Формування кадрового потенціалу суб'єкта готельного чи ресторанного бізнесу

Размещено на http://www.allbest.ru/

Міністерство освіти і науки

Курсова робота

на тему: Формування кадрового потенціалу суб'єкта готельного чи ресторанного бізнесу



Зміст

Вступ

Розділ1.Теоретичні аспекти кадрового потенціалу

1.1 Кадровий потенціал

1.2 Цілі та завдання управління кадровим потенціалом

Розділ 2. Характеристика готельно-ресторанного бізнесу

2.1 Кадровий потенціал підприємств готельно-ресторанного бізнесу

2.2 Управління кадровим потенціалом туристичного підприємства як системою

2.3 Характеристика кадрової служби готельного комплексу

2.4 Підприємство готельно-ресторанного бізнесу як суб'єкт господарської діяльності

Розділ 3. Процес формування кадрового потенціалу суб'єкта готельно-ресторанного бізнесу

3.1 Процес формування та головна мета розвитку кадрового потенціалу

3.2 Принципи формування кадрового потенціалу

Висновки

Список джерел



Вступ

Значний внесок у дослідження проблем потенціалу зробив дійсний член Національної академії наук України С. І. Пирожков, запропонувавши основи концепції кадрового потенціалу, обґрунтувавши його структуру, сформулювавши підходи до оцінки відтворення на різних етапах життєвого циклу людини, впровадивши поняття «потенціалізм» як діяльність з позиції діалектики можливого і дійсного, що небезпідставно актуалізується у самостійний науковий напрям.

Таким чином, потенціал - це сукупність можливостей, які притаманні ресурсу і за визначених умов можуть бути реалізованими.

Об'єктом аналізу даної роботи є формування та використання кадрового потенціалу суб'єкта ресторанно-готельного бізнесу.

Предметом дослідження є механізм формування кадрового дослідження суб'єкту ресторанно-готельного бізнесу,чинники що впливають на його розвиток.

В аналізі потенціалу необхідно відмітити, що значна частина дослідників ототожнюють поняття «кадровий потенціал» і «трудовий потенціал». Так, проф. А.С. Малиновський пише: «Кадровий або трудовий потенціал є основною частиною ресурсів будь-якого підприємства». На наш погляд, стосовно акціонерних товариств також доцільним є використовування понять «кадровий потенціал» і «трудовий потенціал» як тотожні, також враховуючи, що у проблемах формування кадрового потенціалу мова йде перш за все про утворення сталого колективу, робітниках, що працюють на постійній основі і в своїй професійній орієнтації мають кваліфікацію.

Багато дослідників звертають увагу на те, що категорія «кадровий потенціал», «трудовий потенціал» не ідентичні категорії «кадри». У це поняття включаються не тільки власне кадри, але і певний рівень сумісних можливостей кадрів для досягнення заданих цілей. Кадровий потенціал підприємства, безперечно, залежить від потенціалів кадрів, тобто індивідуальних працівників цього підприємства, але він не є їх простою сумою. Він володіє властивістю цілісності, принципово відмінною від властивостей, властивих потенціалу кожного працівника окремо. Кадровий потенціал синтезує в собі те, що визначається структурою управління, а також характерним для даної організації форми управлінських відносин, або стилі управління.

Категорією «кадровий потенціал» підкреслюється, що головне в економічній діяльності підприємств, акціонерних товариств - не потенціали окремих працівників, а їх єдиний кадровий потенціал, як, наприклад, головне в системі - не самі елементи, а взаємодія між ними. Хоча, необхідно підкреслити, основу кадрового потенціалу підприємства, акціонерного товариства складають потенціали окремих працівників.



Розділ 1. Теоретичні аспекти кадрового потенціалу

кадровий потенціал ресторанний готельний

1.1 Кадровий потенціал

Кадровий потенціал - це здібності і можливості працівників реалізувати свої вміння для забезпечення життєдіяльності фірми, компанії, заводу або будь-якого іншого суб'єкта виробництва. Він формується такими аспектами, як особистісні якості, працездатність, рівень професійних знань і навичок, досвід, творчі здібності. Кадровий потенціал підприємства - це не тільки характеристика окремих трудящих, але і їх здатність діяти в колективі, доповнюючи один одного і, якщо це необхідно, надаючи допомогу.

Важливо постійно підвищувати ефективність роботи підприємства. А це в чималому ступені визначається ставленням керівництва до кадрів. На кожному підприємстві потрібні висококваліфіковані фахівці, що мають стимул до плідної роботи. А це залежить від управління кадровим потенціалом. Вище було дано визначення даному терміну в широкому сенсі. У більш вузькому - воно може означати кількість резервних або вільних робочих місць. Є сенс виділити таке поняття, як «довгостроковий кадровий потенціал». Він включає в себе тих працівників, які здатні вирішувати нагальні завдання розвитку виробництва і має дві основні складові - поточний і цільової потенціал. У першому випадку мова йде про працівників, яким призначено виконувати основні операції. А в другому (цільовий кадровий потенціал) - розглядається персонал, здатний вирішувати певні завдання розвитку виробництва, посилення конкурентоспроможності підприємства. Це - особливий резерв, що вимагає окремої системи управління. Такий персонал не призначений для того, щоб виконувати звичайні операції.

Поняття «Кадровий потенціал» вимагає детальнішого вивчення і чіткого виділення об'єкту і суб'єкта управління кадрового потенціалу.

Об'єкт управління - це окремий працівник, а також якась їх сукупність, виступаюча як трудовий колектив. Сукупність працівників може включати як всіх кадрів підприємства, на які розповсюджуються управлінські вирішення загального характеру, так і кадрів структурного підрозділу, відділу, цеху.

Об'єктами управління кадрового потенціалу виступають наступні сторони виробничо-господарської діяльності:

- визначення раціональної структури виробничого персоналу;

- розстановка тих, що працюють в процесі виробництва;

- підвищення ефективності використання живої праці;

- вдосконалення якісного складу сукупної робочої сили на підприємствах.

Як суб'єкти управління кадровим потенціалом підприємства готельно-ресторанного бізнесу виступають керівники і фахівці кадрових служб підприємств, акціонерних товариств, а також керівники всіх рівнів, що виконують функцію управління по відношенню до своїх підлеглих.

