Расчет степени управленческой нагрузки руководителя торговой точки ЗАО "Связной Логистика"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Реферат

Основной целью курсовой работы является расчет степени управленческой нагрузки руководителя торговой точки ЗАО «Связной Логистика».

Изучены следующие документы компании: устав организации, стратегия организации, положение о подразделении, результаты деятельности подразделения, должностные инструкции сотрудников отдела, организационная структура организации и отдела, документооборот подразделения. С их помощью мною был проведен анализ организации и отдела, были изучены бизнес-процессы компании, грамотно и четко оформлен документооборот торговой точки.

На основании полученных данных была количественно измерена степень управленческой нагрузки руководителя торговой точки и даны рекомендации.



Введение

Переход страны на новый уровень рыночных отношений в корне меняет концепцию управления, выбор средств и методов практической реализации задач управления в целях повышения эффективности производства как условия конкурентоспособности предприятия.

Повышение эффективности работы предприятия в значительной мере определяется организованностью системы управления, зависящей от четкой структуры предприятия и деятельности всех ее элементов в направлении выбранной цели.

Цель работы:

Целью данной работы является расчет степени управленческой нагрузки руководителя торговой точки ЗАО «Связной Логистика». Сравнение рекомендуемого и фактического диапазона управления руководителя отдела, на основе которого будут сделаны рекомендации по оптимизации деятельности руководителя и сотрудников отдела.

Задачи работы:

1. Изучить и описать структуру предприятия, вид деятельности, положение во внешней среде; его цели и задачи.

2. Рассмотреть миссию, цели и принципы организации.

3. Рассмотреть рынок: потребители и конкуренты.

4. Изучить и описать структуру отдела, виды выполняемых работ, положение в организации, взаимодействие с другими отделами организации; его цели и задачи.

5. Изучить и описать должностные обязанности руководителя отдела и его подчиненных.

6. Изучить бизнес-процессы компании и описать подробно любые два из них.

7. Установить фактический и рассчитать по шкале Локхида рекомендуемый диапазон управления руководителя отдела.

Объект исследования: отдел розничных продаж ЗАО «Связной Логистика».

Предмет исследования: организационная структура отдела розничных продаж, способы взаимодействия между его членами, должностные обязанности руководителя и его подчиненных.

При написании работы я использовала следующие методы исследования:

Теоретические методы необходимы для определения проблем, ее изучения и для оценки собранных фактов. Теоретические методы связаны с изучением литературы: устав организации, стратегия организации, положение о подразделении, результаты деятельности подразделения, должностные инструкции сотрудников отдела, организационная структура организации и отдела, документооборот подразделения.

Математические и статистические методы применяются для обработки полученных и установления количественных зависимостей между изучаемыми явлениями. Они помогают оценить результаты эксперимента, повышают надежность выводов, дают основания для теоретических обобщений. Результаты, обработанные с помощью этих методов, позволяют показать количественную зависимость в виде таблиц.



1. Общее описание организации ЗАО «Связной Логистика»

организационный плановый розничный управление

Датой основания компании считается 9 октября 1995 года. С момента создания и до 2002 года основным видом деятельности группы являлась оптовая торговля телефонами стандарта DECT и персональной аудиотехникой. Начав с минимального оборотного капитала, компания за короткий срок превратилась в крупное и стремительно развивающееся коммерческое предприятие. К 2000 году были подписаны прямые контракты с ведущими производителями персональной аудиотехники и средств связи, такими, как: Siemens, Motorola, Philips, Ericsson и др. К началу 2002 года компании удалось занять лидирующие позиции: доля рынка по оптовым продажам аудиотехники и телефонии достигла 10%.

В результате оценки перспектив развития рынка продаж сотовых телефонов, в 2001 году было принято стратегическое решение о концентрации усилий в области развития розничных продаж. 23 апреля 2002 года состоялся официальный запуск сети центров мобильной связи под брендом - "Связной". К этому моменту компания насчитывала 81 торговую точку.

Осенью 2002 года открываются первые центры мобильной связи "Связной" в Санкт-Петербурге. К середине 2003 года в северной столице насчитывалось уже 25 торговых точек. Следующим этапом развития "Связного" становится открытие магазинов в Нижнем Новгороде.
К 2004 году сеть "Связной" насчитывала уже 292 центра мобильной связи. Этот год был переломным для рынка мобильной розницы. Торговые сети начали активно развиваться в регионах, осваивать новые территории и менять ассортиментную политику. "Связной" принял решение дифференцироваться в сторону портативной цифровой техники и создать уникальный для российского рынка проект - галерею цифровых технологий "Связной 3".

