью которых может быть оказано целенаправленное воздействие на ее развитие;

-ресурсов, необходимых для приведения этих механизмов в действие;

-активных составляющих ситуации как внешних, так и внутренних, которые могут оказать существенное воздействие на ее развитие.

6 этап - разработка прогноза развития ситуации

Оценка ожидаемого развития анализируемых ситуаций, ожидаемых результатов реализации предлагаемых альтернативных вариантов решений в основном производится при применении методов экспертного прогнозирования, в большей степени ориентирующихся на работу как с количественными, так и с качественными экспертными оценками.

Перспективными являются, в частности, возможности использования развивающегося метода экспертных кривых, с помощью которых может быть описана динамика прогнозируемого развития объекта экспертизы.

7 этап - генерирование альтернативных вариантов решений

Генерирование альтернативных вариантов решений, управляющих воздействий и т.д. может осуществляться либо непосредственно, либо с помощью специальных экспертных процедур. Последние могут предусматривать как специальную организацию и проведение экспертиз с использованием методов типа "мозговой атаки", методов Цвики и т.д., так и создание автоматизированных систем генерирования альтернативных вариантов в сложных, но достаточно структурируемых случаях. При генерировании альтернативных вариантов управленческих решений должны в полной мере использоваться информация о ситуации принятия решения, анализа и оценки ситуации, ее диагностики и прогноза развития ситуации при различных альтернативных вариантах возможного развития событий.

8 этап - отбор основных вариантов управленческих воздействий

При отборе основных вариантов управленческих воздействий необходимо учитывать как их достаточно высокую сравнительную оценку, так и отсутствие дублирования, чтобы спектр альтернативных вариантов решений, отобранных для более глубокой проработки, был достаточно полным и в то же время не избыточным.

9 этап - разработка сценариев развития ситуации

Сценарии развития ситуации разрабатывают преимущественно с использованием технологий ситуационного анализа и экспертного оценивания, дающих возможность учитывать и анализировать и количественную, и качественную информацию. Рассматриваются наиболее вероятные альтернативные варианты ожидаемых изменений ситуации как при наличии управляющих воздействий, так и при их отсутствии.

10 этап - экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий менеджмент управленческий решение

Экспертизы по сравнительной оценке альтернативных вариантов управляющих воздействий должны, с одной стороны, дать оценку реализуемости рассматриваемых воздействий и их достижения с помощью поставленных целей, а с другой - позволить проранжировать их с использованием сформированной оценочной системы в соответствии с различным уровнем ожидаемого достижения цели, необходимыми затратами ресурсов и наиболее вероятными сценариями развития ситуации. При сравнительной оценке альтернативных вариантов управленческих воздействий наряду с многокритериальными экспертными оценками могут использоваться и их оценки в целом (гештальтом). Более адекватная оценка альтернативных вариантов управляющих воздействий может быть получена при использовании методов коллективного экспертного оценивания.

11 этап - коллективная экспертная оценка

При принятии важных управленческих решений целесообразно использование коллективных экспертиз, обеспечивающих большую обоснованность и, как правило, большую эффективность принимаемых решений. В этом случае разрабатываемое управленческое решение получает разностороннюю оценку и аргументированность, появляется возможность сопоставления различных точек зрения специалистов на сравнительную эффективность выработанных альтернативных вариантов решений.

К методам коллективной экспертизы можно отнести методы Делфи, "мозговой атаки", комиссий, паттерна, Поспелова, Глушкова и др.

12 этап - принятие решения ЛПР

Результаты экспертиз по сравнительной оценке альтернативных вариантов решений либо единственного решения, если разработка альтернативных вариантов не предусматривалась, поступают к ЛПР. Они служат основной базой для принятия управленческого решения. Наряду с результатами экспертизы при принятии решения ЛПР учитывает дополнительную информацию об объекте принятия решения, которая может быть доступна лишь ему как руководителю. Кроме того, как личность ЛПР может быть склонным к различной степени риска, отдавать предпочтение тем или иным способам достижения результата, обладать разным опытом реализации различных способов управленческого воздействия на ситуацию, в различной степени развитым чувством интуиции. Обладая правом окончательного выбора и в полной мере неся ответственность за принятое решение, ЛПР отдает предпочтение тому или иному альтернативному варианту решения или не соглашается ни с одним вариантом.

Принятие коллективных решений предполагает:

-расчет результата коллективной экспертизы;

-использование специальных методов открытого обсуждения альтернативных вариантов решений;

-дополнительный обмен информацией между лицами, принимающими непосредственное участие в процессе принятия решений;

-согласование противоположных точек зрения;

-поиск компромисса и т.д.

13 этап - разработка плана действий

План действий включает выбранный состав действий, последовательность их осуществления, намеченные сроки, ресурсы, обеспечивающие осуществление действий исполнителей. При планировании должно учитываться действие механизма обратной связи.

