Понятие "менеджмент". Школа поведенческих наук. Модель конфигурации Минцберга

Прибыль на вложения

Финансовая зависимость

Ликвидность

Необходимый / имеющийся капитал

Поток средств

Легкость ухода с рынка

Риск предприятия

Оценка матрицы стратегического положения и оценки действий (по методу SPACE, графическое представление матрицы).

Все группы факторов оцениваются от 1 до 6 и преобразовываются в матрицу

Затем, после соединения точек значений составляется матрица:

Агрессивное: Это состояние типично в привлекательной отрасли промышленности с незначительной неопределенностью обстановки. Компания получает конкурентные преимущества, которые она может сохранить и приумножить с помощью финансового потенциала. Угрозы незначительны, необходимо сконцентрироваться на обеспечении интересов.

Механизмы направлены на:

Расширение производства и продаж;

Ценовую войну с конкурентами;

Освоение новых секторов рынка;

Продвижение брендов.

Конкурентное: Это состояние характерно для привлекательной отрасли. Организация получает конкурентные преимущества в относительно нестабильной обстановке. Критическим фактором является финансовый потенциал. Необходимо парировать угрозы, связанные с потерей финансирования.

Основные механизмы:

Поиск финансовых ресурсов;

Развитие сбытовых сетей.

Консервативное: Это состояние обычно наблюдается на стабильных рынках с низкими темпами роста. В этом случае усилия концентрируются на финансовой стабилизации. Важнейшим фактором является конкурентоспособность продукта.

Основные механизмы:

Снижение себестоимости при повышении качества товара;

Сокращение производства и выход на более перспективные рынки.

Оборонительное: Такое состояние возникает в ситуации, когда организация работает в привлекательной отрасли, но ей недостает конкурентоспособности продукции и финансовых средств.

Ключевой стратегией является:

Особое внимание механизмам парирования угроз;

Уход с рынка.

Стратегические модели менеджмента современной организации: стратегия лидерства на основе низких издержек и стратегия дифференциации или индивидуализации.

Низкие издержки

Стратегия лидерства в издержках направлена на достижение конкурентных преимуществ за счет низких издержек производства и реализации своей продукции и соответственно более низкой себестоимости по сравнению с конкурентами. Стремление быть производителем с наименьшими в отрасли издержками представляет собой эффективный способ конкуренции на рынках, где большинство покупателей чувствительны к ценам.

Цель заключается в том, чтобы поддерживать преимущества перед конкурентами по затратам и получать больше прибыли. При этом продукция может продаваться по более низким ценам, чтобы «отбить» покупателей у конкурентов (т.е. расширить долю рынка), либо по текущим рыночным ценам.

Получение преимущества в издержках обычно означает достижение более низких производственных расходов, чем у конкурентов. Однако не следует стремиться к снижению издержек слишком рьяно, так как в результате продукция компании может стать настолько простой и лишенной характерных особенностей, что потеряет привлекательность для потребителей.

Для создания преимущества в издержках совокупные затраты компании по всей цепи издержек должны быть ниже, чем у конкурентов. Существуют два пути достижения этого:

* Более эффективно, чем конкуренты, использовать имеющиеся во всех звеньях ресурсы и управлять факторами, влияющими на затраты.

* Перестроить структуру издержек компании таким образом, чтобы исключить некоторые элементы, создающие затраты.

Как правило, чем больше чувствительных к цене покупателей и чем больше их склонность к приобретению продукции у того продавца, который предлагает наилучшую цену, тем более привлекательной становится стратегия низких издержек.

Компания, осуществляющая лидерство в издержках, постоянно испытывает давление со стороны конкурентов. Такая стратегия требует от предприятия оптимальных размеров производства, развитой сбытовой сети, захвата определенной доли рынка, использования ресурсосбережения, осуществления контроля накладных расходов и других постоянных издержек. Доминирующую роль в данной стратегии играет производство. На предприятиях с такой стратегией существует иерархическая структура управления, имеются количественно выраженные цели, осуществляется жесткий контроль издержек.