В этих салонах были впервые запущены в продажу цифровые фотоаппараты и плееры, ноутбуки и портативные телевизоры, а также реализованы уникальные возможности открытого доступа покупателей к товарам и печати цифровых фотографий с любых носителей.
К 2007 году общее число центров мобильной связи "Связной" составляло более 1400 в уже 282 городах Российской Федерации. По итогам 2007 года, Группа компаний «Связной» насчитывала 1577 розничных салонов в 389 городах России, а к концу 2008 «Связной» насчитывает уже 1823 магазина 2-х форматов - центры мобильной связи «Связной» и галереи цифровых технологий «Связной 3» - 1752 магазина в 455 городах РФ и 71 магазин в Республике Беларусь.

По итогам 2012 года, Группа компаний «Связной» насчитывает 2005 магазинов 2-х форматов - центры мобильной связи «Связной» и галереи цифровых технологий «Связной 3» - 2005 салонов в 536 городах РФ и 66 салонов в Республике Беларусь. Рыночная доля компании «Связной» по числу проданных GSM-телефонов за 2012 год составляет 23,5% (по количеству) и 21,4% (по обороту).

Оборот группы компаний «Связной», включающий в себя выручку от реализации товаров и услуг, платежи за мобильную связь и НДС, за 2012 год составил 89,5 млрд. рублей. За 2012 год прирост розничного оборота составил 27,9 % по сравнению с 2011 годом. Штат сотрудников ГК «Связной» к началу 2012 года насчитывает 18 300 человек. www. Svyaznoy.ru - сайт компании

Виды деятельности

Основной деятельностью компании «Связной» является предоставление широкого спектра услуг.

«Связной» оказывают различные услуги посетителям, среди них не только подключение к сотовым операторам и прием платежей за мобильную связь, но и продажа телефонов, аксессуаров, различной цифровой техники. Кроме того, спектр видов деятельности салонов сотовой связи «Связной» включает финансовые услуги, автострахование, страхование покупок и т.д. Популярным является сервис по осуществлению платежей в адрес Интернет-провайдеров, за кабельное телевидение, потребительский кредит и даже авиа и железнодорожные билеты. В салонах «Связной» можно осуществить покупку сотового телефона, видеокамеры, ноутбука, игровой приставки и других товаров используя множество способов оплаты, таких как: оплата наличными, пластиковой карты, безналичный расчет, подарочным сертификатом или приобрести товар в кредит, не покидая салон сотовой связи.

Кроме основных предоставляемых услуг «Связной» запускает и другие проекты. В мае 2009 г. ГК «Связной» и РПС «Золотая корона» объявили о запуске федеральной программы денежных переводов. Теперь во всех центрах мобильной связи «Связной» можно осуществить денежный перевод по России и странам СНГ. Вместе с денежными переводами «Связной» запустил еще один привлекательный сервис, погашение потребительских кредитов.

В мае 2009 г. негосударственный пенсионный фонд «КИТ Финанс» запускает совместный масштабный проект с группой компаний «Связной» по продаже пенсионных продуктов. Впервые на российском рынке услуги НПФ становятся доступны через одну из крупнейших розничных сетей.

ГК «Связной» в 2009 г. активно развивает Интернет-торговлю и запускает новую услугу, доставку любого товара из ассортимента Интернет-магазинов «Связной».

Рынки

Основная деятельность компании ЗАО «Связной Логистика» осуществляется преимущественно на территории РФ, Украины, Белоруссии. Компании в настоящее время принадлежит большая часть рынка мобильных телефонов, портативной техники и оказании услуг в сфере денежных переводов, как на территории России, так и в странах СНГ.

ЗАО «Связной Логистика» имеет филиальную сеть во всех регионах нашей страны.

Характеристика конкурентов

Основным конкурентом компании ЗАО «Связной Логистика» является «Евросеть».

«Евросеть» -- российская компания-ритейлер, владеющая одноимённой сетью салонов сотовой связи. В 2012 году компания занимала 37 % российского рынка сотовых телефонов.

В отличие от своего главного конкурента компания ЗАО «Связной Логистика» оказывает более широкий спектр услуг, это:

1. Безопасные покупки в Интернете;

2. Автострахование;

3. Погашение кредитов;

4. Страхование покупок;

5. Подключение к интернету;

6. Настройки телефонов и ноутбуков;

7. Приём платежей;

8. Страхование имущества;

9. Пенсионное обеспечение;

10. Денежные переводы;

11. Связной-Патруль;

12. Дополнительное сервисное обслуживание на технику;

13. Туристические SIM-карты;

14. Оплата билетов и путевок;

15. Потребительское кредитование;

16. Подарочные сертификаты.

Также компания «Связной» запустила новый проект - это ЗАО «Связной Банк».

ЗАО «Связной Банк» -- универсальный банк (то есть оказывающий услуги как розничным, так и корпоративным клиентам), образованный в 2010 году в результате партнерства АК Промторгбанк (ЗАО) и Группы компаний «Связной».

Характеристика потребителей.

Потребителем услуг компании «Связной» может быть любой человек. Социальный статус не имеет никаких преград. Любой посетитель может найти и приобрести интересующий товар по очень приемлемой цене. Возрастной порог для оказания некоторых услуг существует. Например, чтобы приобрести мобильный телефон или портативную технику покупатель должен иметь паспорт.