В загальному плані сутність кадрового потенціалу відображає якісну і кількісну характеристики трудового потенціалу постійних, перш за все кваліфікованих працівників підприємства, тобто акціонерного товариства.

На думку більшості дослідників головними компонентами кадрового потенціалу окремого робітника є:

· здоров'я;

· моральність і вміння працювати у колективі;

· творчій потенціал;

· активність;

· організованість і асертивність (гармонійне об'єднання якостей особи);

· освіта;

· професіоналізм;

· ресурси робочого часу.

Показники, що характеризують вказані компоненти потенціалу, відносяться як до характеристики окремого індивіда, працівника, так і до характеристики кадрового потенціалу підприємства в цілому, в цілому акціонерного товариства.

Звертаючи увагу на однаковість характеристик кадрового потенціалу на рівні одного робітника і всього трудового колективу, необхідно підкреслити різницю між ними. Як вже відмічалось, кадровий потенціал трудового колективу, підприємства або акціонерного товариства є більшим від сукупності (суми) потенціалів індивідуальних працівників на величину сумарного або синергетичного ефекту. Але цей синергетичний ефект проявляється тільки в процесі процесу праці в формі додаткової вартості, тобто прибутку. Звідси випливає, що формування кадрового потенціалу підприємств, акціонерних товариств тісно пов'язано з його використанням, оцінкою ефективності, на підставі чого відбувається удосконалення формування кадрового потенціалу.

Необхідно підкреслити, що окремі фахівці з питань кадрового потенціалу звертають увагу компонентами кадрового потенціалу на те, що поняття кадровий потенціал окрім «сукупних здібностей кадрових працівників підприємства» включає і інші важливі, сутнісні характеристики. На думку В.Ф. Крисько, кадровий потенціал - «це складна соціально-економічна категорія, компонентами якої є ресурси знань, навички, досвід, творчі здібності, психічні і психофізіологічні характеристики працівників, технологічний рівень (спроможність виробничої підсистеми) й економічна компетентність (здатність соціальної підсистеми), культура індивідуумів, гармонізація цілей організації та інтересів її учасників. Завдяки трансформації цих можливостей в актуальність, прояву синергетичного ефекту підсилювального, а не послаблювального характеру досягаються соціально-економічні цілі розвитку підприємств, національної економіки, суспільства в цілому, що в свою чергу спричиняє підвищення рівня кадрового потенціалу». У даному підході звертається на те, що складовою частиною кадрового потенціалу колективу є соціально-економічна сторона. Тобто у кадровому потенціалі підприємства як колективу необхідно виокремлювати складові соціально-економічної сторони.

1.2 Цілі та завдання управління кадровим потенціалом

Цілі і завдання управління кадровим потенціалом виходять з необхідності забезпечення успішної роботи того чи іншого підприємства в умовах сучасної ринкової економіки. До роботи варто залучати кваліфікованих фахівців, підтримувати їх професійний розвиток і створювати оптимальні умови для їх ефективної діяльності. Це і є основні завдання управління кадровим потенціалом. Необхідно впроваджувати такі види технологічних процесів: оцінка персоналу та розвиток інформаційної бази. Останнє необхідно для того, щоб приймати розумні управлінські рішення. Оцінка персоналу здійснюється по аспектах, що характеризує професіоналізм. Її проводити необхідно, зокрема, для прийняття рішення про призначення того чи іншого працівника на певну посаду.

Кадрова політика на будь-якому підприємстві повинна бути заснована на підготовці та висуненні кадрового резерву. Тобто фахівців, які можуть зайняти більш відповідальні пости. Ця система, крім усього іншого, націлена і на підвищення кваліфікації керівників.

Отже, кадровий потенціал і кадровий резерв - це дуже взаємопов'язані явища, хоча і відносяться до різних категорій. Останній цілеспрямовано формують для того, щоб певна група працівників у майбутньому зайняла більш високі посади. Найголовніша його функція укладена в забезпеченні надійності системи управління.

У деяких випадках найбільш компетентні кадри резервують для того, щоб підтримувати надійність виробничої системи. У цьому випадку фахівець, все ще знаходиться на своїй посаді, отримує навички, які йому б потрібні були на іншій посаді. Перебуваючи на іншому посту, він вбирає нові знання та вміння, отримує додаткову компетентність. Таким чином, потенціал працівника зростає.



Розділ 2. Характеристика готельно-ресторанного бізнесу

2.1 Кадровий потенціал підприємств готельно-ресторанного бізнесу

Кадровий потенціал підприємств готельно-ресторанного бізнесу - це сукупність працівників різних професійно-кваліфікаційних груп, зайнятих у виробництві різних видів послуг що входять до списочного складу підприємств. До списочного складу включаються всі працівники підприємства, прийняті на роботу, пов'язану як з основною, так і неосновною його діяльністю. Існують суттєві відмінності у таких поняттях, як «кадри», «персонал» і «трудові ресурси». Поняття «трудові ресурси підприємства» характеризує його потенційну робочу силу, «персонал» - це особовий склад працюючих по найму постійних і тимчасових кваліфікованих і не-кваліфікованих працівників. Під поняттям «кадри» підприємства слід розуміти основний (штатний), як правило, кваліфікований склад працівників.

Кадровий потенціал підприємств готельно-ресторанного бізнесу має кількісні, якісні й структурні характеристики, які характеризуються такими абсолютними й відносними показниками:

- облікова й явочна чисельність працівників підприємства та його внутрішніх структурних підрозділів, окремих категорій і груп на певну дату;

- середньооблікова чисельність працівників у визначеному періоді;

- питома вага окремих підрозділів (груп) у загальній чисельності працівників підприємства;

- темпи збільшення чисельності працівників за визначений період;

- середній стаж роботи за спеціальністю;

- плинність кадрів;

- фондоозброєність праці працівників.

Сукупність зазначених показників дає уяву про кількісний, якісний і структурний стан кадрів і тенденції щодо його змін.

Кількісна характеристика кадрів вимірюється такими показниками як: облікова, явочна й середньооблікова чисельність працівників.