Сущность стратегии дифференциации заключается в нахождении уникального метода повышения ценности продукции для потребителя и обеспечении устойчивости такой ситуации. При дифференциации продукции себестоимость повышается, но затраты имеют второстепенную роль, так как компенсируются, как правило, за счет установления более высокой цены. Тем самым дифференциация продукции позволяет уклониться от ценовой конкуренции, «разойтись» с конкурентами по разным рыночным сегментам.

Успешная стратегия дифференциации позволяет компании:

* Получить дополнительную цену за свою продукцию.

* Увеличить объем продаж (за счет дополнительных покупателей, которые будут получены благодаря отличительным свойствам).

* Добиться приверженности покупателей своей торговой марке (за счет того, что некоторых покупателей привлекут индивидуализированные свойства).

Дифференциация увеличивает прибыльность всегда, когда дополнительная цена на продукцию превышает дополнительные затраты, связанные с обеспечением отличительных характеристик продукции.

Продуктовая дифференциация -- это предложение продуктов с характеристиками и/или дизайном лучшим, чем у конкурентов.

Для широко дифференцированных продуктов (автомобили, бытовая техника) следование данной рыночной политике является обычным явлением. Основу продуктовой дифференциации составляет товарный ассортимент продукции предприятия, под которым понимается группа аналогичных или тесно связанных между собой товаров. В рамках продуктовой дифференциации предприятие может предлагать узкий ассортимент продукции (например, автомобили BMW), и в этом случае говорят о фокусировании на дифференциации, либо широкий ассортимент продукции (более 30 видов холодильников фирмы Siemens).

Сервисная дифференциация -- это предложение разнообразного и более высокого (по сравнению с конкурентами) уровня услуг, сопутствующих продаваемым товарам (срочность и надежность поставок, установка оборудования, послепродажное обслуживание, обучение и консультирование клиентов).

Сервисную дифференциацию предлагают российские фирмы, торгующие компьютерами. Покупатель может выбрать приемлемый для себя срок гарантийного обслуживания, различную комплектацию, воспользоваться возможностями модификации компьютера (так называемый upgrade).

Дифференциация персонала -- это наем и тренинг персонала, который осуществляет свои функции работы с клиентами более эффективно, чем персонал конкурентов.

Хорошо обученный персонал отличает компетентность, дружелюбие, доверие. Особенно широко данная стратегия в сочетании с сервисной дифференциацией может использоваться в сфере услуг, в частности в банковской деятельности.

Дифференциация имиджа -- это создание имиджа организации и/или продуктов, с лучшей стороны отличающего их от конкурентов.

Итальянская фирма Merlony, например, выпускает для более обеспеченных покупателей стиральные машиныAriston. Такие машины имеют отличительный дизайн, дополнительные потребительские свойства, вплоть до встроенного компьютера для определения типа тканей и стирального порошка. Стиральные машины этой же фирмы под торговой маркойIndesitпо соотношению цена/качество ориентированы на покупателей со средним уровнем доходов.

Вообще, западные производители в последнее время широко используют дифференциацию торговых марок как одну из стратегий работы на рынке. Российские производители пока еще мало применяют данную стратегию, поскольку зачастую имидж фирм только формируется.

33. Стратегические модели менеджмента современной организации: стратегия наилучшей стоимости и стратегия концентрации на узком сегменте или нише рынка на основе низких издержек

Наилучшая стоимость

Эта стратегия направлена на предоставление потребителям большей стоимости денег. Она сочетает в себе стратегию, делающую акцент на низкие затраты, со стратегией, базирующейся на приемлемых качестве, услугах, свойствах и характеристиках.

Фактически, это гибридная стратегия, позволяющая компании для достижения наивысшей ценности для потребителя сочетать конкурентные преимущества как от низких затрат, так и от дифференциации. На тех рынках, на которых разнообразие покупателей делает дифференциацию нормальным явлением, а многие покупатели чувствительны к цене и ценности, стратегия наилучшей стоимости может быть более эффективной, чем чистые стратегии низких затрат и дифференциации. Это объясняется тем, что производитель с наилучшей стоимостью может установить свою позицию как бы в середине рынка. Поскольку, с одной стороны существует продукция дешёвая, но низкого качества, с другой стороны - продукция высокого качества, но дорогая. Большинство покупателей часто предпочитают продукцию среднего качества дешевой стандартной продукции производителей с низкими затратами или дорогой высококачественной продукции производителей, использующих стратегию дифференциации.

