Размещено на http://www.allbest.ru/

Аутсорсинг на железнодорожном транспорте

Введение

Тема аутсорсинга очень актуальна в наше время, так как в условиях кризиса компания для того чтобы не обанкротится должна аккумулировать все свои силы и сосредоточится на своем основном виде деятельности, сократить затраты, вводить инновационные технологии и т.д. что позволит ей воспользоваться кризисом как трамплином для достижения новых экономических высот.

Для эффективного ведения бизнеса любого уровня необходимо правильно распределять свои ресурсы. Но для развития основного направления деятельности компании, необходимо поддерживать на высоком уровне большое количество вспомогательных служб и подразделений. Это бухгалтерия, техническое обслуживание, поддержка IT-инфраструктуры, кадровое делопроизводство и др. Появляется необходимость освободить соответствующие организационные, финансовые и людские ресурсы, чтобы развивать новые направления, или сконцентрировать усилия на существующих, требующих повышенного внимания.

В наше время многие компании, видя, как зарубежные коллеги успешно развиваются, используя аутсорсинг, стали отказываться от практики самостоятельного ведения направлений, которые не соответствуют основному виду деятельности и передавать их третей стороне.

Аутсорсинг снижает необходимость инвестирования средств в развитие основных фондов, связанных с второстепенными и непрофильными функциями. Кроме того, он может улучшить определенные финансовые показатели компании, так как отпадает необходимость показывать отдачу от вложения капитала в отдельные виды деятельности

По мнению Генри Форда, философия аутсорсинга заключена в том, что если есть что-то, что у нас не получается делать лучше и дешевле, чем у наших конкурентов, то нет смысла это делать; мы должны эту работу передать тем, кто ее выполнит с заведомо лучшим результатом.

Цель реферата изучение стратегической программы развития ОАО РЖД с применением аутсорсинга.

Понятия и классификация аутсорсинга

Для анализа содержания аутсорсинга и особенностей, характеризующих его современное состояние, необходимо рассмотреть соответствующие основные понятия и категории, получившие распространение в практике менеджмента и используемые как в отечественной, так и в зарубежной научной литературе.

Аутсорсинг (от англ. outsourcing: outer-source-using) - буквально трактуется как «использование внешних ресурсов» или «внешних источников». Необходимо отметить, что это искусственное слово, которого до начала 90-х гг. XX в. не было ни в одном языке мира. В настоящее время существует множество определений аутсорсинга. Например, в современных экономических словарях, под аутсорсингом понимается - передача стороннему исполнителю некоторых непрофильных функций предприятия с целью повышения производительности труда и снижения себестоимости продукции или услуги в основном за счет использования более дешевой рабочей силы, привлекаемой со стороны.

Современное восприятие рассматриваемого явления весьма расплывчато и имеет очень большой спектр значений, варьируемых от использования работников, неорганизованных в профсоюзы, до приобретения неких деталей у сторонних поставщиков продукции.

Объединяя рассмотренные определения, можно утверждать, что аутсорсинг - это часть управленческой стратегии компании при передаче работ и услуг стороннему исполнителю, основанной на фундаментальном принципе разделения труда, организованной в виде устойчивого бизнес-процесса и направленной на повышение эффективности компании и снижение издержек. При этом принципиальное отличие от других форм контрактного сотрудничества заключается в гарантии ответственности со стороны исполнителя за выполнение переданных на сторону работ и услуг, а также в наличии постоянной (долгосрочной) основы этого сотрудничества.

Аутсорсинг можно определить и как способ кооперирования. Но в отличие от других способов кооперации - подряда, субподряда, сервисного обслуживания - аутсорсинг не просто вид партнерского взаимодействия, он предполагает определенную реструктуризацию производства корпорации и её связей.

Основную цель аутсорсинга можно сформулировать как создание для любой компании возможностей фокусирования всех своих усилий на решении основных задач - росте конкурентоспособности, продвижении своего профильного товара (услуги) на рынки страны и мира. При этом за счет передачи отдельных обеспечивающих функций достигается повышение эффективности деятельности компании (возникает так назы-ваемый синергетический эффект).

Методика аутсорсинга, основанная на простом принципе «определи лучшего исполнителя и делегируй ему полномочия», идеально вписывающаяся в такие современные концепции управления, как LP (Lean Production), BPR (Business process reengineering) и др., наилучшим образом гармонирует с законами новой экономики, делая ставку на качественный результат деятельности.

В аутсорсинге принято выделять двух участников: заказчика (аутсорси), передающего некую функцию на исполнение сторонней организации, и аутсорсера (подрядчика, оператора, провайдера) - организа-цию, принимающую на себя исполнение данной функции, причем роли в сделке остаются неизменными: заказчик всегда является заказчиком, а аутсорсер - аутсорсером.

Особый интерес представляет механизм оплаты услуг аутсорсинга, который абсолютно прозрачен: аутсорсер устанавливает цену на свои услуги исходя из ожидаемой рентабельности деятельности, причем уровень рентабельности определяется в ряде случаев не самим аутсорсером в одностороннем порядке, а совместно с заказчиком путем переговоров. Не исключено, что влиятельный заказчик потребует от аутсорсера раскрыть структуру себестоимости его деятельности, а затем определит приемлемый для него уровень наценки. Заказчик также может задать аутсорсеру максимальный уровень цены на его услуги.