Облікова чисельність працівників підприємств - це чисельність працівників облікового складу на певну дату з урахуванням прийнятих і звільнених на цей день працівників.

Явочна чисельність - це кількість працівників облікового складу, які з'являються на роботу без урахування тих, що перебувають у відпустці, у відрядженні або хворіють.

Середньооблікова чисельність працівників визначається шляхом ділення суми значень облікового складу за місяць на кількість календарних днів, включаючи святкові й вихідні дні.

Кількісна характеристика трудового потенціалу може бути вираженою і фондом ресурсів праці (Фрп) (у людино-днях чи людино-годинах), який визначається шляхом множення середньоспискової чисельності працівників (Чсп) на середню тривалість робочого дня (ТРД):

Фрп = Ч сп хТрд

Якісна характеристика кадрового потенціалу визначається фаховою й кваліфікаційною відповідністю працівників щодо досягнення цілей підприємства й виконуваних ними робіт. Якісну характеристику персоналу підприємств оцінювати значно складніше, тому що нині у сфері готельно-ресторанного бізнесу не існує однозначного підходу до визначення якості праці трудових ресурсів. Спектр параметрів і характеристик, які досліджуються й визначають якість праці, умовно можна поділити на:

- Економічні (складність праці, кваліфікаційний рівень працівника, умови праці, трудовий стаж);

- Особистісні (дисциплінованість, наявність навичок, оперативність, творча активність);

- Організаційно-технічні (технічна обізнаність, застосовувані раціональні прийоми в організації праці);

- Соціально-культурні (колективізм, соціальна активність, інтелектуальний розвиток).

- Структурна характеристика трудових ресурсів визначається складом і кількісним співвідношенням окремих категорій і груп працівників, які працюють у структурних підрозділах підприємства.

Структурні підрозділи підприємства готельного бізнесу визначаються згідно з призначенням готелю, місцем його розташування, специфікою контингенту гостей та іншими факторами. Основними структурними підрозділами підприємств є:

- адміністративно-управлінський апарат;

- служба управління номерним фондом;

- об'єкти громадського харчування;

- комерційна служба;

- інженерно-технічна служба.

Адміністративно-управлінський апарат відповідає за організацію управління всіма службами підприємства, вирішує питання кадрового забезпечення, займається створенням і підтриманням необхідних умов праці для персоналу, контролює виконання встановлених норм та правил охорони праці, техніки безпеки, протипожежної та екологічної безпеки.

До складу адміністративно-управлінського апарату входять:

- менеджери всіх рівнів;

- секретаріат:

- фінансово-обліковий відділ;

- відділ кадрів та ін.

Служба управління номерним фондом займається вирішенням питань, пов'язаних з бронюванням номерів, прийманням туристів, що прибувають до готелю, їх реєстрацією та розміщенням, забезпечує обслуговування проживаючих у номерах, підтримує необхідний санітарно-гігієнічний стан номерів та рівень комфорту в інших житлових приміщеннях, займається наданням побутових послуг гостям.

Склад служби:

- служба прийому та розміщення;

- служба покоївок;

- служба портьє;

- служба безпеки та інше.

Громадське харчування є невід'ємною складовою в забезпеченні повноцінного обслуговування проживаючих. Усі об'єкти, які входять до його складу (ресторани, кафе, бари, буфети) повинні у повному обсязі надавати послуги щодо харчування протягом доби, вирішувати питання щодо організації та обслуговування банкетів, прийомів, презентацій та ін.

До складу трудових ресурсів об'єктів громадського харчування входять:

- працівники виробництва кулінарної продукції (кухарі, завідуючі виробництвом, завідуючі цехами та їх заступники);

- працівники обслуговуючої групи (адміністратори, офіціанти, прибиральниці);

- працівники допоміжних служб (електрики, механіки, сантехніки).

Комерційна служба підприємств займається питаннями господарської та фінансової діяльності.

Склад служби:

- головний бухгалтер та його заступники;

- бухгалтери, касири;

Інженерно-технічна служба здійснює нагляд за функціонуванням систем кондиціонування, теплозабезпечення, санітарно-технічного обслуговування; організовує роботу по ремонту електротехнічних приладів, обладнання, автотранспорту, систем телебачення, зв'язку тощо.

Склад служби:

- головний інженер;

- служба поточного ремонту;

- служба зв'язку;

- механіки.

Кадровий потенціал підприємств готельно-ресторанного бізнесу визначає рівень ефективності функціонування їх господарської системи, оскільки від особистих і ділових якостей керівників та спеціалістів, їх загальноосвітнього та кваліфікаційного рівня, залежить якість прийнятих управлінських рішень та результати їх реалізації.

2.2 Управління кадровим потенціалом туристичного підприємства як системою

У сучасних умовах ведення бізнесу людина перетворилася з одного із факторів виробничого процесу на найголовніший стратегічний ресурс, який відіграє головну роль у конкурентній боротьбі. Визнання персоналу одним із ключових елементів ефективної діяльності туристичного підприємства призвело до потреби відповідного управління кадровим потенціалом, під яким в туристичній індустрії розуміють вміння персоналу застосовувати нові знання та технології, реагувати та приймати організаційні рішення, які направленні на покращення якості послуг, задоволення потреб подорожуючих, а також створення позитивного іміджу туристичного підприємства. Розвиток кадрового потенціалу підприємств туристичної галузі залежить від наявності знань, досвіду та якості професійної підготовки персоналу, організації систем стимулювання і мотивації, вміння використовувати потенціал кожного співробітника та правильної системи управління кадровим потенціалом [11]. Що стосується управління кадровим потенціалом, то воно являє собою процес аналізу, розвитку, удосконалення та реалізації кадрового потенціалу на підприємстві. Для управління кадровим потенціалом на туристичних підприємствах необхідно мати дані стосовно існуючого кадрового потенціалу, визначити напрямок його розвитку та виявити шляхи щодо збереження працівників з високим потенціалом. Для того, щоб управління кадровим потенціалом туристичних підприємств було ефективним, його доцільно розглядати як систему. Отже, система управління кадровим потенціалом туристичного підприємства - це система комплексних заходів впливу на ефективність туристичної організації, за рахунок забезпечення та раціонального використання необхідних трудових ресурсів.