Конкурентоспособность производителя, использующего стратегию наилучшей стоимости, возникает в результате почти полного соответствия значений на шкале «качество -- услуги -- свойства -- эксплуатационные характеристики» с параметрами продукции конкурентов и превосходства над конкурентами по издержкам.

Чтобы стать производителем с наилучшей стоимостью, компания должна обеспечить качество более низкими издержками, чем у конкурентов, обеспечить необходимые свойства более низкими издержками, чем у конкурентов, обеспечить эксплуатационные характеристики более низкими издержками, чем у конкурентов, и т.д.

Успешного производителя с наилучшей стоимостью отличает то, что он обеспечивает наилучшие свойства своей продукции или своих услуг при низких издержках. Наиболее успешные производители с наилучшей стоимостью умеют постоянно снижать удельные издержки и повышать качество продукции.

Стратегия концентрации - выбор ограничений по масштабам сферы хозяйственной деятельности с резко ограниченным кругом потребителей.

Низкие издержки в стратегии концентрации - предложение товаров потребителям, которые по функционалу делают тоже самое, что и товары конкурентов, но стоят меньше, поскольку были произведены из более дешёвых материалов.

Стратегические модели менеджмента современной организации: стратегия концентрации на узком сегменте или нише рынка на основе дифференциации и стратегический диалог.

Стратегия концентрации - выбор ограничений по масштабам сферы хозяйственной деятельности с резко ограниченным кругом потребителей

Дифференциация в стратегии концентрации - предложение товаров потребителям, которые по функционалу делают тоже самое, что и товары конкурентов, но имеют свою отличительную особенность.

Модель стратегического диалога по своей природе является типовой. Она применяется для формулировки стратегии и ее последующей отработки. Эту модель разработало агентство Berenschot, основываясь на 70-летнем опыте стратегического консалтинга.

Ответы на три основных вопроса даются и учитываются в контексте трех фаз и семи этапов стратегического процесса, начинающегося с анализа и заканчивающегося реализацией стратегии. Чтобы добиться достижимых и в то же время удовлетворительных результатов, на каждом шаге могут дополнительно использоваться и другие модели.

Каковы же эти вопросы?

Как выглядит сцена, на которой вы действуете?

В какой игре вы хотите участвовать?

Как вам действовать, чтобы добиться успеха в этой игре?

34. Стратегические модели менеджмента современной организации: модель стратегического управления человеческими ресурсами (Human Resource Management, HRM) и стратегическое планирование человеческого капитала

HRM представляет собой структурный подход к разработке стратегии человеческих ресурсов и соответствующему ей плану действий.

Основная идея этой модели: стратегическое планирование человеческого капитала является процессом, осуществляемым по принципу «сверху вниз», а его результаты материальны по своей природе, численно измеряемы и подтверждаемы.

Управление персоналом -- область знаний и практической деятельности, направленная на обеспечение организации качественным персоналом, способным выполнять возложенные на него трудовые функции, и оптимальное его использование.

Деятельность по управлению персоналом -- целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, ориентированное на приведение в соответствие возможностей персонала и целей, стратегий, условий развития организации. Управление персоналом подразделяется на следующие сферы деятельности: поиск и адаптация персонала, оперативная работа с персоналом (включая обучение и развитие персонала, оперативную оценку персонала, организацию труда, управление деловыми коммуникациями, мотивацией и оплатой труда), стратегическая работа с персоналом.

Задачи

Комплектация штата организации в соответствии со стратегией развития в кратко-, средне- и долгосрочной перспективах, а также с целями производственного плана, включая конкретные финансовые показатели.