С учетом изложенного можно выделить ряд общих характеристик и особенностей рассматриваемого явления:

1) договорную природу отношений аутсорсинга: аутсорсинг определяется как практика планирования, управления и реализации определенных видов работ сторонней организацией в соответствии с условиями договора;

2) постоянное сотрудничество на основе контрактных отношений, так как единичная покупка какого-либо товара или услуги не будет являться аутсорсингом;

3) передачу выполнения отдельных видов работ сторонней организации на длительный срок;

4) передачу внешнему подрядчику тех видов работ, которые могли бы осуществляться внутри самой организации;

5) индивидуальное решение, отраженное в договоре между сторонами, в зависимости от ситуации с использованием аутсорсинга;

6) осуществление аутсорсинга с целью более полного соответствия требованиям внешней среды для поддержания конкурентоспособности.

На железнодорожном транспорте аутсорсинг включает в себя оптимизацию деятельности за счет фокусирования усилий на основной деятельности и передачу непрофильных функций специализированным организациям. Важно отметить, что аутсорсинг не распространяется на одноразовые работы, выполняемые подрядчиком.

Классификация аутсорсинга

Основные классификационные признаки аутсорсинга.

1. Отрасль применения.

Этот признак характеризует отрасль, в которой применяется аутсорсинг.

2. Структура передаваемых бизнес-процессов.

Бизнес-процессы - это совокупность взаимосвязанных мероприятий или задач, направленных на создание определенного продукта или услуги для потребителей. Они бывают:

1) основные, - которые непосредственно ориентированные на производство продукции и от выполнения которых предприятие получает до-ход. Для ОАО «РЖД» основным бизнес-процессом является перевозка грузов и пассажиров;

2) обеспечивающие - вспомогательные бизнеспроцессы, которые сопровождают осуществление основной деятельности;

3) бизнес-процессы управления и развития - выполняют функцию управления предприятием.

К основным бизнес-процессам относят:

- материально-техническое обеспечение деятельности компании (получение, хранение и распределение ресурсов, складирование, ведение учета запасов, составление графиков движения транспортных средств, расчеты с поставщиками);

- производственные процессы (обработка, упаковка, сборка, техническое обслуживание оборудования, испытание готовой продукции);

- материально-техническое обеспечение сбыта (сбор, хранение, доставка продукта покупателям, складирование готовых изделий, эксплуатация средств доставки, обработка заказов);

- маркетинг и продажи (купля-продажа продукта, реклама, продвижение товара на рынке, сбытовые операции, выбор каналов сбыта, ценообразование);

- обслуживание (оказание услуг, повышающих качество продукта: установка, ремонт, обучение, поставка компонентов, наладка и пр.);

- закупки (сырье, материалы, запасы в дополнение к оборудованию).

К вспомогательным бизнес-процессам относят: поддержание инфраструктуры в работоспособном состоянии; инженерно-техническое обеспечение (содержание зданий и сооружений); информационное обеспечение; документооборот; управление персоналом; экономическую безопасность; дополнительные услуги.

К бизнес-процессам управления и развития относят:

? стратегическое управление (определение цели, структуры и миссии компании);

? управление проектами;

? управление качеством;

? развитие технологий (совершенствование процесса или продукта, НИОКР, проектирование, дизайн).

3. Объем передаваемых бизнес-процессов - передача всего бизнес-процесса или отдельной его части.

4. Ожидаемый результат деятельности - т. е. конечный результат от аутсорсера в виде товаров, работ и (или) услуг.

5. Выходные данные аутсорсинга - конечная продукция, поставляемая потребителю. Подразумевается, что изготовленные аутсорсером товары (выполненные работы, оказанные услуги) поставляются не фирме-заказчику, а непосредственно потребителю. Например, обслуживание пассажиров в поездах проводниками.

6. Размер фирмы исполнителя, т. е. относится компания аутсорсер к субъектам малого и среднего предпринимательства или к крупной компании, давно работающей на рынке и имеющей свою инфраструктуру.

7. Вид ожидаемого эффекта - сокращение расходов, направление всех сил на основной бизнес; контроль за затратами, доступ к передовым технологиям, скорость выхода на рынок, повышение уровня услуг и др.

8. Срок действия договора.

В соответствии с классификационными признаками специалисты Института аутсорсинга США (Outsourcing Institute USA) выделяют следующие основные виды аутсорсинга, существующие в настоящее время:

1) производственный аутсорсинг (manufacturing outsourcing), в результате которого компания отдает часть своей цепочки производственных процессов или целиком весь цикл производства сторонней компании или продает часть своих подразделений другим компаниям с целью дальнейшего взаимодействия с ними уже в рамках аутсорсинга.

Производственный аутсорсинг позволяет компании, во-первых, сосредоточиться на разработке новых продуктов и услуг, что важно в условиях стремительно изменяющихся технологий и спроса для обеспечения конкурентного преимущества; во-вторых, увеличить гибкость производства, поскольку на небольших заводах условия для перестройки производственного процесса и диверсификации выпускаемой продукции являются более благоприятными;

2) IT-аутсорсинг (IT-outsourcing) является родоначальником и лидером в данном сегменте, предполагает полную или частичную передачу сторонней организации функций по обслуживанию информационных потребностей предприятия. Субъектами IT-аутсорсинга являются организации (или частные лица), называемые контракторами или аутсорсерами, выполняющие определенные виды IT-услуг для предприятия заказчика, используя свои собственные ресурсы (материальные и трудовые) в соответствии с выработанной договоренностью и за конкретную плату. Одной из самых важных причин заключения соглашений по аутсорсингу информационных технологий специалисты считают хроническую нехватку достаточно квалифицированного персонала для стремительно рас-тущего рынка;