Варто зазначити, що більшість країн, які займаються розвитком туризму, мають деякі особливості, пов'язані з управлінням кадровим потенціалом туристичних підприємств, основними з-поміж яких є: значна кількість осіб зайнятих в туризмі не мають професійної освіти або досвіду роботи у цій сфері; низький рівень заробітної платі, як наслідок - прослідковується брак кваліфікованої робочої сили; переважно сезонна зайнятість, що призводить до підвищення рівня бідності та зменшує шанси на кар'єрне зростання; відсутність стимулювання та мотивації працівників на довгостроковий найм; високий рівень плинності кадрів, що ускладнює впровадження ефективного управління кадровим потенціалом. Зважаючи на зазначені вище особливості, туристичні підприємства стикаються з проблемами збереження і розвитку кадрового потенціалу. Як правило, важко налагодити дієву систему управління кадровим потенціалом, коли туристичне підприємство постійно знаходиться в стані високої плинності кадрів. Враховуючи перераховані галузеві ускладнення, основними завданнями системи управління кадровим потенціалом туристичних підприємств повинні стати [11]:

1. Розробка стратегії формування і розвитку кадрового потенціалу підприємства.

2. Передбачення потреб у кваліфікованих кадрах, згідно до стратегії розвитку підприємства.

3. Забезпечення освітньою та професійною підготовкою, для подальшого удосконалення рівня підготовки персоналу підприємства.

4. Побудова механізму управління кадровим потенціалом підприємства, що приведе до раціонального його використання та покриє витрати підприємства на розвиток кадрового потенціалу.

Визначенні завдання дозволяють запропонувати основні дії щодо управління кадровим потенціалом туристичного підприємства, беручи до уваги нестабільний стан сучасної економіки:

побудова ефективної системи управління кадрами на підприємстві;

визначення основних вимог до персоналу організації з урахуванням подальшого розвитку підприємства;

розробка системи оплати праці, стимулювання і мотивації співробітників;

впровадження заходів подальшого розвитку персоналу підприємства; формування професійних компетенцій;

розробка дій із залучення і збереження кадрового потенціалу підприємства;

надання можливості персоналу брати участь в прийнятті управлінських рішень;

формування організаційної культури. Як відомо, на ефективність реалізації заходів щодо управління кадровим потенціалом впливають фактори зовнішнього та внутрішнього середовищ туристичного підприємства.

Кадровий потенціал безпосередньо залежить від стану зовнішнього середовища. На розвиток кадрового потенціалу туристичних підприємств здійснюють вплив кон'юнктура ринку праці, державне регулювання, освітній рівень населення, культура та інші соціально-економічні умови. З огляду на внутрішнє середовище - це управління кадрами, трудова дисципліна, система стимулювання кадрів та організаційна культура.

Проблемою існуючих систем управління кадровим потенціалом туристичних підприємств є неготовність до нарощування якісного туристичного потенціалу. Крім того, існує підхід, згідно якого менш витратним, в залежності від затраченого часу та коштів, є набір нового персоналу. Але, в даному випадку, не враховується той факт, що новообраний персонал не може приступити до своїх посадових обов'язків одразу. Більш оптимальним ефективним варіантом, який застосовується в світовій практиці та пропонується в даній системі управління кадровим потенціалом туристичних підприємств (рис.1), є розвиток і збереження існуючого кадрового потенціалу.

Рис. 1 Управління кадровим потенціалом туристичного підприємства як системою



Отже, можна зазначити, що система управління кадровим потенціалом туристичних підприємств повинна складатися:

1) з аналізу існуючого кадрового потенціалу;

2) з вибору дій, згідно з загальною стратегією підприємства, щодо розвитку, збереження або реструктуризації кадрів;

3) із створення організаційної культури;

4) з комплексного контролю та оцінки кадрового потенціалу.

Для зацікавленості персоналу в довгостроковому наймі і в кар'єрному зростанні, система управління кадровим потенціалом в своїй структурі має етап мотивації персоналу, оскільки - це спосіб покращення ділової активності персоналу, за рахунок різноманітних заохочень. Найбільш дієва мотивація тоді, коли при її виборі враховуються інтереси кожного працівника туристичного підприємства. Впровадження мотивації персоналу є не єдиним елементом ефективної системи управління кадровим потенціалом. Значимість контролю у системі управління кадровим потенціалом туристичних підприємств також очевидна, оскільки він виступає у якості оцінки результативності діяльності персоналу. Тобто, за допомогою результатів оцінювання і атестації співробітників, туристичне підприємство має змогу своєчасно прийняти рішення стосовно подальшого формування, збереження чи розвитку кадрового потенціалу. Також для успішного функціонування, туристичні підприємства потребують професійних і лабільних фахівців, які з легкістю адаптуються до змін у туристичній галузі. Професійна складова кадрового потенціалу туристичної сфери починає формуватися у процесі профільного навчання. Сакун Л.В виділяє три аспекти підготовки майбутніх фахівців туристичної галузі, які являють собою фундаментальну основу висококваліфікованого кадрового потенціалу туристичних підприємств [12]:

1. Фундаментальне навчання, яке ґрунтується на вивченні професійних теоретичних основ.

2. Технічне навчання, яке формує практичні навички майбутніх спеціалістів туристичної сфери.

3. Особливі здібності, що підкреслюють індивідуальні якості та здібності фахівців.

Комплексна підготовка за всіма аспектами є запорукою ефективного формування кадрового потенціалу на туристичних підприємствах. Так як туристична галузь знаходиться у стадії постійного розвитку і удосконалення то, для нарощування якісного кадрового потенціалу, яке відповідало б вимогам зарубіжних туристів, необхідно також впроваджувати професійну підготовку безпосередньо на туристичних підприємствах. Але найважливішою особливістю персоналу, зайнятого в туризмі, є здатність бути психологічно готовими до вирішення нестандартних ситуацій, які постійно виникають в процесі надання послуг різним категоріям споживачів. Кадровий потенціал туристичних підприємств повинен бути наділений такими професійними компетенціями, як швидкість реакції та комунікабельність. Тобто професійна підготовка повинна бути направлена на покращення стану кадрового потенціалу, з урахуванням туристичних особливостей. Таким чином, своєчасне виявлення недоліків у якості кадрового потенціалу, постійний розвиток і удосконалення персоналу, комплексний контроль та миттєве реагування на мінливість туристичної галузі - все це являє собою ефективну систему управління кадровим потенціалом туристичних підприємств, яка, в свою чергу, допоможе туристичному підприємству мати унікальний трудовий ресурс та надасть змогу бути конкурентоспроможним на туристичному ринку.