Характеристика поставщиков

Основными поставщиками являются «Samsung», «Nokia», «SonyErixson», «Alcatel», «Билайн», «МТС», «Мегафон».

Перспективы развития организации связаны с привлечением стратегического инвестора для совместной реализации крупных проектов, в том числе западных. Стратегические союзы с западными инвесторами необходимы, в частности, для привлечения инвестиционных ресурсов, внедрения передовых производственных, информационных и управленческих технологий, проникновение на внешние рынки и т.д. При корректно разработанной стратегии развития является, что у компании есть средне- и долгосрочные взаимоувязанные функциональные (организационные, финансовые, инвестиционные, технологические, маркетинговые и др.) стратегии. Соответственно реализованы механизмы «укладки» краткосрочных планов организации в русло единой корпоративной стратегии, ориентированной на достижение компанией стратегических целей.

Так как у организации «Связной» усилены позиции конкурентности на рынке, значит, стратегическим планированием занимаются на профессиональном уровне. Стратегическое планирование - это разработка стратегических целей предприятия и определение способов их достижения с помощью комплекса обоснованных и опробованных формализованных процедур. Наличие сбалансированной системы стратегического планирования является важнейшим фактором роста инвестиционной привлекательности предприятия, с одной стороны, и фундаментом процесса его реструктуризации - с другой.

В течение 2004 года группа «Связной» осуществила реструктуризацию, результатом которой стала прозрачная финансовая структура, наличие которой способствовало существенному повышению инвестиционной привлекательности группы.

Как я уже говорила, что в данный момент группа компаний «Связной» направляет основные усилия на обеспечение заданной динамики роста и закрепление лидирующей позиции на рынке, уделяя при этом особое внимание эффективности работы на одну торговую точку

2. Цели, задачи и миссия компании

ЗАО «Связной Логистика» - федеральная розничная сеть, специализирующаяся на продаже услуг сотовых операторов, персональных средств связи, аксессуаров, портативной цифровой аудио и фототехники.

Миссия компании:

Мы служим людям. Мы создаем увлекательный мир мобильной коммуникации, общения и новых возможностей, - мир, в котором каждый человек находит понимание и радость. С нами просто, удобно, интересно. Устав компании ЗАО «Связной Логистика»

В рамках реализации стратегии развития на период до 2015 года ЗАО «Связной Логистика» ставит перед собой цели, разделенные по четырем основным направлениям:

Рыночные цели (или внешние программные цели) в области маркетинга:

· Увеличение рыночной доли компании на российском рынке с 30% до 40%;

· Увеличение рыночной доли компании на рынках Украины и Беларусии с 8% до 15%;

· Увеличение продаж в существующих магазинах до 80%;

· Развитие Интернет-магазина ГК «Связной» с оборотом около $200 млн. к концу 2015 года;

· Развитие проекта терминальной торговли - доведение числа терминалов до 1650 штук в 2015 году, увеличение оборота торговых точек на 20%;

· Развитие направления денежных переводов - в 2015 году планируется осуществить переводы денежных средств на сумму свыше 20 млрд. рублей;

· Развитие направления по приему платежей по погашению потребительских кредитов в 2015 году планируется увеличить оборот по данному направлению до 8,5 млрд. руб.;

· Увеличение доли чистой прибыли на 50%.

Производственные цели (внутренние программные цели):

· Улучшение качества услуг компании;

· Усиление основных преимуществ бренда;

· Увеличение продажи портативной и цифровой техники на 20 - 25%.

Организационные цели - все, что касается управления, структуры и персонала организации:

· Внедрение системы мотивации сотрудников, а именно увеличение величины премии на 5%;

· Повышение заработной платы сотрудникам на 15-20%;

· Создавать и развивать новые проекты для увеличения числа постоянных покупателей.

Финансовые цели увязывают между собой все цели в стоимостном выражении:

· Увеличение объема прибыли к 2015 году в 1.5 раза;

· Увеличение точек розничной торговли до 3500 салонов к 2015 году.



3. Организационная структура ЗАО «Связной Логистика»

ЗАО «Связной Логистика» можно разделить на несколько отделов, выполняющих отдельно поставленные цели, разделение происходит по функциональным характеристикам. Можно выделить основные подразделения: Положение о подразделении компании ЗАО «Связной Логистика»

· служба безопасности (обеспечение безопасной работы на торговых точках, проверка сотрудников на осуществление ими махинаций с товарно-материальными ценностями, взаимодействие с МВД в случаях возбуждения уголовных дел по факту хищения);

· отдел снабжения (поставка товаров на торговые точки как для продажи, так и для обеспечения полной работоспособности ТТ);

· отдел рекламации (работа с претензиями, выдает разрешение на обмен товара или на возврат денежных средств);

· IT-отдел (поддержка работы цифровой техники, настройка оргтехники, консультация по работе с программным обеспечением, установленным на рабочем месте);

· транспортный отдел (доставка, вывоз товаров или оборудования);

· отдел тредмаркетинга (разработка и внедрение инструкций по оформлению салонов);

· отдел кадров (взаимодействие с сотрудниками, оформление, увольнение, предоставление отпусков, выдача справок различных форм и т.п.);

· отдел качества (разработка и внедрение СМК)

· Интернет-магазин (оформление заказов под гарантированную продажу через официальный сайт в интернете);

· сервисный отдел (ремонт и диагностика продукции);

· розница (занимается непосредственными продажами и обслуживанием клиентов).