Создание системы подготовки руководящего резерва, обеспечение преемственности руководства и снижение риска кадровых потерь.

Принятие решений о судьбе менеджеров, не справляющихся со своими задачами.

Ориентация службы управления персоналом на достижение производственных результатов.

Профессиональное развитие персонала - систематическое подкрепление, усовершенствование и расширение спектра знаний, развитие личных качеств, необходимых для освоения новых профессиональных знаний и навыков, необходимых для выполнения обязанностей на протяжении всей трудовой деятельности сотрудника

Методы

К основным методам управления персоналом относят:

экономические методы -- приёмы и способы воздействия на исполнителей с помощью конкретного соизмерения затрат и результатов (материальное стимулирование и санкции, финансирование и кредитование, зарплата, себестоимость, прибыль, цена);

организационно-распорядительные методы -- методы прямого воздействия, носящие директивный и обязательный характер, они основаны на дисциплине, ответственности, власти, принуждении, нормативно-документальном закреплении функций;

социально-психологические методы (мотивация, моральное поощрение, социальное планирование).

Специалист по работе с персоналом -- HR-менеджер (специалист по кадрам). Предприятия иногда передают некоторые функции по управлению персоналом специализированным кадровым агентствам. Например, могут передаваться кадровым агентствам функции, связные с приёмом сотрудников на работу, активно развивается деятельность кадровых агентств по оперативной работе по управлению персоналом в организации. Однако стратегические вопросы управления персоналом остаются в ведении менеджмента организации.

35. Стратегическое планирование человеческого капитала

Человеческий капитал можно определить как совокупность опыта, навыков, умений и знаний, которыми обладают люди, работающие и компании.

Эта модель используется для анализа самых важных элементов, которые применяются при планировании человеческого капитала, благодаря чему можно разработать план согласованных действий по управлению человеческим капиталом как в настоящее время, так и в будущем.

Эта модель ориентирована на практические действия и на реальные условия и включает следующие составляющие:

анализ имеющегося человеческого капитала;

анализ возможных демографических изменений, связанных с нынешним составом рабочей силы;

разработку сценария, позволяющего прогнозировать изменения в компании, на рынке и на рынке труда.

Составление «дорожной карты» в отношении человеческого капитала помогает компании действовать гибко и предъявлять свои требования к персоналу таким образом, чтобы успешно функционировать в сложных условиях в будущем, т. е. правильно реагировать на возникающие трудности.

36. Стратегические модели менеджмента современной организации: цепочка создания ценности и управление, осуществляемое с учетом стоимости компании (Value-Based Management, VBM)

Цепочка создания ценности.Основная идея концепции заключается в том, что компания, осуществляя свою деятельность, создает для своих клиентов определенную ценность (англ. Value) или набор ценностей.

Клиенты должны на самом деле нуждаться в такой ценности и быть готовыми за нее платить.

Маркетинговая задача состоит в том, чтобы четко идентифицировать набор специфических для той или иной целевой группы клиентов набор ценностей, за который эта целевая группа готова платить.

VBM - это инструмент, используемый корпорацией для достижения своей максимальной стоимости. При применении VBM используют приемы оценки, которые нужны потом для управления показателями деятельности, ведения контроля за бизнесом и принятия решений.

Стоимость компании определяется на основе дисконтированного потока денежных средств, которые она получит в будущем. Стоимость создается, если компания инвестирует капитал так, чтобы получаемая при этом доходность была выше стоимости получения этого капитала.



37. Стратегические модели менеджмента современной организации: ценностные дисциплины Трейси и Вирсемы

В основе этой модели лежит следующая идея: ни одна компания не может обеспечить всех людей всеми необходимыми товарами и услугами.

При помощи этой модели можно выявить и обсудить ключевые аспекты, которые позволят компании добиться успеха или, наоборот, привести ее к неудаче при предложении на рынке своей уникальной ценности потребителям, когда она стремится удовлетворить их запросы. У каждого хорошего бизнеса должны быть предлагаемая ценность, операционная модель и ценностная дисциплина.