Постановка проблеми. На сьогоднішній день туристичні підприємства почали приділяти увагу питанням розвитку та ефективності функціонування кадрового потенціалу. Це зумовлено тим, що доступність туристичних ресурсів є майже однаковою для всіх підприємств даної індустрії. Але індивідуальні особливості та вміння персоналу, їх креативність та професіоналізм надають можливість туристичному підприємству посісти найвищі позиції на туристичному ринку. Саме тому, формування, використання та розвиток кадрового потенціалу сприяє ефективній діяльності туристичного підприємства та впливає на здатність залишатися конкурентоспроможними. Оскільки, людський ресурс є невід'ємною складовою розвитку туризму, саме тому розробка послідовних, комплексний дій щодо системи управління кадровим потенціалом туристичних підприємств залишається надзвичайно важливим і актуальним завданням сьогодення.

2.3 Характеристика кадрової служби готельного комплексу

Управління персоналом на готельних підприємствах містить у собі планування, пошук персоналу і прийом на роботу, розвиток і забезпечення персоналу, керування ним - від оформлення на роботу до закінчення відносин, що випливають із трудового договору. Відділ кадрів сприяє керівникам готельного підприємства при вирішенні цих завдань.

Кадрова служба є функціонально-допоміжним підрозділом готелю, тому що її працівники побічно беруть участь у створенні готельної послуги. Як правило, працівники відділу кадрів виступають як експертні радники лінійних керівників при вирішенні питання про прийом на роботу і звільнення, призначення на нову посаду, спрямування на професійне навчання, підвищення заробітної плати тощо.

Система управління кадрами являє собою комплекс цілей, завдань і основних напрямків діяльності, а також різних видів, форм, методів і відповідного механізму управління, спрямованих на забезпечення постійного росту ефективності виробництва, продуктивності праці і якості роботи. Вона складається з декількох підсистем, що виконують відповідні функції:

- підсистема підбору і розміщення кадрів;

- підсистема профвідбору, підвищення кваліфікації і зростання професійної майстерності;

- підсистема якості праці і методів її оцінки; підсистема мотивації трудової діяльності.

Усі вони пов'язані єдиною метою готелю - підвищенням продуктивності праці на основі максимально можливої реалізації здібностей працівників. Усі підсистеми спрямовані на те, щоб потенційні здібності працівника в умовах готелю цілком розкрилися.

Основні завдання кадрових служб:

- формування кадрів організації (планування, добір і найм, звільнення, аналіз плинності і т. п.);

- розвиток персоналу (професійна орієнтація та перепідготовка, атестація й оцінка, організація просування по службі);

- удосконалення організації праці та її стимулювання;

- розробка принципів роботи з кадрами готелю;

- удосконалення методів роботи з кадрами;

- організація діяльності служби з управління персоналом готелю.

Особливого значення набувають:

- ретельна розробка методів стимулювання всіх учасників трудового процесу;

- диференційований підхід до трудового потенціалу при виробленні загальних для організації принципів і правил роботи з персоналом.

У зв'язку з цим з особливою гостротою стоїть питання про координацію діяльності всіх структур організації, проведенні єдиної кадрової політики, підборі менеджерів, здатних очолити складні та відповідальні ділянки роботи.

Відділ кадрів є не в кожному готелі. У невеликих готелях у ньому немає необхідності, досить фахівця (менеджера) по роботі з персоналом. Важливо, щоб ця служба приносила користь у доборі і наймі робочої сили для готелю. Ефективність роботи кадрових служб залежить від взаємодії з іншими менеджерами всіх рівнів управління готелем. Якість таких взаємин визначається тим, наскільки чітко встановлені обсяги прав і обов'язків менеджерів по кадрах.

Управління персоналом здійснюється за допомогою різних прийомів, сучасних методів роботи з кадрами для розкриття потенційних можливостей людини, створення обстановки, що сприяє максимальній віддачі виконавця в процесі трудової діяльності.

Головними принципами роботи з кадрами є: індивідуалізація, демократизація, інформатизація, системність, підбір працівників з урахуванням їхньої психологічної сумісності, урахування побажань працівників при виборі форм і методів їхньої перепідготовки і підвищення кваліфікації.

Принцип інформатизації кадрової роботи передбачає застосування сучасних засобів обчислювальної техніки для процедур зібрання, передачі, обробки, збереження, видачі інформації з метою оперативного прийняття обґрунтованих кадрових рішень. Цьому сприяють оснащення кадрових служб персональними комп'ютерами і створення на їхній базі автоматизованих робочих місць працівників кадрової служби.

Принцип системності в роботі з кадрами припускає, що управління персоналом на підприємстві повинне охоплювати не окремі категорії працюючих, а весь склад персоналу, вирішувати не одномоментні завдання, а безупинно виникаючі проблеми в діяльності працівника: від його прийому на роботу, у період просування по службі і до його останнього дня роботи на підприємстві. Потрібно використовувати різні методи, засоби, прийоми роботи з персоналом, а не випадково прийняте під впливом настрою рішення.

Під управлінням кадровими ресурсами звичайно розуміють усю сукупність організаційних заходів, спрямованих на оптимальне формування колективу і повне використання його здібностей у виробничому процесі (політика підбору і наймання працівників, розвиток кар'єри, мотивація, заохочення, звільнення з роботи, відхід на пенсію, лідерство в колективі, культура, взаємини і зв'язки, розвиток колективу, творча обстановка, підготовка персоналу, управління конфліктними ситуаціями). Для досягнення успіху на ринку готель повинен мати у своєму розпорядженні стабільний персонал.