Рассмотрим организационную структуру ЗАО «Связной Логистика».

Рис.1 Организационная структура ЗАО «Связной Логистика»

По типу департаментизации структура линейно-штабная.

Количество уровней управления: 3.

4. Описание отдела розничных продаж

Цель отдела розничных продаж - получение прибыли от реализации продукта в розничной сети.

Задачей отдела розничных продаж является организация продажи продукции в розницу и учет реализованной продукции ЗАО «Связной Логистика». Для реализации поставленной цели данный отдел занимается:

Таблица 4.1

№	Наименование задачи	Используемые и формируемые документы
1.	Прием продукции на склад, рассортировка и комплектация	1. Договор мены (бартера); 2. Товарная накладная 3. ТОРГ 13 4. Квитанция о приеме товаров 5. Заказ на покупку товара
2.	Реализация товаров в розницу	1. Гарантийный талон 2. Товарный чек
3.	Применение прогрессивных форм торгового обслуживания	1. Пособие «Продавать легко»
4.	Создание условий для правильного выбора товара покупателем	1. Электронный каталог 2. Рекламные буклеты и журналы
5.	Оформление и получение лицензий	1. Договор торговой сделки (копия) 2. Заявление о предоставлении лицензии 3. Свидетельство о постановке на учет в налоговую инспекцию.
6.	Оформление кассовых и товарных операций	1. Кассовый чек 2. Товарный чек
7.	Доведение информации о товарах до сведения покупателей при продаже товаров	1. Сертификат соответствия 2. Декларация о соответствии 3. Гигиеническое заключение
8.	Обеспечение исправности торгового оборудования, контрольно-кассовых машин, средств измерения, соблюдение правил хранения и использования торгового инвентаря	1. Журнал кассира-операциониста
9.	Ведение учета товарно-материальных ценностей и объемов продаж	1. Отчет по продажам
10.	Составление планов продаж	1. Отчет по продажам



Описание взаимодействия с другими отделами:

Таблица 4.2 Входящие документы:

№	Документ	Откуда поступает	Срок поступления	Способ получения
1	План продаж	Отдел развития	Первого числа текущего месяца, не позднее начала следующего дня	Электронный документ (Excel) на электронную почту
2	Накладная	Склад	В момент прихода товара	Бумажный документ

Таблица 4.3 Исходящие документы

№	Документ	Куда поступает	Требования по срокам передачи	Способ получения
1	Отчет по продажам	Оперативный менеджер	Каждую пятницу	Электронный документ (информация в системе 1С)
2	Документ об открытии смены	Группа активации	Каждый день не позднее 11:00 часов	Электронный документ (информация в системе 1С)
3	Документ о закрытии смены	Группа активации	Каждый день не позднее 22:00 часов	Электронный документ (информация в системе 1С)
4	Препроводимая ведомость	Бухгалтерский отдел	Каждую среду, не позднее следующего дня	Бумажный документ
5	Претензия	Группа контроля качества	По написанию претензии, не позднее следующего дня	Бумажный документ
6	Бланк о возврате товара	Группа контроля качества	Через 5 дней после написания претензии	Бумажный документ
7	Квитанция об оплате аренды и света	Бухгалтерский отдел	Первого числа текущего месяца	Бумажный документ



Внутренних документов нет.

Дальнейшие перспективы отдела розничных продаж связаны с внедрением в практику регулярных стратегических сессий руководителей, описанием и формализацией бизнес-процессов и распространением результатов, полученных в ходе проектирования отдела продаж, на все подразделения компании. Быстрый рост числа руководителей позволит компании к 2015 году увеличить число торговых точек до 3500 штук и увеличить штат сотрудников до 22000 человек.

5. Функциональные задачи и плановые цели отдела розничных продаж

Цель деятельности отдела розничных продаж - розничная торговля промышленными товарами, включая продукцию производственно-технического назначения.

Цели отдела розничных продаж можно классифицировать:

Рыночные цели:

· Уменьшение количества штрафов на 10% к 2014;

Производственные цели:

· повышение квалификации сотрудников посредством ежедневных тренингов продолжительностью по 30 минут;

· повышение квалификации сотрудников посредством еженедельных тренингов продолжительностью по 2 часа;

· повышение квалификации сотрудников посредством ежемесячных тренингов продолжительностью по 3 часа.

