Понятие "менеджмент". Школа поведенческих наук. Модель конфигурации Минцберга

Процесс проектирования состоит из трех основных этапов:

1) анализ организационных структур;

2) проектирование;

3) оценка эффективности.

Методические подходы к проектированию оргструктуры управления в зависимости от используемых в них методов можно условно объединить в четыре группы:

1) по аналогии - используется опыт проектирования структур управления в аналогичных организациях;

2) экспертный - базируется на изучении предложений экспертов-специалистов, которые могут (в зависимости от поставленных задач) либо сами спроектировать варианты организационной структуры, либо оценить (провести экспертизу) разработанные проектировщиками структуры;

3) структуризация целей - вырабатывается система целей организации, которую затем совмещают с разрабатываемой структурой. В этом случае оргструктура управления строится на основе системного подхода - структура описывается графически с качественным и количественным анализом и обоснованием вариантов ее построения и функционирования;

4) организационное моделирование - позволяет четко сформулировать критерии оценки степени рациональности организационных решений. Его суть состоит в разработке формализованных математических, графических или машинных описаний распределения полномочий и ответственности в организации.

Требования к организационной структуре.

1. Оптимальность.

2. Оперативность.

3. Надежность.

4. Экономичность.

5. Гибкость.

6. Устойчивость.

Организационное проектирование как процесс -- это упорядочение организационно-структурных характеристик системы для достижения или улучшения их эффективности, адаптивности и результативности.

Предметом организационного проектирования на предприятии, в учреждении является система организации производства, труда и управления в организации в целом, в ее подразделениях или отдельных видах деятельности.

Целью организационного проектирования является разработка новых организационных систем или предложений по изменению существующих систем, а результатом -- комплект технической, организационной и планово-экономической документации, необходимой для создания и осуществления на практике организационной, производственной системы. Проектирование рассматривается как процесс составления описания, необходимого для создания еще не существующего объекта; алгоритма его функционирования; предвидения последствий, к которым приведет появление объекта; определение мер по реализации проекта.

48. Модель конфигурации Минцберга

По утверждению Минцберга, каждая компания состоит из шести первичных строительных блоков, а именно:

операционного центра (операции, процессы);

высшего звена управления;

среднего звена управления;

техноструктуры;

вспомогательного персонала;

идеологической составляющей (нормы, ценности, культура).

Отношения первых трех строительных блоков строятся обычно на формальном авторитете. Поэтому на схеме эти блоки представлены в виде одной конструкции. Техноструктура и вспомогательный персонал, показанные справа и слева от нее, косвенным образом влияют на ключевой вид деятельности, а идеология отражает нормы и ценности («сильную культуру»), которые окружают и пронизывают всю организационную среду компании. Перечисленные шесть строительных блоков компании являются внутренними факторами, определяющими ее эволюцию. Но имеется и множество внешних сил, таких как акционеры, поставщики и потребители, каждая из которых по-своему воздействует на компанию.

После определения организационных строительных блоков компании надо проанализировать и выработать подходящие механизмы координации. Интенсивность направленных усилий на каждый строительный блок компании, как управленческих, так и контролирующих, может быть разной. При разных механизмах координации окончательная структура компании может быть различной. Более того, если компании недостает нужной ей координации, в ней нередко возникает политиканство, так как разные подразделения компании стараются заполнить образовавшийся вакуум и доминировать над остальными, что приводит к конфликтам. Минцберг выделяет шесть механизмов координации.

49. Мотивация деятельности. Сущность и функции мотивирования. Категории и типы мотивирования

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и/или целей организации.

Мотивирование - это процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным действиям посредством побуждения в нем определенных мотивов.

Функции мотивирования:

Побуждение к действию

Направление деятельности

Контроль и поддержание поведения

Основными категориями мотивации являются потребность, мотив и стимул.

Потребность - это осознанная необходимость в тех или иных материальных, культурных благах, социальных и духовных ценностях. В психологии под потребностью понимается особое состояние психики индивида, отражающее несоответствие между его внутренними и внешними условиями деятельности, которое является причиной осознания человеком эмоциональной напряженности или неудовлетворённости и оказывает влияние на формирование внутренних мотивов его деятельности. Источником возникновения потребностей в определённых изделиях является производство, социальных потребностей ? общественный характер жизнедеятельности человека, духовных потребностей ? сознание индивида.