2.4 Підприємство готельно-ресторанного бізнесу як суб'єкт господарської діяльності

Готельно-ресторанний бізнес є основною складовою туристичної галузі нашої держави. Розвиток внутрішнього та міжнародного туризму значною мірою пов'язаний з рівнем матеріально-технічної бази туристичних підприємств, розгалуженістю та різноманітністю їх мережі, якістю та обсягом послуг, пропонованих готельним господарством. Готельні підприємства виконують одну з основних функцій у сфері обслуговування туристів -- забезпечують їх житлом і побутовими послугами під час подорожі. Свого часу поняття «готельне господарство» співвідносилося з господарською діяльністю, що полягала в наданні платних послуг розміщення в готелях. Згодом, із зростанням попиту на туристичні послуги й прагненням готелів до розширення комплексності обслуговування, послуги розміщення стали тісно пов'язуватись з харчуванням і реалізацією додаткових послуг. Це дає підстави для визначення поняття «готельне господарство» в широкому та вузькому його розуміннях. Визначення поняття «готельне господарство» у широкому розумінні включає проживання, харчування та додаткові послуги; у вузькому розумінні -- лише проживання. Прискорений розвиток туристичної галузі, прагнення підприємств до отримання найвищого прибутку та зростаюча платоспроможність споживачів послуг сприяють розширенню та урізноманітненню готельної діяльності. Поряд з послугами проживання й харчування пропонуються такі нові додаткові послуги, як: обслуговування ділових зустрічей, спортивні, медичні, посередницькі, комунально-побутові та ін. При цьому підприємства готельного господарства розширюють послуги не тільки притаманні даній галузі, а й іншим галузям, наприклад, харчовій. Поняття «готельна справа» застосовувалось спочатку для визначення діяльності готелів. Нині ж це поняття охоплює діяльність кемпінгів, мотелів, туристичних баз, котеджів та ін. Але готель був першим типом підприємств що надавали послуги проживання громадянам, і саме він дав назву всій галузі. Існує ряд інших підприємств, які надають послуги щодо тимчасового проживання громадян, але вони не входять до системи готельного господарства. Це -- будинки відпочинку, санаторії, пансіонати, дитячі табори відпочинку, профілакторії та ін. Вони не належать до готельного господарства тому, що надання послуг проживання не є їх основною діяльністю, а ціна послуг, як правило, не набагато перевищує їх собівартість. Економічна сутність готельної діяльності полягає у тому, що вона має нематеріальний характер. Результатом внробннчо-експлуатаційної діяльності готелів є не «готовий продукт», а пропозиція особливого виду послуг. При цьому послуги не можуть вироблятись окремо від існуючого матеріального продукту, тобто без експлуатації матеріально-технічної бази (будівлі, споруди, устаткування, інвентар), яка виступає основою виробництва та реалізації пропонованих послуг. З урахуванням особливостей обслу- говування в готельному господарстві, де поєднуються виробництво та споживання послуг, цей процес визначається поняттям «надання послуг». Слід підкреслити, що в процесі цієї діяльністі здійснюється продаж і безпосереднє надання послуг. Рівень обслуговування у сучасному готельному господарстві зумовлений, головним чином, станом матеріально-технічної бази підприємства, що його пропонує (будівлі, споруди, інженерне й санітарно-технічне обладнання, електроприлади, меблі, тощо). В останні роки спостерігається процес оновлення та урізноманітнення матеріально-технічної бази підприємств, підвищення фахового рівня персоналу готелів, впровадження інноваційних тех- нологій тощо. Будівлі готелів обладнуються спортивними, медичними, розважальними та іншими приміщеннями. Відтак, процес обслуговування споживачів послуг урізноманітнюється, а пропоновані послуги набувають комплексного характеру. При цьому попит на готельні послуги є нерівномірним, що зумовлюється економічними, демографічними, природо-кліматичними факторами. Дуже часто він залежить від сезону, днів місяця і навіть тижня. Тому готелі, мотелі, кемпінги повинні мати певний резерв номерного фонду, а також матеріальних і трудових ресурсів, щоб оперативно і ефективно реагувати на його коливання. Постійна готовність підприємств готельного господарства до зустрічі й обслуговування гостей передбачає необхідність одночасної присутності протягом доби адміністратора, регістратора, портьє, носильників, покоївок та інших фахівців. Це значною мірою знижує ефективність використання праці персоналу. Однак вітчизняний та зарубіжний досвід відкриває шляхи до подолання цього протиріччя (наприклад, запровадження бригадної організації праці за принципом суміщення професій). Так, у готельному об'єднанні «Формула-1», якому належать 200 мотелів на території Франції, Бельгії, Німеччини, Великобританії та Нідерландів у результаті впровадження електронної системи резервування місць, чисельність постійно працюючого персоналу в окремих підприємствах скоротилась до мінімуму й становить 2-3 особи на одне підприємство. Процес надання основної послуги у готельній діяльності можна схематично поділити на кілька основних етапів:

* інформація про надання комплексу послуг; резервування (бронювання) місць;

* реалізація послуг;

* зустріч і проводи гостей;

* обслуговування під час перебування в готелі.

Вказані етапи надання послуг проживання є взаємопов'язаними та взаємообумовленими, кожен окремо й усі разом вони визначають рівень якості діяльності підприємства. З метою підвищення рівня якості та культури обслуговування, а також конкурентоздатності на світовому ринку підприємства готельно-ресторанного бізнесу повинні пропонувати не лише високий рівень комфорту, але й широкий спектр додаткових послуг. Сервіс готелю доцільно формувати не за принципом попиту, а за принципом пропозиції. Асортимент додаткових послуг, у цій галузі постійно розширюється. Якщо раніше в переліку готельних підприємств нашої країни їх значилось не більше десяти, то нині їх вже понад шістдесят, що значно ускладнює роботу менеджерів цієї сфери діяльності. Додаткові послуги, що їх надають вітчизняні готельні підприємства за загальними ознаками щодо задоволення попиту, можна поділити на групи, а саме:

1. Послуги для забезпечення комфортності перебування гостей у готелі та в районі їх тимчасового перебування:

* інформаційні (інформування про послуги, пропоновані готелем, про розташування готелю, транспортне обслуговування, пропозиції щодо придбання товарів, сувенірів тощо, наявність істори-ко-культурних пам'яток і культурно-просвітницьких установ);

* комунально-побутові (прання, чищення, прасування одягу, ремонт взуття, годинників, валіз, спортивного інвентаря тощо);

* посередницькі (резервування місць у культурно-розважальннх установах, замовлення театральних квитків, резервування номерів в інших місцях перебування тощо);

* автотранспортні послуги (гараж, стоянка, дрібний ремонт транспортних засобів);

* продаж товарів, видань ЗМІ, сувенірів тощо;

* прокат спортивного, пляжного інвентарю, комп'ютерного обладнання, автомобілів, розмножувальної техніки тощо;

* зберігання кореспонденції, цінних речей.