Организационные цели:

· Повышение заработной платы сотрудникам на 10% к 2014 году; (отличается от цели самой организации)

· Повышение премий сотрудников на 25% к 2014 году;

Финансовые цели:

· Снижение к 2014 году штрафов сотрудников на 10%;

· Снижение к 2014 году возврата товаров на 20%.

Главной задачей отдела продаж является реализация продукции предприятия, увеличение числа продаж.

Помимо основной перед отделом продаж ставятся следующие задачи:

1. Составление плана продаж;

2. Выяснение потребностей клиентов в продукции, реализуемой фирмой;

3. Предоставление информации в связанные с деятельностью отдела в другие отделы фирмы для оптимизации работы предприятия в целом;

4. Сбор статистических данных по продажам и отгрузкам товара;

5. Формирование отчетности по продажам каждый месяц.

Рассмотрим структуру управления в сети Розница. На рисунке 2 представлена организационная структура отдела продаж ЗАО «Связной Логистика». Организационная структура отдела продаж ЗАО «Связной Логистика»



Рис.2 Организационная структура отдела Розничных продаж в компании ЗАО «Связной Логистика»



Рис.3. Древовидная функциональная модель отдела продаж ЗАО «Связной Логистика»

По типу департаментизации структура линейно-штабная.

Количество уровней управления: 6.



6. Организационная структура торговой точки

Руководителем можно считать:

- Управляющего магазином, работник, который следит за работой подчиненных, отслеживает всю документацию; (1 человек);

Сотрудники торговой точки:

- Менеджер по продаже финансовых услуг, работник, который осуществляет продажу товара в кредит, оформляет кредитную документацию, оформление полиса ОСАГО, ведет учет расчетов по отчислениям на социальное страхование и обеспечение, по отчислениям в Пенсионный фонд, в Фонд занятости; (2 человека);

- Менеджер по продажам, работник, который предоставляет покупателем широкий спектр услуг, продает цифровую и портативную технику, осуществляет подключение мобильной связи через различных операторов; (2 человека)

- Старший менеджер, работник, который имеет такие же обязанности, что и менеджер по продажам, а также делает отчетность (если отсутствует руководитель), следит за порядком торговой точки; (1 человек).

Рис.4 Организационная структура отдела Розничных продаж в компании ЗАО «Связной Логистика»



По типу департаментизации структура линейно-функциональной.

Фактическая степень управленческой нагрузки руководителя торговой точки = 5

7. Бизнес процессы руководителя торговой точки

Бизнес-процесс - это реализация функции во времени, способ решения бизнес-задачи. Бизнес-процесс описывает процесс выполнения функции, в какой последовательности и в каких вариантах, а также взаимодействие функций между собой в работе организации.

Можно представить следующую классификацию бизнес-процессов торговой точки:

Основные бизнес-процессы:

- Продажа товаров и услуг;

- Подготовка отчетности;

Вспомогательные процессы:

- Решение организационных вопросов с вышестоящим руководством;

Процессы управления:

- Обеспечение соблюдения техники продаж товаров и услуг.

- Разработка и осуществление мероприятий, направленных на повышение уровня продаж (ежедневный, еженедельный, ежемесячный контроли).

- Принятие мер по развитию торгового потенциала для обеспечения более успешной работы торговой точки. Должностные обязанности руководителя торговой точки компании ЗАО «Связной Логистика»

1. Бизнес-процесс: продажа товаров и услуг

Цель процесса: получение прибыли от продажи товаров и услуг.

Владелец процесса: руководитель торговой точки (управляющий магазином).



Контекстная диаграмма:



Алгоритм процесса:

Этапы продажи товаров и услуг:

1. Установление контакта с клиентом;

2. сбор информации;

3. демонстрация товара;

4. принятия решения о покупке товара (услуги);

5. завершение сделки и получение прибыли.

1) Этап установления контакта с клиентом:

Цель данного этапа - расположить покупателя к себе и вызвать у него доверие к продавцу, желание общаться.

Покупатель должен не только увидеть, но и почувствовать, что ему здесь рады, что его здесь ждали. Для этого можно использовать следующие составляющие начала контакта. Улыбка. Вошедшему покупателю нужно доброжелательно улыбнуться. Если вошедший покупатель не очень настроен на позитив, достаточно будет «улыбнуться глазами». Визуальный контакт. Самое главное - заметить покупателя. Приветствие. Продавец, в зависимости от ситуации, может использовать несколько вариантов приветствия: официальное приветствие, дружеское приветствие и приветствие знакомому человеку. Соблюдение личного пространства покупателя.

2) Этап сбора информации:

Цель менеджера на данном этапе - понять, что нужно покупателю, что ему важно, и лишь после этого предлагать конкретный товар.