14 этап - контроль реализации плана

Ход реализации плана должен постоянно отслеживаться, наметившиеся изменения условий или отклонения при выполнении плана анализируются, в результате чего план может быть скорректирован. Причиной необходимости корректировки плана может стать и изменившийся прогноз развития ситуации. Корректировка плана по результатам анализа развития ситуации обеспечивает наименьшее отклонение от поставленных целей, а при более благоприятных условиях - наиболее полное достижение целей.

15 этап - анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий

Такой анализ должен определить:

-слабые и сильные стороны принятых решений и планов их реализации;

-дополнительные возможности и перспективы, открывающиеся в результате происшедших изменений;

-дополнительные риски, которым может быть подвергнуто достижение намеченных целей.

В результате анализа возможно переосмысление и изменение стратегии организации.

Влияние авторитета личности на процесс разработки и принятия решения

Любой руководитель как личность имеет свою систему ценностей, которая определяет его действия и влияет на процесс принятия решений. Влияние человеческого фактора проявляется в двух аспектах: воздействие личностных характеристик на процесс разработки управленческого решения влияние личностных оценок на процесс выбора наилучшей альтернативы.

К личностным характеристикам персонала относятся характер, воля, опыт, ответственность, профессиональные навыки, внушаемость, уровень эмоциональности, темперамент, здоровье, реакции, предрасположенность к риску, параметры мышления. Параметры мышления включают глубину, широту, быстроту и гибкость. Глубина мышления определяет аналитические способности человека, поиск причинно-следственных связей в анализируемой ситуации. Широта отражает способность личности обобщать проблемы и анализируемые ситуации. Быстрота определяется временем, которое затрачивает человек на то, чтобы разобраться в ситуации или предложить эффективное решение. Гибкость- это способность к своевременному и обоснованному переходу на новые методы разработки и реализации решений.

Важной личностной характеристикой является харизма, т.е. власть, основанная на исключительных качествах человека: мудрости, внушительной внешности, достойной и уверенной манере поведения и общения с представителями разных социокультурных слоев общества, способности привлекать и подчинять себе значительные массы людей.

Любой руководитель постоянно находится под пристальным вниманием подчиненных, а его личные качества сильно влияют на отношения с коллективом сотрудников и процесс разработки и реализации управленческого решения. Следует помнить, что среди личных качеств есть неизменяемые, слабоизменяемые и сильноизменяемые. К изменяемым относят темперамент, здоровье и реакции. К слабоизменяемы - внушаемость, уровень эмоциональности, профессионализм, опыт, способность рисковать, параметры мышления, внешность. Сильноизменяемые качества - воля, ответственность, коммуникабельность. Авторитет руководителя оказывает существенное влияние на разработку и реализацию управленческих решений. Различают несколько видов.

Для формирования авторитета расстояния создаются искусственные барьеры в процессе общения и передачи информации между руководителем и сотрудниками, что, в свою очередь, стимулирует подчиненного к инициативным решениям.

Авторитет доброты формируется в результате преувеличенного проявления чуткости, жалости и доброты к подчиненным. Подчиненные затягивают сроки выполнения работ по разным "уважительным" причинам.

Авторитет компенсации создается на основе применения сильных побудительных мотивов (компенсаций) для выполнения задания. При тяжелой работе или сложном задании эта разновидность дает хороший результат.

Авторитет резонерства формируется за счет создания у подчиненного мнения о высокой квалификации руководителя и стимулирует более качественное выполнение задания.

Формирование авторитета педантизма основано на доскональной предварительной проработке руководителем всех составляющих задания и выдаче их подчиненным. Регламентация целей и задач увеличивает вероятность получения заданного качества результатов. Авторитет чванства создается за счет искусственного повышения значимости руководителя в глазах подчиненных. Его помогают создать вышестоящее руководство и коллеги. Эта разновидность позволяет руководителю эффективно воздействовать на подчиненных.

Авторитет подавления формируется как результат доминирования приоритетов власти над приоритетами персонала. Эта разновидность способствует оперативной реализации решений. Анализ психологических факторов, влияющих на процесс разработки и реализации управленческих решений. Психологические факторы, оказывающие влияние на процесс принятия решения, подразделяются на факторы внимания, памяти, понимания, общения.

Фактор внимания заключается в том, что управленец при принятии управленческого решения не способен одновременно удерживать в поле внимания достаточно много объектов, от которых зависит или на которые направлено решение.

Фактор памяти. Необходимо учитывать ограниченные возможности человеческой памяти и способов хранения и представления информации и данных: память подводит, данные и файлы теряются, последовательность событий искажается. Возможности поиска информации в базах данных также ограничены. Знания и данные, накопленные одним сотрудником, часто труднодоступны или недоступны для других.