3) аутсорсинг бизнес-процессов (business process outsourcing, ВРО). Этот вид аутсорсинга характеризует включение в контракт о передаче комплекса или его части второстепенных технологических процессов, состав которого постоянно меняется по объему, ассортименту, структуре во времени и пространстве. Обычно на практике в этот комплекс входят финансы и бухгалтерия, трудовые ресурсы (наемный персонал специалистов и менеджеров), ремонт и обслуживание техники, снабжение, начисление и учет заработной платы, внутренний аудит, исчисление налогообложения, центры обслуживания потребителей, техническое обслуживание программного обеспечения, маркетинговые функции, юридические услуги и ряд специфических процессов, характерных для данной отрасли. Некоторые специалисты включают в понятие ВРО еще и деятельность, связан-ную с использованием информационных технологий.

Преимущества и недостатки использования аутсорсинга

Аутсорсинг является одним из мощных методов управления организацией, которая имеет ряд объективных преимуществ.

Аутсорсинг может приносить компании значительные и многочисленные преимущества:

- сокращение объемов инвестиций в неосновные фонды;

- сосредоточение на основной деятельности;

- снижение расходов на создание и поддержку рабочих мест;

- отсутствие зависимости от болезней или увольнения работников;

- использование высококвалифицированных специалистов с обширным опытом работы, наем которых был бы слишком дорогим или не рациональным;

- использование богатого опыта компании, предоставляющей услуги в области работ для других компаний, т. е. возможность для организации учиться у своего поставщика услуг;

- гибкая реакция на изменения на рынке и внутри компании (реорганизации, реструктуризации, слияния, поглощения);

- повышение прибыльности бизнеса, так как аутсорсинг снижает издержки обслуживания бизнес-процессов;

- внедрение передовых технологий через специализированную аутсорсинговую компанию;

- повышение конкурентоспособности компании, пользующейся услугами аутсорсера;

- низкая цена услуг, как правило, за счет предложения стандартизованных решений;

- большая оперативность выхода на рынок за счет предварительно сконфигурированных решений;

- предсказуемость расходов: в большинстве случаев оплата услуг поставщика четко фиксированная.

Аутсорсинг позволяет компании, во-первых, сосредоточиться на разработке новых продуктов и услуг, что важно в условиях стремительно изменяющихся технологий и спроса для обеспечения конкурентного преимущества; во-вторых, увеличить гибкость производства: ведь на не-больших заводах проще заниматься перестройкой производственного процесса и диверсифицировать выпускаемую продукцию, и наконец, вести бизнес на рынках с дешевой рабочей силой.

Несмотря на то, что внедрение аутсорсинга и аутстаффинга в ОАО «РЖД» и в его подразделених принесло положительный результат, анализ его применения выявил следу- ющие серьезные проблемы:

-недостаточную прозрачность в управлении аутсорсинговыми взаимоотношениями;

-отсутствие четких требований, критериев и условий при реализации и управлении аутсорсингом;

-низкий уровень обоснованности принятия решений вывода процессов на аутсорсинг;

-отсутствие методов оценки существующих аутсорсинговых взаимоотношений;

-ограниченный объем информации о положении и качестве управления процессом в компании-аутсорсере.

Наиболее типичные причины отказа от аутсорсинга:

- опасность передачи слишком многих важных функций в чужие руки;

- угроза отрыва руководящего звена от бизнес-практики;

- обучение чужих специалистов вместо своих;

- неясные цели аутсорсинга, неясные контрактные отношения и плохое управление ими на различных этапах жизненного цикла сервисного контракта;

- незнание потребностей клиента (связанных с бизнесом и технических) и неотрегулированность взаимодействия между поставщиком и покупателем при изменении потребностей;

- конфликт интересов, различие в приоритетах и в целях продавца и покупателя

- опасность передачи слишком многих важных функций в чужие руки;

- угроза отрыва руководящего звена от бизнес-практики;

- обучение чужих специалистов вместо своих;

- неясные цели аутсорсинга, неясные контрактные отношения и плохое управление ими на различных этапах жизненного цикла сервисного контракта;

- незнание потребностей клиента (связанных с бизнесом и технических) и неотрегулированность взаимодействия между поставщиком и покупателем при изменении потребностей;

- конфликт интересов, различие в приоритетах и в целях продавца и покупателя.

Одной из причин, сдерживающих развитие аутсорсинга, является то, что руководители фирм-заказчиков не готовы тратить дополнительное время на работу с аутсорсером. На первых этапах интеграции аутсорсера временные затраты руководителей компаний возрастают. По оценке зарубежных экспертов, все неудавшиеся эксперименты с аутсорсингом связаны с плохими процедурами контроля за переданным бизнес-процессом со стороны заказчика.

Одним из последствий утраты контроля является то, что аутсорсер принимает на себя выполнение не того, что надо клиенту, а то, что сам аутсорсер может в данный момент сделать.

При передаче бизнес-процессов на аутсорсинг необходимо учитывать и риски, возникающие от его использования. Инструментарий риск менеджмента позволяет не только минимизировать риски, но и обратить их себе на пользу. Анализ рисков является ключевым фактором успеха при принятии решения об аутсорсинге. Но к сожалению, зачастую в рамках аутсорсинга к процессу анализа рисков подходят формально: иден-тификация, оценка и разработка мер реагирования на риски не производятся с должной тщательностью. Как следствие, у руководства нет понимания изменяющейся структуры рисков до и после аутсорсинга. Риск-менеджмент и процесс передачи функции на аутсорсинг должны быть тесно интегрированы.