Для этого продавец может использовать две группы приемов: так называемое «активное слушание» и различные вопросы. Необходимо уметь слушать покупателя, причем слушать активно, проявляя искренний интерес. Поддержка покупателя кивками головы, короткими репликами, улыбкой - все эти действия побуждают покупателя рассказывать продавцу о том, что его интересует. Слушая покупателя, следует слегка кивать ему в такт каждой его новой мысли.

Результат данного этапа - вы понимаете, что хочет покупатель, и знаете, что ему предложить.

3) Этап демонстрации товара:

Цель данного этапа - возможность для менеджера совершить непосредственную продажу.

На этом этапе менеджер стремится привлечь внимание к товару, вызывает и поддерживает определенный интерес, что пробуждает желание его приобрести. Для этого менеджер осуществляет ряд последовательных действий:

- показать потенциальному покупателю, каким образом данный товар сможет удовлетворять его потребностям;

- попытаться трансформировать, такие потребности в желание совершить покупку;

- не отступать до тех пор, пока это желание окончательно не овладеет нашим клиентом (работа с возражениями).

4) Этап принятия решения о покупке товара (услуги):

Цель данного этапа - желание клиента приобрести данный товар (услугу).

Клиент делает общий анализ проделанной работы менеджера по продажам по отношению к нему. Удовлетворенность от участия в демонстрации в итоге поможет ему решиться на покупку данного товара.

5) Этап завершения сделки и получение прибыли:

Цель данного этапа - продажа товара и извлечение прибыли.

Завершение сделки -- это то, ради чего менеджер по продажам работал с клиентом. Это очень ответственная часть процесса продажи.

Завершение сделки процесс творческий, способный раскрыть потенциал менеджера и в вопросах оттачивания коммуникативных навыков, выстраивания отношений с клиентами, в переговорных практиках, презентациях и умении комфортно и легко снять все возражения потребителя. Способов завершения сделки, и каждый менеджер выбирает для себя один из подходящих методов в той или иной ситуации. На данном этапе клиент принимает решение, как он будет оплачивать свою покупку: наличными или в кредит. Если он выбирает второй способ оплаты, то в этот момент на помощь приходит менеджер по финансовым услугам. Должностные инструкции сотрудников отдела продаж компании ЗАО «Связной Логистика»

Он делать запрос в банки о предоставлении кредита клиенту. После получения положительного ответа распечатывает кредитный договор.

Таблица 7.1 Матрица ответственности

Участники Этапы	Управляющий магазином	Менеджер по продажам	Менеджер по финансовым услугам	Старший менеджер по продажам
1.Этап установления контакта с клиентом	И	У		И/О
2.Этап сбора информации	И	У/О		И
3.Этап демонстрации товара	И	У/О		У
4.Этап принятия решения о покупке товара(услуге)	И	У/О		И
5.Этап завершения сделки	О/У	У	У	У

2. Бизнес- процесс: проведение утренней планерки

Цель процесса:

1. Стимулирование продажи определенных групп товаров (услуг);

2. Мотивация персонала на эффективную работу в течение всего дня;

3. Познакомить с внутрикорпоративными новостями.

Владелец процесса: руководитель торговой точки (управляющий магазином).



Контекстная диаграмма:



Алгоритм процесса:

Описание процедур

Этапы проведения утренней планерки:

1. Установление контакта с сотрудником;

2. информирование сотрудников о планах на рабочий день;

3. обратная связь;

4. составление отчета о проведении планерки.

1) Этап установления контакта с сотрудником:

Цель данного этапа - расположить сотрудников к деловому разговору.

На данном этапе руководитель должен расположить к себе сотрудников посредством установления контакта. Руководитель всем своим внешним видом должен располагать сотрудника к себе. Также он должен уметь настроить работников сразу на рабочую волну.

2) Этап информирования сотрудников о планах на рабочий день:

Цель этапа - информировать сотрудников о планах продаж на рабочий день.

На данном этапе руководитель устанавливает планы продаж для каждого сотрудника на предстоящий рабочий день. Чтобы сотрудники выполнили план продаж, мотивируем их.

3) Этап получения обратной связи:

Цель этапа - обсудить с сотрудниками поставленные задачи и пути их достижения.

На данном этапе для руководителя очень важно получить обратную связь от сотрудника. Он должен услышать от сотрудника список его действий и намерений для достижения результата. Руководитель должен дать совет и оценку действий сотрудника, ободрить его и настроить на хорошую, рабочую волну.

На этом можем завершить основную часть планерки. Далее руководитель должен письменно зафиксировать процесс проведения планерки.

4) Этап составления отчета о проведении планерки:

Цель этапа - контроль качества управления торговой точки.

На данном этапе руководитель должен письменно заверить результат проведения утренней планерки и предоставить отчет вышестоящему руководству.