2. Послуги щодо поінформування подорожуючих про район, країну перебування (організація екскурсій, зустрічей, перегляд фільмів, участь в урочистостях з нагоди національних свят тощо);

3. Послуги, що передбачають підвищення рівня комфорту в готельних номерах (харчування в номері, встановлення додаткового обладнання тощо); 4. Послуги, пов'язані із задоволенням особливих побажань гостей -- діячів мистецтва, спортсменів, бізнесменів та ін. (користування музичними інструментами, спортивним знаряддям, послуги особистих екскурсоводів, перекладачів, секретарів, забезпечення телексним, супутниковим зв'язком, комп'ютерним обладнанням тощо).

Залежно від виду та категорії готелю перелік додаткових послуг значно відрізняється. Готелі категорії «5 зірок» повинні надавати всі додаткові послуги самостійно через широку мережу власних підрозділів (перукарня, ресторан, кафе, бар, відділення зв'язку та банку, магазини, кіоски, бюро різних видів послуг тощо). Підприємства готельно-ресторанного бізнесу високої категорії, як правило, мають велику місткість, більш низької -- малі або середні за обсягом. Саме тому вони мають різну чисельність управлінського персоналу. Утримання великого апарату управлінців економічно виправдане лише на великих підприємствах. У зв'язку з ліквідацією централізованих управлінських структур, набуттям повної господарської самостійністі, розгортанням привати- заційних процесів керівники підприємств змушені самостійно планувати їх подальший розвиток, укладати відповідні господарські угоди, забезпечувати технологічні процеси надання послуг, підбирати кадри і керувати роботою персоналу, щоденно вирішувати безліч непередбачуваних проблем. Значно збільшився обсяг управлінської праці, пов'язаної з постачанням, обліком, контролем виконання завдань. Все це потребує високої кваліфікації керівників, їх уміння на високому рівні виконувати будь-які управлінські функції. Розглянуті особливості менеджерської діяльності підприємств готельно- ресторанного спрямування спонукають їх до об'єднання в асоціації, господарські товариства, де ряд управлінських функцій можна виконувати централізовано (укладення угод щодо постачання, ремонту, маркетингових досліджень, правового консультування, підготовки кадрів, обліку роботи тощо).



Розділ 3. Процес формування кадрового потенціалу суб'єкта готельно-ресторанного бізнесу

3.1 Процес формування та головна мета розвитку кадрового потенціалу

Процес формування кадрового потенціалу складається з двох найважливіших компонент ? моделей формування й методів формування. Під моделлю формування розуміється абстрактна система формування кадрового потенціалу, яка слугує зразком в практичній роботі з персоналом. Модель формування базується на найважливіших характеристиках персоналу, цілях діяльності підприємства (організації), особливостях та провідних функціях керівників. Крім того, вона визначає діючі способи корекції діяльності персоналу. Ефективно працююча модель повинна бути гармонійною, тобто її елементи мають повністю узгоджуватись між собою. У противному випадку, одержуючи суперечливі управлінські імпульси, персонал буде змушений здійснювати дії, які інтерферують одна одну. Стосовно методів формування то вони, є похідними від моделі формування, однак розглядатися вони можуть і незалежно від неї. Кожна структура існуюча в певному економічному середовищі, яке вимагає від неї безперервного організаційного розвитку. Підприємство (організація) - це не тільки організаційна, технічна, інформаційна, але й економічна та соціальна система, найважливішим елементом якої є людина, якій властиві як переваги так і недоліки. Управління людьми, їхньою поведінкою, міжособистісними та груповими відносинами - це специфічний вид діяльності в системі управління розвитком підприємства. Сьогодні у світовій практиці організаційного розвитку загальновизнаним є той факт, що реальний економічний і соціальний результат дають тільки ті підприємства (організації), які найбільш повно та комплексно використовують наявний кадровий потенціал. Механізм використання кадрового потенціалу ґрунтується на системі правил інноваційного розвитку, “… відповідно до яких діє система в цілому та по яких діють люди, що входять у дану систему”. А сам процес формування та складові розвитку кадрового потенціалу підприємства визначають стратегією його перспективного розвитку, залежно від агресивності зовнішнього середовища й внутрішніх можливостей. З погляду А. Я. Кібанова, “oблік в стратегії перспективного розвитку складових кадрового потенціалу, які складають інноваційний розвиток кадрового потенціалу - це генеральний напрямок кадрової роботи, сукупність принципів, методів, форм, організаційного механізму по розробці цілей і завдань, спрямованих на збереження, зміцнення й розвиток потенціалу, на створення кваліфікованого та високопродуктивного згуртованого колективу, здатного вчасно реагувати на постійно мінливі вимоги ринку” .

Головною метою розвитку кадрового потенціалу є забезпечення функціональних підсистем і виробничих систем підприємства необхідними працівниками в потрібній кількості та потрібної кваліфікації. Дана мета досягається ефективною кадровою роботою з підбору персоналу, оцінки, трудової адаптації, стимулювання й мотивації, навчання, атестації, організації праці й робочого місця, використання персоналу, планування просування по службі, управління кадровим резервом, управління нововведеннями в кадровій роботі, безпеки й здоров'я, вивільнення персоналу. Головна мета розвитку кадрового потенціалу підприємства визначає підцілі та принципи системи управління персоналом. Останні являють собою правила, основні положення й норми, якими повинні оперувати керівники та фахівці в процесі управління кадрами. Розвиток кадрового потенціалу передбачає реалізацію стратегічних аспектів управління підприємством, такі, наприклад, як розробка й здійснення кадрової політики, в межах якої принципи управління персоналом відображають об'єктивні тенденції, соціальні й економічні закони, враховують наукові рекомендації суспільної психології, теорії менеджменту й організації, тобто увесь арсенал наукового знання, який і визначає можливості ефективного регулювання та координацію людської діяльності.