Несмотря на наличие преимуществ, всегда нужно помнить, что при использовании аутсорсинга, в особенности сразу нескольких его видов, существует реальный риск утечки информации, возникновения нового конкурента, уже обладающего вашими заимствованными знаниями и опытом. Еще одним «подводным камнем» аутсорсинга является возможная потеря контроля над собственными ресурсами, фактическое от-странение руководства от части деятельности компании, результатом которого являются возможные неадекватные управленческие решения и снижение производительности собственных сотрудников, которые начинают надеяться на специалистов сторонней организации, принимающих на себя все полномочия, связанные с выполнением и их задач.

Существует риск банкротства партнера аутсорсера, и тогда либо придется срочно искать ему замену, либо самостоятельно браться за выполнение задач, которые раньше решали другие люди. Если компания настолько стремится сосредоточиться на основной деятельности, что отдаёт на аутсорсинг все второстепенные функции, вполне возможно, что это приведет к увеличению издержек. Ну и, наконец, можно пострадать от недобросовестности аутсорсера или его монопольного положения, что особенно характерно для слаборазвитого рынка этих услуг, такого, как сейчас в России.

В этой связи в противоположность оптимистическим картинам, о которых говорят представители услуг по аутсорсингу, его осуществление - чрезвычайно сложный процесс, в результате которого ожидаемые выгоды часто остаются недостигнутыми. Например, согласно данным исследований Бостонской консалтинговой группы, около половины ини-циатив, связанных с переходом на аутсорсинг, не принесли желаемых результатов.

Однако следует понимать, что причиной возможных сложностей является не само использование аутсорсинга, а неправильное его применение. Конечно, аутсорсинг порождает фундаментальные риски, более половины которых нельзя избежать. Это и вопросы интеллектуальной собственности, риск раскрытия конфиденциальной информации, потери институционального знания и контроля над функциями, подвергнувшимися аутсорсингу. Надо понимать, что аутсорсинг часто снижает способ-ность организации оперативно реагировать на изменения на рынке. Он может вызвать внутренние организационные, корпоративные и экономические проблемы. Это та цена, которую, возможно, придется заплатить организации за новые открывающиеся перед ней возможности и предполагаемые финансовые выгоды.

Правильный вопрос заключается не в том «что нужно передать на аутсорсинг», а в том, «что оставить у себя». Лучшие компании детально исследуют условия работы в странах с дешевой рабочей силой, определяют приемлемый уровень издержек, а затем предоставляют организации шанс самой достичь таких показателей. Обычно таким способом компании удается повысить эффективность и оправдать сохранение большей части процессов в домашней организации. При испоьзовании аутсорсинга можно выделить аспект лидерства руководства, который необходим во избежание внутренних конфликтов между функциональными подразделениями. Почти всегда в организации есть лицо, ответственное за работу компании в странах с дешевой рабочей силой. Кроме этого, необходимо определить соответствующие структурные связи. Нельзя также забывать о полном ресурсном обеспечении и частных коммуникациях.

Неправильный аутсорсинг может угрожать срокам доставок, ценовым конкурентным факторам, лояльности клиентов.

Чтобы смягчить возможные негативные последствия, уменьшить рис-ки, имеет смысл:

1) сохранить производство наиболее ценных продуктов в компании;

2) оставить производство критических компонентов в организации, с тем чтобы готовый продукт не мог быть воспроизведен на стороне;

3) проводить тщательный мониторинг поставщиков и рынка аутсорсинговых услуг;

4) прибегать к патентной защите, разрабатывать строгие контракты, исключающие двойное толкование;

5) инвестировать в повышение квалификации, тренинги и программы вознаграждения для поставщиков услуг;

6) лоббировать правительства стран с дешевой рабочей силой для повышения зашиты прав интеллектуальной собственности (в случае оффшоринга);

7) учитывать, что качество продукции, уровень обслуживания и инновации -критические факторы для поддержания желаемой цены и удовлетворения клиентов.

Подводя итог, можно сделать вывод о том, что в большинстве случа-ев компаниям приходится использовать аутсорсинг для улучшения технических, производственных процессов, повышения качества функционирования организации. Однако необходимо избегать потери знаний и, чтобы не попасть в зависимость от поставщиков услуг, отдавать предпочтение краткосрочным контрактам.

В этой связи стоит отметить, что крупнейшие организации мира, которые также прибегают к использованию аутсорсинга по ряду упомянутых выше причин -стремление снизить издержки, расширить способности организации, повысить гибкость.

В качестве базовой рекомендации можно предложить следующее: рутинные процессы, основанные на выработанных правилах, могут быть подвергнуты аутсорсингу, но процесс, требующий принятия отдельного решения менеджера, уникальный процесс не передается на выполнение аутсорсеру. С точки зрения теории и практики риск менеджмента терять контроль над критическими процессами нельзя.

Аутсорсинг в холдинговой структуре ОАО «РЖД»

Железнодорожный транспорт является основой транспортного комплекса РФ и оказывает существенное влияние на состояние российской экономики, укрепление политической целостности и национальной безопасности страны, а также рост благосостояния россиян. Таким образом, такой хозяйствующий субъект, как ОАО «РЖД», не может обойтись без новой системы менеджмента -аутсорсинга.