Мотив - это осознанное индивидом побуждение к деятельности. Вместе с тем он однозначно не определяет содержание, особенности и структуру деятельности человека, так как потребность может быть удовлетворена различными способами в форме различных деятельностей. Так, потребность в одежде может быть удовлетворена путем её покупки в магазине, кражи, пошива самостоятельно или в ателье; наконец, одежду можно попросить, одолжить и т.д. Здесь уже речь идет об объективных условиях жизнедеятельности человека, которые выступают как цели его деятельности.

Стимулы выполняют роль рычагов воздействия или «раздражений», вызывающих действие определённых мотивов. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, носители обязательств и возможностей, предоставляемые возможности и многое другое, что может быть предложено человеку в компенсацию за его действия или, что он желал бы получить в результате определённых действий. Человек реагирует на многие стимулы не обязательно сознательно.

Существуют два типа мотивирования:

- первый тип мотивирования состоит в том, что путём внешних воздействий на человека, вызывается к действию определённые мотивы, которые побуждаю человека осуществлять определённые действия, приводимые к желательному для мотивированного субъекта результату;

- второй тип мотивирования состоит в формировании определённой мотивационной структуры человека. Этот тип носит воспитательный и образцовый характер и не связан с какими-то определенными действиями, которые ожидают получения от человека в виде итога его деятельности.

50. Внешняя и внутренняя мотивация. Система мотивации и принципы создания системы мотивации

Внешняя мотивация - это средство достижения цели, например, заработать деньги, получить признание, занять вышестоящую должность. При этом она может использоваться в двух направлениях: как стимул при ожидании преимуществ - принцип надежды; как средство давления при ожидании недостатков - принцип страха.

Внутренняя мотивация- это понимание смысла, убежденность. Она возникает в том случае, если идея, цели и задачи, сама деятельность воспринимаются как достойные и целесообразные. При этом создается конкретное состояние, определяющее направленность действий, а поведение станет результатом соответствующей внутренней установки, причем это справедливо не только для человека.

51. Теории мотивации деятельности. «Теория ожидания» В. Врума. Теория справедливости С. Адамса

Теория Врума

Теория ожиданий основывается на том, что наличие активной потребности -- не единственное необходимое условие мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться, что выбранный им вариант поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. Таким образом, ожидания можно рассматривать как оценку личностью вероятности определенного события. Например, большинство студентов справедливо ожидают, что успешное окончание колледжа позволит им получить хорошую работу и, работая с полной отдачей, они смогут продвинуться по службе.

Рассматривает роль мотивации в контексте той рабочей ситуации, в которой оказывается работник. Теория ожиданий вводит три понятия, лежащих в основе мотивационных механизмов человеческого поведения:

1. Ожидания того, что усилия работника приведут к поставленной цели или к желательному результату.

2. Инструментальность - понимание того, что выполнение работы и достижение требуемого результата является основным условием (инструментом) для получения вознаграждения.

3. Валентность - значимость вознаграждения для работника. Мотивация работника зависит от его ожиданий, связанных с тем, что определенное поведение или определенные действия приведут к определенному результату.

Если вероятность того, что прилагаемые усилия приведут к высокому результату, является слишком низкой, то это не будет мотивировать работников. Например, работа на старом, некачественном, несовременном оборудовании приведет к тому, что работник будет иметь низкие ожидания относительно того, что его работа даст соответствующую отдачу. Как бы он ни старался, он понимает, что вероятность того, что он сможет перевыполнить план и заслужить премию, будет низкой. Соответственно в таких условиях будет низкой и мотивация работника.

Вера человека в то, что добросовестная работа будет справедливо оценена и вознаграждена руководством, определяет инструментальность добросовестного труда для индивида. Например, если работник выполнил план, то он ожидает свою обычную зарплату. Если он перевыполняет план, то его ожидания возрастают: он рассчитывает на более высокую оплату или на премию. Мотивация работника будет снижаться, если результаты его работы не вознаграждаются должным образом со стороны организации, то есть если эти результаты не воспринимаются как инструмент для получения вознаграждения.

Возможен и другой вариант - повышение производительности и качества работы никак не отражаются на оплате труда. В данном случае высокая производительность труда не выступает в качестве инструмента для получения более высокого вознаграждения. И наконец, если даже работник получает вознаграждение, соответствующее его вкладу, у него может быть низкая мотивация, если это вознаграждение имеет для него низкую валентность.