Фактор понимания. Способности восприятия и понимания любого человека, принимающего решения, ограничены. Часто возникают трудности в процессе применения и синтеза информации и данных для определения причинно-следственных связей между событиями и объектами. Человек может сделать неправильный вывод из имеющейся достоверной информации или оказывается неспособен связать разобщенные данные, необходимые для принятия управленческого решения.

Фактор общения проявляется в ограниченных способностях людей обмениваться информацией. Существуют проблемы коммуникационного взаимодействия между различными народами, культурами, поколениями, социальными и профессиональными группами людей.

Тестовые вопросы

6. Целью планирования деятельности организации является:

А) обоснование затрат

В) обоснование сроков

С) определение целей, сил и средств

D) обоснование численности работников

7. Основное отличие открытой системы от закрытой заключается в

А) отсутствии упорядоченного взаимодействия между отдельными подсистемами

В) наличии взаимодействия отдельных подсистем с внешним миром

С) замкнутости элементов системы самих на себя

D) наличии взаимодействия с внешней средой

8. Основным правилом при определении уровня зарплаты является:

А) определенный законом минимальный уровень

В) определенная штатным расписанием ставка

С) уровень оплаты в фирмах конкурентах

D) абсолютно точное и объектное определение характера вложенного труда и исследующая всесторонняя и беспристрастная его оценка

9. Для чего осуществляется делегирование своих полномочий другим руководителям?

А) для оптимального решения комплексной задачи

В) для сохранения "группового" стиля работы

С) для проверки квалификации рабочих

D) все перечисленное

10. Какой из перечисленных ниже методов распределения обязанностей в организации принят по функциональному признаку?

А) созданы филиалы предприятия в пяти городах

В) созданы отделы по производству, маркетингу, кадрам, финансовым вопросам

С) созданы цеха на предприятии по производству печенья, шоколадных конфет, карамели

D) созданы отделы на предприятии, равные по численности

Ситуация № 2

(Изучите тему: "Сущность и виды управленческих решений")

В трудовой коллектив, где существует конфликт между двумя группами сотрудников по поводу внедрения изобретения, пришел новый руководитель, приглашенный со стороны. Каким образом ему лучше действовать, чтобы нормализовать создавшуюся обстановку в коллективе? (Обоснуйте выбор)

а) Выбрать актив, группу, поручить разобраться и предложить меры по нормализации обстановки в коллективе, опираться на актив, поддержку руководства.

б) Попытаться разубедить и привлечь на свою сторону сторонников прежнего стиля работы, противников нового, воздействовать на них убеждением в процессе дискуссии.

в) Изучить перспективы улучшения качества выпускаемой продукции, поставить перед коллективом новые перспективные задачи, опираться на лучшие достижения и трудовые традиции коллектива, не противопоставлять новое старому.

г) Установить деловой контакт со сторонниками нового, не принимая всерьез доводы сторонников старого подхода к технологии производства, проводить работу по реализации новшеств, воздействуя на противников силой своего примера и примера других прогрессивных руководителей.

Я выбираю ответ В. Войдя в трудовой коллектив, где существует конфликт между двумя группами сотрудников по поводу внедрения изобретения. Я как новый руководитель, приглашенный со стороны должен действовать именно таким образом:

Изучить перспективы улучшения качества выпускаемой продукции, поставить перед коллективом новые перспективные задачи, опираться на лучшие достижения и трудовые традиции коллектива, не противопоставлять новое старому.

Обосновываю:

1. Вся ответственность лежит на мне, как на руководителе.

2. Я как руководитель должен сгладить все конфликты внутри коллектива

3. Я как руководитель должен рассматривать все предложения сотрудников, конфликтующих сторон

4. Я как мудрый руководитель должен рассматривать все новшества, при этом, не отказываясь от старого подхода к технологии производства.

Список рекомендуемой литературы

1. Злобина Н.В., Управленческие решения, г. Тамбов, Издательство ТГТУ, 47 стр., 2012 г.

2. Лифшиц А.С., Управленческие решения, г. Москва, Издательство Кнорус, 2013 г.

3. Кошевой О.С., Разработка управленческих решений, г. Пенза, 64 стр.

4. Пировгова Е.В., Управленческие решения, г. Ульяновск,175 стр.,2012 г.

5. Чуйкин А.М., Разработка управленческих решений, г. Калининград, 153 стр., 2011 г.

6. Смирнов Э.А., Разработка управленческих решений, г. Москва, 234 стр., 2014 г.

7. Балдин К.В., Воробьев С.Н., Уткин В.Б., Управленческие решения, г. Москва, 496 стр., 2013 г.

8. Лукичева Л.В., Егорычев Д.Н., Управленческие решения, г. Москва, 383 стр., 2014 г.

9. Юкаева В.С., Управленческие решения, г. Москва, 287 стр. 2013 г.

Размещено на Allbest.ru