Первым этапом начала правового регулирования аутсорсинговой деятельности стал Всероссийский съезд железнодорожников в мае 1996 г.

Его цель-развитие экономических реформ на железнодорожном транспорте, преобразование тарифной политики; сокращение издержек; развитие научно-технической политики; совершенствование социальной политики и увеличение заработной платы работников отрасли.

Все обсуждаемые вопросы нашли свое отражение в главном документе съезда под названием «Основные направления развития и социально экономической политики железнодорожного транспорта на период до 2005 года».

Основные направления развития железнодорожного транспорта и социально-экономической политики, принятые на Всероссийском съезде железнодорожников одобрил Президент РФ и 16 мая 1996 г. подписал указ № 732 «О дальнейшем развитии железнодорожного транспорта Российской Федерации».

В целях повышения эффективности деятельности федерального железнодорожного транспорта Правительством РФ 15 мая 1998 г. была принята «Концепция структурной реформы федерального железнодорожного транспорта». Основной целью структурной реформы являлось «снижение совокупных народно-хозяйственных затрат на перевозки же-лезнодорожным транспортом».

В Концепции указывалось, что достижение цели реформы должно осуществляться на реализации следующих принципов:

-создания условий для демонополизации отдельных сфер деятельности железнодорожного транспорта в развитии рыночной конкуренции, доступности инфраструктуры железных дорог для пользователей различных форм собственности;

-сокращения затрат, финансируемых за счет тарифа на перевозки железнодорожным транспортом, путем перекрестного субсидирования различных видов перевозок, а также введения бюджетного финансирования затрат на удовлетворение общественных потребностей;

-усиления государственного контроля за установлением экономически обоснованных тарифов на железнодорожном транспорте, недопущения злоупотребления монопольным положением на рынке для железнодорожного транспорта;

-создания противозатратного экономического механизма деятельности предприятий и организаций железнодорожного транспорта.

18 мая 2001 г. Правительство РФ утвердило «Программу структурной реформы на железнодорожном транспорте».

Программа предусматривала реформирование федерального железнодорожного транспорта в три этапа. Данный документ был необходим, так как к 2001 г. в железнодорожной отрасли накопился ряд серьезных проблем, которые требовали дальнейшей реализации структурной реформы и выражались в следующем:

1) ухудшении состояния основных фондов износе подвижного состава.

Износ основных производственных фондов и стремительное выбытие подвижного состава негативно отражалось на функционировании железнодорожного транспорта. Только в 1999 г. инвентарный парк теп-ловозов МПС России сократился на 4,4 %, электровозов -на 3,0 %, пассажирских вагонов -на 2,8 %, электровагонов -на 1,3 %;

2) неустойчивом положении железнодорожного транспорта нехватке инвестиций, снижении капитальных вложений, сокращении объема перевозок, снижении производительности труда;

3) низкой инвестиционной активности -снижении вложения капитала с целью привлечения прибыли, снижении доли международного транзита.

В силу специфики железнодорожной отрасли (финансовая непрозрачность) доля внешних инвестиций в МПС России составила 3,7 %. Из-за не-достаточно высокого качества грузовых перевозок на федеральном железнодорожном транспорте доля международного транзита, приходящаяся на железнодорожный транспорт за период с 1995-2000 гг., снизилась в 3 раза;

4) убыточности пассажирских перевозок;

5) низком уровне мотивации персонала, низком уровне заработной платы.

В отрасли к 2001 г. наблюдался крайне низкий уровень заработной платы по сравнению с другими базовыми отраслями экономики. Железнодорожный транспорт по уровню средней заработной платы занимал лишь восьмое место (рис. 3.1).

В отрасли, кроме оплаты труда, в механизм мотивации было включено предоставление ряда социальных льгот: возможности улучшения жилищных условий, получения образования и медицинского обслуживания, возможности культурного просвещения, профилактики заболеваний и оздоровительных мероприятий, предоставления бесплатного проезда на железнодорожном транспорте. В связи с недостаточным уровнем мотивации и низкой заработной платой в отрасли наметилась тенденция оттока грамотных специалистов и высококвалифицированного персонала рабочих специальностей;

6) несовершенство нормативно-правовой базы, регламентирующей функционирование железнодорожного транспорта в условиях рыночной экономики. К 2001 г. возникли расхождения между нормативно-правовыми актами, регулирующими деятельность железнодорожного транспорта и основными нормами гражданского законодательства.

В 2003 г. было создано открытое акционерное общество «Российские железные дороги» (ОАО «РЖД») со 100 % государственным пакетом акций. ОАО «РЖД» необходимо было решить следующие задачи:

?повысить эффективность и качество собственной деятельности;

?увеличить объемы грузовых и пассажирских перевозок;

?обеспечивать безопасность;

?развивать инфраструктуру;

?снизить издержки;

?разработать и осуществить структурные преобразования в отрасли, создавая при этом конкурентную среду.

В 2003 г. утверждена «Стратегическая программа развития ОАО «РЖД» до 2010 года» и «Генеральная схема развития железнодорожного транспорта ОАО «РЖД» на перспективу до 2015 года». В них было впервые предусмотрено применение аутсорсинга.