менеджер управленческий ансофф матрица

52. Теория С. Адамса

Суть теории: Люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает несправедливость, то есть человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение.

Теория справедливости не позволяет четко оценить вкладываемые усилия и результат. Она помогает понять дополнительное условие трудовой деятельности: условие сравнения с «референтным другим». «Референтный другой» еще один термина Адамса, обозначающий людей, которых модно использовать для сравнения, и, пожалуй, является ключевым термином теории.Важность этой теории в управлении, определяется тем, что руководитель должен понимать: улучшая условия одного сотрудника, он может понизить уровень мотивации другого сотрудника. А значит все решения руководителя должны быть взвешены и рассмотрены с точки зрения справедливости соотношения результат/вознаграждение

53. Контроль деятельности: понятие, сущность, принципы, объекты контроля

Контроль - функция управления, заключающаяся в проверке и регулировании хода деятельности организации на основе сопоставления поставленных задач и достигнутых результатов, для обеспечения реализации целей.

Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию. Контроль очень важен, если вы хотите, чтобы организация функционировала успешно. Без контроля начинается хаос, и объединить деятельность каких-либо групп становится невозможно. Важно и то, что уже сами по себе цели, планы и структура организации определяют ее направление деятельности, распределяя ее усилия тем или иным образом и направляя выполнение работ. Контроль, таким образом, является неотъемлемым элементом самой сущности всякой организации. Это и дало основание Питеру Друкеру заявить: «Контроль и определение направления - это синонимы». Поддержание успеха. Равно важной является положительная сторона контроля, состоящая во всемерной поддержке всего того, что является успешным в деятельности организации. Сопоставляя реально достигнутые результаты с запланированными, то есть, отвечая на вопрос «На сколько мы продвинулись к поставленной цели?», руководство организации получает возможность определить, где организация добилась успеха, а где потерпела неудачу.

Принципы контроля:

- опора на оценочную систему, содержащую основные показатели, которые характеризуют ход контролируемой деятельности, и позволяющую измерять выполненную работу;

- объективность -- свобода от каких либо внешних воздействий и собственных пристрастий (предвзятости);

- определенность (конкретность), означающая недопустимость противоречащих друг другу воззрений на понимание сути и задач контролируемой деятельности;

- непрерывность, обязывающая рассматривать контроль как деятельность, осуществляемую на постоянной основе;

- действенность, что предполагает наличие механизма для устранения обнаруженных недостатков и использования (распространения) без задержек позитивных результатов контроля;

- своевременность -- лучше с определенной долей достоверности знать о вероятных ошибках, чем с абсолютной уверенностью о том, что они уже допущены;

- экономичность -- издержки по осуществлению контроля не должны превышать величину, получаемую в результате контрольных действий;

- взаимосвязь принципов, т. е. они должны дополнять друг друга, не допуская коллизий их функционального содержания;

- обратная связь между субъектом и объектом контроля, являющаяся важнейшим средством заблаговременного обнаружения (выявления) причин и масштаба отклонений хода контролируемой деятельности от прогнозных заданий (программ).

Объект контроля -- то, что контролируется (экономические и социальные процессы, законы, постановления, обращения граждан). В системе управления социально-экономическими процессами объектами контроля являются объединения, предприятия, трудовые коллективы.

Предмет контроля -- состояние и поведение объектов управления. Они характеризуются качественными, количественными, структурными, пространственными и временными параметрами. Предметом контроля таких объектов, как объединения, предприятия и их отдельные элементы или части, служит их деятельность в соответствии с установленными законами, нормами, решениями, поручениями, т. е. определенное состояние объекта контроля на определенную дату.

Субъекты контроля -- человек, группа людей или организация -- так же многочисленны и разнообразны, как и его объекты. Отдельный человек, выступающий субъектом контроля, -- это, например, глава администрации, руководитель подразделения, тот или иной специалист и др. Групповыми субъектами контроля могут быть представительный орган местного самоуправления, его постоянные комиссии, администрация, ее отделы, управления и т.д.