Алгоритм действий:

1. Запустить программу MS Exel, меню Файл - открыть - отчет о проведении планерки

2. Просмотреть все ячейки и убедиться в наличии рекомендаций по работе с клиентами, а также по их исполнению

3. В случае выявления несоответствия провести работу над ошибками

4. После проведения работы над ошибками отправить отчет Оперативному менеджеру (ОМ). Должностные инструкции сотрудников отдела продаж компании ЗАО «Связной Логистика»

Таблица 7.2 Матрица ответственности

Участники Этапы	Управляющий магазином	Менеджер по продажам	Менеджер по финансовым услугам	Старший менеджер по продажам
1.Этап установления контакта с сотрудником	О/У	У	У	У
2.Этап информирования сотрудников о планах на рабочий день	О/У	У	У	У
3.Этап получения обратной связи	О/У	У	У	У
4.Этап составления отчета о проведении планерки	О/У	У	У	У

8. Функциональные обязанности начальника отдела и его подчиненных

Руководитель торговой точки ЗАО «Связной Логистика»:

1. Организация и управление эффективной работой персонала торговой точки:

- управляющий магазином составляет график работы персонала торговой точки с учетом функциональных обязанностей, производственной необходимости и среднедневного колебания количества покупателей;

- при работе в торговом зале управляющий магазином руководит работой сотрудников и определяет их расстановку в торговом зале и на кассе.

- принимает участие и решает все внештатные ситуации, возникающие в процессе работы торговой точки и не описанные в должностных и прочих инструкциях для персонала;

- проводит ежедневные, еженедельные и ежемесячные собрания всех сотрудников торговой точки;

- управляющий магазином контролирует ассортимент и качество товаров, предлагаемый покупателям и вносит предложения по ассортименту торговой точки;

- контролирует работу сотрудников по оптимальной и удобной выкладке товаров на витринах.

- в случае проведения в магазине рекламных акций и промоушенов, нацеленных на привлечение покупателей в торговых точках, на увеличение продаж, управляющий магазином контролирует подготовку и проведение этих мероприятий, организовывая посильную помощь участникам этих акций.

- по окончании рабочего дня управляющий магазином обязан провести сверку реестра документов с кассовым отчетом.

2. Выполнение в случае необходимости обязанностей любого сотрудника торговой точки:

- в дни отсутствия какого-нибудь сотрудника управляющий магазином выполняет их обязанности в соответствие с должностной инструкцией.

3. Контроль работы всего персонала торговой точки:

- управляющий магазином контролирует правильное выполнение всеми сотрудниками торговой точки своих должностных обязанностей. При необходимости проводит инструктажи, собрания, обучение и тренинги;

- при систематическом невыполнении своих функциональных обязанностей управляющий магазином принимает решение о несоответствии сотрудника занимаемой должности и ставит вопрос перед вышестоящим руководством о его увольнении;

- при нарушении выполнения должностных обязанностей работником торговой точки управляющий магазином надлежащим образом фиксирует нарушение и делает предложение вышестоящему руководству о наложении взыскания.

4. Решение вопросов по инкассации:

- управляющий магазином решает вопросы с банком по времени проведения инкассации выручки, по оплате услуг по инкассации.

5. Ведение документации магазина, составление и отправка файлов продажи товаров, отчетности и документации в соответствии с установленным порядком отчетности:

- управляющий магазином ведет и обеспечивает ведение другими работниками торговой точки всей установленной документации;

- управляющий магазином согласно утвержденному графику формирует и отправляет в офис экспорт операций расхода и инвентаризации;

- управляющий магазином составляет или контролирует составление ежедневного отчета о продажах и ежедневного отчета основных показателей работы.

6. Обеспечение установленного режима работы торговой точки

- управляющий магазином своим указанием назначает ответственных за открытие и закрытие магазина, постановку и снятие пожарно-охранной сигнализации, вневедомственной охраны. Ответственными назначаются - старший менеджер по продажам, менеджер по продажам, менеджер по финансовым услугам;

- управляющий магазином составляет расписание участия ответственных в открытии, закрытии, постановке и снятии с охраны.

Старший менеджер по продажам ЗАО «Связной Логистика»:

- Обучение навыкам продаж;

- распределение клиентской базы между менеджерами по необходимым критериям;

- заместитель управляющего магазином, в данном случае он выполняет все его должностные обязанности в соответствии с должностной инструкцией.

Менеджер по продажам ЗАО «Связной Логистика»:

- Выполняет работы по организации и созданию сети продажи товаров;

- осуществляет сбор информации о спросе на товары, причинах его изменения (повышения, понижения);

- устанавливает контакты с клиентами (группой клиентов);

- проводит переговоры с клиентами по условиям продажи товаров и оказания сопутствующих услуг;

- разрабатывает преддоговорную документацию;

- заключает от имени предприятия договоры (купли-продажи, поставки, др.);

- организует доставку или отгрузку товаров покупателям по заключенным договорам;

- контролирует оплату покупателями товаров по заключенным договорам;

- осуществляет контроль за соблюдением сроков исполнения условий договоров;

- осуществляет сбор информации от покупателей:

· о требованиях к качественным характеристикам товаров (сроке службы, правилах пользования, упаковке, др.);

· о требованиях к послепродажному обслуживанию товаров;

· об объемах и темпах продаж товаров конечным потребителям.