Необходимо заметить, что еще до преобразования МПС в открытое акционерное общество на железнодорожном транспорте применялись попытки создания аутсорсинговых схем. В 2000 г. МПС в целях снижения собственных затрат приняло решение о сокращении численности кадровых работников посредством заключения с ними гражданско-правовых договоров. Найденный способ (договорная основа) принес ожидаемый экономический эффект, однако выявились и негативные стороны процесса: формы гражданско-правовых договоров не соответствовали нор-мам трудового законодательства. Следующим шагом стал процесс перевода работников в штат частных предприятий, в обязанности которых входило осуществление функций предоставления персонала, с сохранением ему (этому персоналу) всех социальных льгот.

В настоящее время аутсорсинг применяется на всех российских железных дорогах. Перечень работ и услуг, а также профессий, переданных внешним исполнителям, составляет более восьмидесяти позиций. Основной причиной внедрения аутсорсинга на предприятиях железнодорожного транспорта является стремление снизить затраты при одновременном улучшении качества предоставляемых услуг.

Первое официальное решение о систематизации аутсорсинга на железнодорожном транспорте состоялось на семинаре, проходившем в г. Ростове-на-Дону в 2004 г. Следующий семинар, посвященный аутсорсингу, прошел в г. Екатеринбурге в 2005 г. В подмосковной Щербине в 2005 г. прошла выставка «Аутсорсинг и снабжение железнодорожного транспорта-2005», организованная ОАО «РЖД».

В июне 2005 г. по инициативе группы предприятий была образована Ассоциация аутсорсинговых предприятий на транспорте «Даль-Экспресс». Ассоциация призвана аккумулировать практический опыт и внедрять аутсорсинг во всех филиалах ОАО «РЖД».

К началу 2005 г. руководители предприятий, работающие с филиалами ОАО «РЖД» по договорам аутсорсинга, пришли к выводу, что необходимо создать координирующий орган, который мог бы взять на себя разработку единых правил работы и осуществление представительских функций в центральном аппарате.

В целях систематизации работы аутсорсинговых предприятий была разработана Система добровольной сертификации аутсорсинговых предприятий на транспорте, позволяющая регулировать рынок аутсорсинговых услуг в рамках сети ОАО «РЖД» [8].

В апреле 2006 г. принято «Положение об использовании аутсорсинга филиалами ОАО "РЖД"» -это документ, определяющий, порядок использования аутсорсинга филиалами ОАО «РЖД». Второй документ-это «Положение о порядке использования сетевого аутсорсинга в ОАО "РЖД"».

Под сетевым аутсорсингом понимается передача выполнения отдельных видов работ (услуг) на договорных условиях специализированной организации, способной выполнять отдельные виды работ (услуг) на более выгодных для ОАО «РЖД» условиях по соотношению «цена/качество». Сетевым аутсорсером является специализированная организация, обладающая большим опытом в сфере выполнения отдельных видов работ (услуг), а также необходимым производственным потенциалом и имеющая структурные подразделения, обеспечивающие не менее 75 % охвата территории сети железных дорог.

17 июня 2008 г. распоряжением № 877-р утверждена «Стратегия развития железнодорожного транспорта в РФ до 2030 года». Одной из главных задач Стратегии является снижение совокупных транспортных издержек, в том числе за счет повышения эффективности функционирования железнодорожного транспорта. Следовательно, «вывод на аутсорсинг бизнес-процессов -это дальнейшая перспектива, связанная, в том числе, и с продолжением реформы отрасли, и образованием дочерних обществ. Со временем аутсорсинг будет все глубже проникать непосредственно в производственную деятельность». Однако в настоящее время на аутсорсинг удалось вывести главным образом только отдельные технологические процессы и функции.

Стратегия направлена на решение следующих задач:

-формирования доступной и устойчивой транспортной системы как инфраструктурного базиса для обеспечения транспортной целостности, независимости, безопасности и обороноспособности страны, социально-экономического роста и обеспечения условий для реализации потребностей граждан в перевозках;

-осуществления мобилизационной подготовки на железнодорожном транспорте, выполнения воинских и специальных железнодорожных перевозок, повышения защищенности объектов железнодорожной транс-портной инфраструктуры от воздействия различного рода угроз, в том числе актов диверсионно-террористической деятельности;

-реализации транзитного потенциала России на базе интеграции железнодорожного транспорта в международные транспортные системы;

-создания условий для углубления экономической интеграции и повышения мобильности трудовых ресурсов;

-приведения уровня качества и безопасности перевозок в соответствие с требованиями населения и экономики и лучшими мировыми стандартами на основе технологического и технического развития железнодорожного транспорта;

-повышения инвестиционной привлекательности железнодорожного транспорта;

-обеспечения права граждан России на благоприятную окружающую среду.

Аутсорсинг применяется на большинстве железных дорог, но его направления не везде можно считать оптимальными, поскольку в ряде случаев на аутсорсинг выводятся виды деятельности и работы, передача которых приводит к увеличению издержек ОАО «РЖД». В настоящее время рекомендованный перечень профессий, а также работ и услуг для внешнего выполнения составляет порядка 80 позиций. Однако реализация этого перечня должна быть организована системно, в масштабах целых дорог, а не произвольно на каждом предприятии, поскольку эффективность аутсорсинга существенно зависит от масштабов внедрения.

Применение аутсорсинга в рамках пассажирского комплекса помогает решать задачи сезонных пиков перевозок. Кроме того, осуществляется передача непрофильных функций внешним специализированным фирмам. Например, мойкой вагонов, уборкой производственных и служебных помещений занимаются специализированные клиринговые фирмы, у которых себестоимость уборки одного метра площади намного ниже.