М. Трейси и Ф. Вирсема (1995) утверждают, что существуют три ценностные дисциплины, наличие которых позволяет компании приносить пользу своим потребителям:

операционное совершенство, достигаемое в ходе оптимизации текущих расходов;

лидерство по продукции, позволяющее предлагать на рынке лучший продукт (лучший технически и с использованием новейших технологий), а самое главное -- быть первым, кто его таким предлагает;

близость к потребителям, благодаря которой компания может предлагать им лучшее в целом решение; этого можно добиться, если внимательно относиться к запросам своих клиентов и оперативно на них реагировать.

38. Стратегические модели развития предприятия: матрица BCG (Бостонская матрица)

Матрица BCG- инструмент для стратегического анализа актуальности продуктов компании, исходя из их положения на рынке относительно роста спроса данной продукции и занимаемой выбранной для анализа компанией доли на рынке.

В его основу заложены две концепции:

жизненный цикл товара,

эффект масштаба производства (кривая обучения).

Классификации типов стратегических хозяйственных подразделений:

«Звезды»,

«Дойные коровы» («Денежные мешки»),

«Неудачники» («Хромые утки», «Мертвый груз», «Собаки»),

«Трудные дети» («Дикие кошки», «Темные лошадки», «Знаки вопроса», «Проблема»).

«Звезды» - высокий рост объёма продаж и высокая доля рынка. Долю рынка необходимо сохранять и увеличивать.

«Звезды» приносят очень большой доход. Но, несмотря на привлекательность данного товара, его чистый денежный поток достаточно низок, так как требует существенных инвестиций для обеспечения высокого темпа роста.

«Дойные коровы» - высокая доля на рынке («Денежные мешки»), но низкий темп роста объёма продаж.

«Дойных коров» необходимо беречь и максимально контролировать. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют дополнительных инвестиций и сами при этом обеспечивают хороший денежный доход.

Средства от продаж можно направлять на развитие «Трудных детей» и на поддержку «Звезд».

«Неудачники» - темп роста низкий, доля рынка низкая, продукт, как правило, низкого уровня рентабельности и требует большого внимания со стороны управляющего.

(«Собаки». От «Собак» нужно избавляться.

«Хромые утки»,

«Мертвый груз»).

«Трудные дети» - низкая доля рынка, но высокие темпы роста. «Трудных детей» необходимо изучать.

В перспективе они могут стать как звездами, так и собаками.

Если существует возможность перевода в звезды, то нужно инвестировать, иначе -- избавляться от них.

(«Дикие кошки»,

«Темные лошадки»,

«Знаки вопроса»,

«Проблема»).

39. Стратегические модели развития предприятия: матрица Ансоффа

Матрица Ансоффа (товар-рынок) - аналитический инструмент для определения стратегии позиционирования товара на рынке.

Структура матрицы Игоря Ансоффа:

горизонтальной осью «товары компании» подразделяются на существующие и новые; вертикальной осью «рынки компании» также подразделяются на существующие и новые.

На пересечении этих двух осей образуются четыре квадрата:

	Существующий товар	Новый товар
Существующий рынок	Проникновение на рынок	Развитие товара
Новый рынок	Развитие рынка	Диверсификация

Стратегия проникновения на рынок (существующий товар -- существующий рынок)

Естественная стратегия для большинства компаний, стремящихся увеличить долю существующих товаров на соответствующем рынке. Основные инструменты: повышение качества товаров, повышение эффективности бизнес-процессов, привлечение новых клиентов за счёт рекламы. Источниками роста продаж также могут быть: увеличение частоты использования товара (например, за счёт программ лояльности), увеличение количества использования товара.

Стратегия развития рынка (существующий товар -- новый рынок)

Адаптация и выведение существующих товаров на новые рынки. Необходимо подтвердить наличие на новом рынке потенциальных потребителей существующих продуктов. Варианты включают географическую экспансию, использование новых каналов дистрибуции, поиска новых групп потребителей, которые пока не являются покупателями товара.