3.2 Принципи формування кадрового потенціалу

Групу загальних (базисних) принципів формування кадрового потенціалу складають принципи: системності, рівних можливостей, поваги до людини, командної єдності, правового та соціального захисту . Принцип системності формування кадрового потенціалу базується на сприйнятті кадрового потенціалу як цілісної, взаємозалежної динамічної системи, яка охоплює всі категорії працівників спрямована на формування й ефективне використання людського капіталу підприємства. Принцип рівних можливостей відображає об'єктивні тенденції, які відбуваються в соціально-політичному та економічному житті держави. В останні роки в країнах з розвинутою економікою при підборі та розстановці кадрів поширюється використання цього принципу на представників всіх соціальних, класових, національних груп . Принцип поваги до людини визначає спосіб мислення керівництва, при якому потреби та інтереси співробітників є першочерговими серед пріоритетів організації. Принцип виражається у тому, що всі співробітники підприємства (організації) мають рівні умови, несуть колективну відповідальність за результати спільної діяльності. Мають достатньо гнучкі функції, які уточнюються в процесі управління персоналом та при ускладненні поточної ситуації. Одночасно співробітники зберігають свою самостійність і самобутність. Принцип правової та соціальної захищеності полягає у чіткому дотриманні законів, правових актів, норм адміністративного, цивільного, трудового та господарського права. Крім цих принципів, існують й інші специфічні принципи, які визначають умови формування кадрового потенціалу, зокрема: принцип оптимізації кадрового потенціалу підприємства, принцип комплементарності управлінських ролей, принцип формування унікального кадрового потенціалу [6]. Принцип оптимізації кадрового потенціалу підприємства (або принцип орієнтації на професійне ядро кадрового потенціалу) заснований на тому, що ядро утворюють сукупні здібності працівників організації, які необхідні для того, щоб вибирати, виконувати та координувати дії, які забезпечують організації стратегічні переваги на ринках товарів, послуг і знань. Ці переваги реалізуються тоді, коли конкуренти виявляються нездатними впроваджувати аналогічні за якістю продукти й послуги або запізнюються з модернізацією, і завдяки цьому підприємство займає монопольне положення на тому або іншому сегменті ринку. Таким чином, сукупні здібності працівників, як складові професійного ядра кадрового потенціалу відіграють вирішальну роль у діяльності підприємства, використовуючи свої властивості . Зокрема, наявність високопрофесійних співробітників забезпечує виживання підприємству в короткостроковій і довгостроковій перспективі. Являючи собою сполучення вмінь і знань персоналу, а не їхнє втілення в продукції або функціях організації, сукупні здібності персоналу є унікальним джерелом підвищення рентабельності підприємства за рахунок комбінації науково-технічного, виробничого, організаційного, управлінського й кадрового потенціалів; створюють умови для розробки нових видів продукції, та забезпечують належну якість всієї продукції, що випускає підприємство, властиві організаційній системі підприємства в цілому, а не тільки окремим успішним працівникам; Вони відіграють важливу роль в реалізації стратегічних планів підприємства, оскільки являються довгостроковою основою для розробки й прийняття гнучких, стратегічно важливих рішень (про скорочення персоналу, диверсифікацію продукції, раціоналізацію організаційної структури, створення спільних підприємств і тощо), і тим самим забезпечують поступальну еволюцію організаційної системи підприємства та її здатність адаптуватись до мінливих умов зовнішнього середовища. Крім того, дозволяють підприємству домінуюче положення на деяких сегментах ринку, оскільки можуть оцінювати і враховувати довгострокові ринкові тенденції й поточні запити споживачів. Принцип комплементарності управлінських ролей проявляється через взаємодію професійної та політичної складових кадрового складу підприємства, при цьому виокремлюють: керівників, організаторів та адміністраторів. Принципи за якими формується система управління кадровим потенціалом в організації; поділяються на дві групи: принципи, які характеризують вимоги до формування кадрового потенціалу, і принципи, які визначають напрями розвитку потенціалу. Обидві групи принципів реалізуються у взаємодії, характер якої залежить від конкретних умов функціонування системи управління персоналом. Існує сучасний інструментарій дослідження стану діючої системи управління персоналом, її формування, обґрунтування й функціонування. Підвищення рівня конкурентоспроможності підприємства в умовах сучасної кризи може бути досягнене за рахунок двох принципових підходів. Перший ? ліквідація існуючих недоліків в організаційній структурі підприємства, які перешкоджають підвищенню конкурентоспроможності персоналу. У кадровій роботі цей підхід, як правило, пов'язаний з усуненням структурних підрозділів і працівників, які не відповідають стратегії виведення підприємства із кризової ситуації. Другий ? створення привабливого іміджу підприємства. Є підстави вважати цей підхід найбільш продуктивним, оскільки він реалізовує ряд важливих принципів. Так, принцип оптимізації кадрового потенціалу підприємства. Його означає реорганізацію, спрямовану на скорочення персоналу, що є звичайною практикою на підприємстві під час кризи. Однак цей захід може бути як ефективний, так і неефективний. Дотримання принципу формування унікального кадрового потенціалу під час кризи підприємства підвищує конкурентоспроможність підприємства. При цьому цінність інтелектуального й інформаційного потенціал кадрового складу підприємства зростає по експоненті залежно від масштабу інвестицій і набуття персоналом практичного досвіду. Високий інтелектуальний рівень підприємства в будь-якій сфері приваблює талановитих людей, що надає можливість для створення унікального поєднання професійних здібностей, що власне й створює ядро кадрового потенціалу підприємства з високою конкурентноздатністю. Принципи розвитку кадрового потенціалу, які враховують стратегічні аспекти управління підприємства, у поєднанні з механізмами формування кадрового потенціалу дають можливість розробити модель формування та використання кадрового потенціалу на підприємствах харчової промисловості.