1. Ремонт, пост гарантийное, сервисное обслуживание радиостанций технологической, поездной и станционной радиосвязи, цифрового оборудования систем антенно-мачтового хозяйства радиорелейной и спутниковой связи, средств по обслуживанию пассажиров и вокзальной автоматики (турникетов, билетопечатаюших машин и др.), средств вычислительной техники, оргтехники и абонентского оборудования связи.

2. Техническое обслуживание и техническая эксплуатация цифровых сетей связи

Вагонные ремонтные депо (ВЧДР)

1. Выполнение работ по промывке и пропарке цистерн на промывочно-пропарочных станциях (ППС).

2. Выполнение работ по промывке, дезинфекции вагонов, в том числе предназначенных: под погрузку, перевозку людей и зерна.

3. Гарантийное и сервисное обслуживание акустико-эмиссионных диагностических установок, диагностического оборудования контрольных пунктов автотормозов, подшипни-ков кассетного типа

Дистанции сигнализации, централизации и блокировки (ШЧ)

1.Техническое обслуживание и ремонт автоматизированных дизель-генераторных агрегатов.

2. Выполнение отдельных регламентных работ по техническому обслуживанию микропроцессорных устройств и систем железнодорожной автоматики и телемеханики (СЖАТ ).

3. Ремонт аппаратуры тональных рельсовых цепей и другой электронной аппаратуры

Пассажирские перевозки

1. Обслуживание дополнительных пассажирских поездов (проводники пассажирских вагонов для покрытия сезонных потребностей в дополнительном персонале).

2. Экипировка пассажирских вагонов (снабжение вагонов твердым топливом и водой).

3. Уборка и мойка (наружная, внутренняя) подвижного состава.

4. Обслуживание (откачка) биотуалетов пассажирских вагонов, скоростных электропоездов и электропоездов повышенной комфортности

Дистанции электроснабжения

1. Сервисное обслуживание тяговых подстанций блочно-модульной конструкции.

2. Техническое обслуживание и ремонт специализированного оборудования вагонов-лабораторий для испытания контактной сети

Эксплуатационные локомотивные депо

1. Ремонт и содержание воздушных резервуаров и магистралей, обеспечивающих локомотивные депо сжатым воздухом, домов отдыха локомотивных бригад.

2. Техническое обслуживание и ремонт грузоподъемных кранов, обеспечивающих производственный процесс в цехах локомотивных депо.

3. Сервисное обслуживание бортовых систем автоматики (БСА) и микропроцессорных систем управления (МСУ) подвижным составом

Коммерческая работа в сфере грузовых перевозок

1. Сервисное обслуживание автопогрузчиков «Кальмар», дизельных погрузчиков.

2. «Тойота» грузоподъемностью 1,5 т для переработки тарноштучных грузов

3. Сервисное обслуживание электронных вагонных весов, рельсов тензометрических.

4. Сервисное обслуживание автоматизированной системы коммерческого осмотра поездов и вагонов (АСКО ПВ)

Дистанции пути

1. Содержание полосы отвода, химическая обработка пути и полосы отвода.

2. Алюмотермитная сварка рельсов.

3. Техническое обслуживание и ремонт специализированного оборудования, вагонов-путеизмерителей, вагоновдефектоскопов и дефектоскопных автомотрис.

4. Сервисное обслуживание контрольно-измерительных приборов и автоматизированных систем, в том числе расчета выправки пути «Навигатор» и др.

Общие работы и основные направления

1. Разработка, внедрение, установка, техническая поддержка, программная настройка автоматизированных систем управления ОАО «РЖД» и обучение персонала.

2. Охрана объектов железнодорожного транспорта, в том числе охрана подвижного состава в парках отстоя, сопровождение поездов (скоростных электропоездов, повышенной комфортности, местных, пригородных) в пути следования.

3. Содержание объектов инфраструктуры, техническое обслуживание офисной техники и офисных помещений

Вместе с тем применение аутсорсинга иногда приводит не к снижению, а к увеличению издержек, это связано с тем, что на ранних этапах использования аутсорсинга не проводились предварительные экономические расчеты эффективности вывода тех или иных функций на внеш-нее исполнение. Поэтому потребовалось провести упорядочение применения аутсорсинга. В результате разработаны проекты «Положения о применении аутсорсинга на железных дорогах» и «Перечня работ, рекомендуемых для использования аутсорсинга на железных дорогах филиалах ОАО «РЖД». Требования к организации техни-ческого обслуживания на принципах аутсорсинга реализуются отдельными документами ОАО «РЖД» [10].

Утверждены работы, которые могут быть переданы филиалами ОАО «РЖД» на аутсорсинг:

1) уборка производственных и служебных помещений, мытье окон, уборка помещений вокзального комплекса, привокзальных площадей, территорий железнодорожных платформ, остановочных пунктов, депо и прочих производственных территорий, очистка от снега и мусора прохожей части пешеходных мостов, расположенных на железнодорожных станциях;

2) промывка внутренних помещений подвижного состава, мойка наружной части подвижного состава;

3) ремонт компрессоров и компрессорных установок;

4) обслуживание дополнительных пассажирских поездов (проводники пассажирских вагонов, прошедшие профессиональную подготовку в образовательных учреждениях и образовательных подразделениях железных дорог, имеющих соответствующую лицензию, для покрытия сезонных потребностей в дополнительном персонале);

5) химическая обработка железнодорожного пути, полосы отвода, уборка растительности и порубочных остатков;

6) экипировка пассажирских вагонов (снабжение вагонов твердым топливом и водой);

7) текущий ремонт железнодорожных станций, платформ и подсобных помещений, очистка от снега станционных стрелок;

8) охрана объектов железнодорожного транспорта, в том числе охрана подвижного состава в парках отстоя, сопровождение поездов (скоростных электропоездов, повышенной комфортности, местных, пригородных) в пути следования.