Стратегия развития товара (новый товар -- существующий рынок)

Предложение на существующем рынке новых товаров -- стратегия развития товара. В рамках этой стратегии возможно выведение на рынок принципиально новых продуктов, усовершенствование старых, расширение линейки товаров (разнообразие). Такая стратегия типична для высокотехнологичных компаний (электроника, автомобилестроение).

Стратегия диверсификации (новый продукт -- новый рынок)

Вывод товара принципиально нового типа на новый для компании рынок. Самая затратная и рискованная стратегия. Используется при исчерпании возможностей роста на существующих рынках, изменении конъюнктуры рынка, при уходе компании с существующего рынка, выгодных возможностях и высокой потенциальной выгоде захвата нового рынка.



40. Стратегические модели развития предприятия: стратегия голубого океана и конкурентный анализ (пять сил Портера)

Голубой океан

Голубой океан - это понятие, которое прямо противоположно по значению алому океану. Он представляет собой все отрасли, которые на сегодняшний день еще не существуют, а также нетронутые участки рынка, которые требуют творческого подхода и дают возможность расти и получать высокие прибыли. Большинство из них возникает внутри алых океанов, раздвигая уже существующие отраслевые границы. Конкуренция никому не грозит, поскольку правила игры еще только предстоит устанавливать.

Цель стратегии голубого океана - побудить компании вырваться из алого океана конкуренции путем создания для себя рыночной ниши, где можно не бояться конкурентов, посвятить себя созданию нового, растущего спроса и уходу от соперничества.

Разработка и реализация стратегии голубого океана сводится к достижению компанией основы данной стратегии - инновации ценности - нового способа мышления и воплощения стратегии, приводящего к созданию голубого океана и к уходу от конкуренции. Вместо того чтобы сосредотачивать все свои усилия на борьбе с конкурентами, вы делаете конкуренцию ненужной, создавая такой скачок в ценности для покупателей и для компании, что тем самым открываете новое, нетронутое конкуренцией пространство рынка. Инновация ценностей достигается лишь тогда, когда компания сочетает инновацию с такими аспектами, как практичность, цена и издержки. Она позволяет одновременно создавать высокую ценность при низких издержках.

Принципы

Принцип 1: пересмотр границ существующего рынка.

Принцип 2: фокусирование на целостной картине, а не на цифрах

Принцип 3: выход за пределы существующего спроса

Принцип 4: правильная стратегическая последовательность

Принцип 5: Преодоления организационных противоречий

Принцип 6: встраивание процесса воплощения в стратегию

Пять сил Портера

Привлекательность и прибыльность отрасли определяется:

1.Соперничеством конкурирующих предприятий (совокупность действий для достижения рыночного успеха).

2.Конкуренция со стороны товаров, являющихся заменителями и конкурентоспособных с точки зрения цены (зависимость товаров от цены производства заменителей).

3.Угроза появления новых конкурентов в отрасли зависит от барьеров входа в отрасль (приверженность торговой марке; контроль над сбытом; экономия на масштабе; затраты; лицензирование сырья).

4.Экономические возможности и торговые способности (влиятельность) поставщиков.

5.Экономические возможности и торговые способности покупателей.

41. Стратегические модели развития предприятия: ключевые компетенции и модель роста Грейнера

Ключевые компетенции

Компетенция -- это знания

Компетенции можно разделить на: корпоративные компетенции -- необходимые всем сотрудникам компании, менеджерские компетенции -- необходимые руководителям компании (всем или только определенного уровня), специальные (специфические) компетенции, необходимые только какой-то определенной категории сотрудников ( например: менеджерам по продажам).

Согласно американской школе психологии ключевыми компетенциями являются:

знания (knowledge);

умения (skills);

способности (abilities);

иные характеристики (other).

Однако именно skills и abilities играют огромную роль в обеспечении конкурентоспособности компании, которую возглавляет данный руководитель;

Важнейшими компетенциями руководителя, которые напрямую связаны с вопросами обеспечения конкурентоспособности компании, сегодня становятся умение эффективно организовать собственное время и время сотрудников компании, т.е. персональный и корпоративный тайм-менеджмент. Очевидно, что длительная плодотворная и результативная работа невозможна без умения отдыхать, а инновационность крайне проблематична без способности топ-менеджера к поиску нетривиальных решений.