54. Виды контроля и функции контроллинга. Этапы процесса контроля

Виды контроля

Предварительный контроль

Текущий контроль

Заключительный контроль

Функции контроллинга

Мониторинг состояния и изменения организации

Информационное обеспечение управленческих решений

Контроль и мотивация исполнения решений и творчества в деятельности

Оценка устойчивости развития организации

Установление границ отклонений

Анализ причин отклонений

Прогнозирование развития

Контроль затрат и регулирование использования ресурсов

Этапы процесса контроллинга

Установление стандартов

Измерение фактических результатов

Сравнение фактических результатов и стандартов

Оценка результатов и осуществление корректирующих действий

Понятие и сущность управленческого решения. Методы принятия управленческих решений. Анализ Парето.

Результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента называется управленческим решением.

Аспекты управленческих решений:

Экономический аспект.

Организационный аспект.

Правовой аспект.

Социальный аспект.

Технологический аспект.

Методы принятия управленческих решений

Все методы принятия управленческих решений можно объединить в три группы: неформальные (эвристические), коллективные, количественные.

Неформальные (эвристические) методы принятия решений. Неформальные методы основаны на аналитических способностях лиц, принимающих решения. Это - совокупность логических приемов и методики выбора оптимальных решений руководителем, теоретическое сравнение альтернатив с учетом накопленного опыта. Неформальные методы базируются в основном на интуиции менеджера. Их преимущество состоит в том, что они принимаются оперативно; недостатком является то, что эти методы не гарантируют от выбора ошибочных решений, поскольку интуиция может подвести менеджера.

Коллективные методы обсуждения и принятия решений: заседание, совещание, работа в комиссии и т.п. Основным моментом в коллективной работе над реализацией управленческих решений является определение круга лиц - участников данной процедуры. Главными критериями формирования такой группы являются компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность.

Наиболее распространен такой метод коллективной подготовки управленческих решений, как «мозговой штурм», или «мозговая атака» - совместное генерирование новых идей и последующее принятие решений. Если предстоит решить сложную проблему, собирается группа людей, которые предлагают любые решения определенной проблемы. Основное условие «мозгового штурма» - создание обстановки, максимально благоприятной для свободного генерирования идей. Чтобы добиться этого, запрещается опровергать или критиковать идею, какой бы фантастичной она ни была. Все идеи записываются, а затем анализируются специалистами.

55. Анализ Парето

Анализ Парето получил свое название по имени итальянского экономиста Вилфредо Парето (1848-1923), который показал, что большая часть капитала (80%) находится в руках незначительного количества людей (20%). Парето разработал логарифмические математические модели, описывающие это неоднородное распределение, а математик М.О. Лоренц представил графические иллюстрации, в частности кумулятивную кривую.

Правило Парето - «универсальный» принцип, который применим во множестве ситуаций, и без сомнения - в решении проблем качества. Д. Джуран отметил «универсальное» применение принципа Парето к любой группе причин, вызывающих то или иное последствие, причем большая часть последствий вызвана малым количеством причин. Анализ Парето ранжирует отдельные области по значимости или важности и призывает выявить и в первую очередь устранить те причины, которые вызывают наибольшее количество проблем (несоответствий).

Диаграмма Парето

Показатели качества и эффективности управленческих решений. Цикл принятия управленческих решений.

Управленческие решения- это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью.

Качество управленческого решения - это совокупность параметров решения, удовлетворяющих конкретного потребителя и обеспечивающих реальность его реализации. Показатели качества:

Показатель неопределенности

Степень риска вложения инвестиций

Вероятность реализации решения

Степень адекватности (или степень точности прогноза) теоретической модели фактическим данным, на основании которых она была разработана

Эффективность - соотношение между результатами финансово-хозяйственной деятельности, характеризующимися как правило прибылью, и затратами, вызвавшими получение этой прибыли. Показатели эффективности:

Оптимальность принятых решений. Качество результатов деятельности. Скорость и качество реализации управленческих решений. Использование производственно-технического потенциала.

Рыночная позиция

Способность менеджеров использовать материальные или нематериальные ресурсы в повседневной деятельности компании для достижения наилучших результатов

Условия обеспечения высокого качества и эффективности:

Применение научных подходов менеджмента.

Применение методов анализа, прогнозирования, моделирования

Построение дерева целей

Обеспечение сопоставимости (сравнимости) вариантов решений

Обеспечение многовариантности решений

Правовая обоснованность принимаемого решения

Автоматизация процесса сбора и обработки информации

Наличие механизма реализации решения

Размещено на Allbest.ru