Целесообразность применения аутсорсинга в структурных подразделениях ОАО «РЖД»

Процесс принятия решения о передаче каких-либо функций в аутсорсинг обычно состоит из нескольких этапов:

1) оценки собственных возможностей структурного подразделения филиала ОАО "РЖД";

2) анализа возможностей аутсорсеров;

3) анализа вариантов деятельности филиала с привлечением аут-сорсера и без него;

4) проведения конкурса на выбор аутсорсера;

5) заключения договора;

6) контроля выполнения переданных на аутсорсинг функций.

Н а первом этап анализируется структура стоимости работ и услуг, которые предполагается передать на аутсорсинг, вырабатывается стратегия изменения производственного процесса.

Н а втором этапе анализируется ситуация на рынке, исследуются возможности компаний-аутсорсеров, динамика цен на работы и услуги, которые предполагается передать сторонним организациям.

Н а третьем этапе проводится сравнение внутренних возможностей филиала ОАО «РЖД» и внешних условий. На основании специальной методики оценивается экономическая эффективность передачи выполнения определенных работ, услуг сторонним организациям, которые возникают при использовании аутсорсинга.

На этом этапе заканчивается процесс накопления и обработки информации, необходимой для оценки эффективности аутсорсинга в денежном выражении, и выбора компании-исполнителя.

Основным критерием вывода или не вывода процессов на аутсорсинг должно стать снижение издержек структурных подразделений железнодорожного транспорта.

На четвертом эта пепроводится конкурс по выбору подрядчика. Главным условием, которое должно соблюдаться при привлечении внешних организаций, является проведение конкурсных процедур. Использование аутсорсинга должно осуществляться только при наличии на рынке организаций, способных эффективно и качественно выполнять передаваемые им функции или процессы, которые реально будут снижать издержки предприятий железнодорожного транспорта и повышать качество предоставляемых услуг.

На пятом эта перуководство компании на основании выполненного расчета экономической эффективности использования аутсорсинга, сопоставления преимуществ и возможных рисков принимает решение о возможности передачи определенных функций на аутсорсинг и заключает договор с аутсорсером.

Шестой этап предусматривает контроль выполнения переданных на аутсорсинг работ.

При определении перечня работ, на которых целесообразно применять аутсорсинг, проанализирован опыт крупных российских предприятий. В настоящее время речь идет о выводе на аутсорсинг в основном отдельных технологических процессов и функций.

Как показывает практика, прежде чем принять решение о выводе процессов на аутсорсинг, необходимо провести комплексную оценку, которая позволит наиболее близко к действительности предсказать все возможные варианты результатов такого решения.

Вопрос о сохранении или передаче на аутсорсинг какого-либо процесса должен быть тщательно обоснован. Неправильное решение способно «подорвать» все процессы организации.

Приведенные этапы позволяют установить основные направления реализации процесса передачи активов предприятия.

Для обоснования необходимости аутсорсинга управленческое решение дополнительно следует отождествлять с инвестиционным проектом, а также провести расчет основных показателей экономической эффективности инвестиций, что позволит обосновать выводы о целесообразности проекта.

аутсорсинг железнодорожный оплата услуга

Заключение

Аутсорсинг (outsourcing) - передача сторонней организации определенных задач или бизнес-процессов, обычно не являющихся частью основной деятельности компании, но необходимых для полноценного функционирования бизнеса.

Не стоит относить к аутсорсингу использование любых услуг, оказываемых внешними исполнителями. Под аутсорсингом следует понимать именно передачу на длительное время, ведение какой либо непрофильной деятельности организации, которая, в принципе может осуществляться и самостоятельными силами. Прибегая к услугам аутсорсера, организация -- заказчик в его лице получает как бы дополнительное структурное подразделение организации, которое в то же время остается от него юридически независимым.

Если компания не имеет сформулированных целей и задач, которые она хочет решить методом передачи некоторых функций на аутсорсинг, скорее всего, этот переход не даст желаемого эффекта

Основные критерии, которыми необходимо руководствоваться при переводе службы на аутсорсинг, следующие:

· долго- и среднесрочная стратегия компании в области развития бизнеса;

· принятая в компании модель управления;

· целевые финансовые показатели бизнеса.

Прежде чем применять аутсорсинг или отказаться от него, надо просчитать все плюсы и минусы каждого варианта - финансовые и нефинансовые, тактические и стратегические. А также оценить риски и определить резервные сценарии.

Аутсорсинг играет важную роль в менеджменте организации, так как, при грамотном подходе, он позволяет: сконцентрировать основное внимание топ-менеджеров на стратегическом анализе и планировании, перераспределении ресурсов организации, ранее задействованных во второстепенных функциях и направлениях; сократить расходы организации за счет снижения операционных затрат, расходы на непрофильные сферы деятельности предприятия; повысить качество продукции предприятия; получить доступ к передовым технологиям и многое другое.

Размещено на Allbest.ru