Концепция эволюционного развития организации американского ученого Ларри Грейнера была разработана в 1970-е гг. Л. Грейнер выделяет пять этапов развития организации, для каждого из которых характерны свои кризисы. Если организация преодолевает кризис, то она переходит к следующему этапу развития, если нет - погибает.

Этап первый: рост через творчество.

На первом, начальном этапе своего роста компания только создает свой продукт и определяет границы своего рынка. Стремительный рост бизнеса на данном этапе приводит к возникновению кризиса лидерства. Чем больше становится компания, тем выше должны быть компетенции руководящего персонала. руководитель должен следить и повышать производительность растущего числа сотрудников.

Неформальное управление становится невозможным при росте числа сотрудников. Поэтому учредитель должен внедрить в компанию более формализованную форму управления, установить правила, приоритеты и принципы работы. Учредитель бизнеса может это сделать самостоятельно или нанять профессионального менеджера для решения поставленных задач.

Этап второй: рост через управление.

После установления четких правил работы в компании начинается очередной стабильный рост продаж. Компания растет, появляются новые отделы и новый управленческий персонал. Увеличение размеров бизнеса является причиной нового кризиса -- кризиса автономии. Менеджеры среднего звена теряют свою производительность по причине жесткой системы централизованного управления. Необходимость согласования решения у вышестоящего управления, отсутствие возможности принимать решение самостоятельно тормозят важные процессы в компании.

Компания может преодолеть кризис автономии в случае, если предоставит более низким звеньям в компании больше полномочий. Руководитель бизнеса должен научиться и правильно настроить в компании процессы делегирования.

Этап третий: рост через делегирование.

Когда все процессы делегирования полномочий настроены, компания продолжает свою эволюцию. Рост компании обеспечивается в первую очередь мотивацией персонала. Сотрудники, нескованные излишней отчетностью и контролем, начинают быстро принимать решения, что помогает укрепить бизнес, захватить новые рынки и расширить ассортимент. В результате такого роста возникает очередной кризис в компании -- кризис контроля. Автономия и самостоятельность сотрудников приводят к решениям, с которыми не согласно головное управление. Топ -- менеджмент начинает заново вводить более жесткие формы контроля и отчетности.

Четвертый этап: рост через координирование.

Благодаря принятию согласованных решений компания снова выходит на линию роста продаж. Теперь все решения соотносятся с общей миссией компании и с общими целями топ-менеджмента, риск ошибок становится минимальным. Но появление новых точек контроля в большой компании приводит к развитию волокиты. Процедуры преобладают над решениями и задачами компании. Возникает кризис границ. Снижается общая инновационность в компании, значимо снижается гибкость и скорость принятия решений.

Пятый этап: рост через сотрудничество.

На заключительном этапе своего роста компания пересматривает построение взаимоотношений внутри компании. Данный этап характеризуется появлением командной работы для решения поставленных задач, сокращается корпоративный персонал, формальные системы управления упрощаются, возрастает количество обсуждений в форме открытых конференций, появляется система обучения персонала внутри компании.

Кризис на последнем этапе роста компании еще не получил свое название. Грейнер считал, что данный кризис будет связан с физическим и моральным истощением сотрудника по причине интенсивной работы в команде с одной стороны и внедрения новых способов работы с другой.

42. Стратегические модели развития предприятия: отличительные способности по Каю и компания, ориентированная на рынок

Отличительные способности по Каю

Модель отличительных способностей, предложенная Джоном Каем, является стратегической и помогает понять природу (устойчивого) конкурентного преимущества в бизнесе. На эффективно действующем рынке цена всегда отражает фактическую ценность товара или услуги.

Моделью отличительных способностей можно воспользоваться в ходе формулировки (корректировки) стратегии компании, чтобы лучше разобраться в источниках конкурентного преимущества и найти способы их сохранения.