- ведет учет претензий покупателей по исполнению заключенных договоров;

- участвует в проведении мероприятий по формированию спроса на товары (рекламных акциях, презентациях, ярмарках, выставках, пр.);

- собирает информацию о покупателях и обеспечивает ее ввод в электронные базы данных.

Менеджер по финансовым услугам ЗАО «Связной логистика»:

- устанавливает деловые связи с коммерческими банками и другими кредитными учреждениями, лизинговыми компаниями, другими организациями;

- обеспечивает целевое использование собственных и заемных средств;

- подготавливает банковские документы на все виды платежей по обязательствам клиента;

- обеспечивает правильность составления отчетной документации и достоверность информации, содержащейся в ней.

- выполняет функцию координатора и советника руководителя предприятия по финансовым вопросам. Должностные инструкции сотрудников отдела продаж компании ЗАО «Связной Логистика»

9. Оценка рекомендуемого диапазона управления начальника отдела

Теперь, расписав функции выбранного отдела - отдела розничных продаж, рассчитаем степень управленческой нагрузки руководителя торговой точки по таблице Локхида и определим рекомендуемый диапазон управления.

Таблица 9.1 Шкала весов Локхида

Факторы	Оценка (качественная и относительные веса)
Аналогичность функций	Идентич-ные1	В основном схожие 2	Аналогичные3	Весьма различные4	Существенно различные5
Географическая близость	Все вместе1	Все в одном здании 2	В отдельном здании на одной территории 3	В различных районах одного географического региона4	В разных географических регионах5
Сложность функций (комплексность)	Простые, однообразные2	Шаблонные4	В определенной мере комплексные6	Комплексные и разнообразные8	Широкие, комплексные и весьма разнообразные10
Руководство и контроль	Минимум руководства и контроля 3	Ограниченные руководство и контроль6	Умеренные взаимоотношения, умеренный периодический контроль9	Существенные взаимоотношения, частый текущий контроль12	Широкие неповторяющиеся взаимоотношения, постоянный жесткий контроль15
Координация	Минимальные связи с другими подразделениями 2	Взаимоотношения, ограниченные определенными причинами, весьма ограниченные взаимосвязи4	Легко контролируемый, умеренный объем взаимосвязей6	Существенные, тесные взаимоотношения8	Широкие, тесные, разнообразные, неповторяющиеся взаимосвязи10
Планирование	Минималь-ный масштаб и сложность 2	Ограниченные масштабы, сложность и комплексность 4	Умеренные масштабы, сложность и комплексность6	Требует значительных усилий, область планирования ограничивается лишь важнейшими направлениями деятельности предприятия8	Требует огромных усилий, масштабы и направления весьма разнообразны 10

Все систематизированные данные именно по моему руководителю представлены в таблице 9.2.

Таблица 9.2 Сводная таблица результатов по шкале весов Локхида

Факторы	Оценка
1.Аналогичность функций	Аналогичные-3
2.Географиеская близость	Все в одном здании-2
3.Сложность функций	Комплексные и разнообразные-8
4.Руководство и контроль	Ограниченные руководство и контроль-9
5.Координация	Существенные, тесные взаимоотношения-8
6.Планирование	Умеренные масштабы, сложность и комплексность-6

Степень управленческой нагрузки = 36 баллам.

Основываясь на данных таблице 9.3 рекомендуемый диапазон управления = 4-7человек.

Таблица 9.3 Индекс для руководителя среднего уровня и предлагаемый охват контролем

Индекс руководства	Предлагаемый стандартный охват
40-42	4-5
37-39	4-6
34-36	4-7
31-33	5-8
23-30	6-9



Выводы

В каждой организации должно быть определено, каким количеством подчиненных может управлять руководитель, то есть должна быть рассчитана степень управленческой нагрузки.

В результате проведенных исследований, а именно, проанализировав деятельность отдела розничных продаж и руководителя торговой точки по разным параметрам: определив должностные обязанности начальника, структуру отдела, описав бизнес-процессы отдела и функциональные обязанности руководителя и его подчиненных в организации ЗАО «Связной Логистика», можно сделать вывод, что теоретически эффективный диапазон управления для руководителя соблюдается, так как количество подчиненных равно 5,при условии что рекомендуемый диапазон равен 4-7.

Вывод формировался только на основании материала, отраженного в работе, и основывался только на тех полученных результатах, которые были изначально поставлены как цели и задачи нашей работы .

Так как рекомендуемый диапазон управления выполняется, эффективность показателей отдела и организации в целом, не снижается и не сказывается никаким образом на качестве управления, следовательно, рекомендации по изменению ситуации не требуются.

Размещено на Allbest.ur