Архитектура -- сеть взаимосвязанных контрактов, действующих внутри компании и за ее пределами и заключенных с ее сотрудниками (внутренние контракты), поставщиками и потребителями (внешние). Архитектура может добавлять ценность к знаниям, имеющимся у компании, и процедурам, применяемым в ней, помогать более гибко реагировать на изменения, а также способствовать более легкому и открытому обмену информацией.

Репутация является мощным способом передачи информации потребителям, который часто применяется в ходе их общения друг с другом. Когда покупатели ищут нужные им товары и услуги и затем знакомятся с ними, продавец хочет, чтобы покупатели заметили и оценили высокое качество предлагаемой продукции, так как это помогает выстроить последовательность действий, способствующих формированию отношений между покупателем и продавцом. Как начинается процесс формирования отношений? Кай утверждает, что покупатель и продавец в ходе общения оказываются перед классической «дилеммой заключенного», хорошо известной в теории игр.

Инновации редко успешно трансформируются в конкурентное преимущество

Процесс инноваций является дорогостоящим и рискованным, так как компания, занимающаяся им, сталкивается с «дилеммой заключенного»: ей неясно, сохранится ли спрос на предлагаемый ею продукт и не повысится ли конкуренция на ее рынке. Разновидностями «дилеммы заключенного» являются игра «Кто первым струсит» и игра в стандарты.

«Кто первым струсит». Название этой игры заимствовано у другой игры, в которой два водителя на высокой скорости мчатся навстречу друг другу по одной полосе: если никто не свернет, обоих игроков ждет смерть при лобовом столкновении машин. Тот, у кого в ходе этой игры сдавали нервы, и он сворачивал, получал прозвище «цыпленок» . Суть игры заключается в следующем: кому-то надо уступить, так как возможностей для выигрыша сразу для обоих нет.

Если предположить, что инновация будет успешной, то компания, решившая ею заняться, окажется в выигрыше только в том случае, если другая компания, ее конкурент, выберет вариант «воздержаться» в реализации этой же инновации. Если инновация окажется неудачной, компания, решившая ее реализовать, окажется в проигрыше. Вариант игры «Кто первым струсит» очень часто встречается в фармацевтической отрасли.

Игра в стандарты. Она встречается на рынке, где товарам и услугам требуются дополняющие их продукты (например, компьютерное «железо» и программное обеспечение). Здесь не важно, какой продукт принимается в качестве стандарта. При отсутствии стандарта в проигрыше оказываются все участники, и наоборот, при его наличии в конечном счете выигрывает каждый.

Одной из возможных стратегий в обеих играх является взятие на себя обязательств, проявляющееся в том, что компания во всеуслышание заявляет, что она не уйдет в сторону. Однако, чтобы такая стратегия работала, компания уже должна иметь соответствующую репутацию. Можно воспользоваться и другой стратегией -- оказаться первыми на рынке.

Использование модели Кая для выявления отличительных способностей позволяет руководителям и менеджерам лучше понять причины успехов и неудач компании на протяжении всего времени ее существования. С ее помощью также легче разобраться в текущих ценностях и сравнить их с теми, которые компания хотела бы получить, чтобы повысить свою конкурентоспособность.

Компания, ориентированная на рынок

Организация, ориентированная на рынок -это органический тип организации, быстро адаптирующийся к происходящим вне ее изменениям.

По характеру взаимодействия частей внутри организации это либо развитая дивизиональная, либо реальная матричная структура. Организация, движимая рынком характеризуется быстрой адаптацией к изменениям условий внешней среды. По характеру взаимодействия индивида с организацией - индивидуалистский тип. Принципиальным отличием данного типа организации от других является то, что если в предыдущих случаях непосредственно вокруг рынка группировалась только часть организации, то в данном случае речь идет о группировании всех частей организации вокруг рынка или рынков.

Связи в структуре организации формируются больше под воздействием отношений организации с потребителем (процессы), а не отношений между функциями.

Организация проектируется, исходя из потребностей потребителя. В результате чего вместо жесткой иерархии возникают достаточно автономные группы. Этим группам обычно придается статус «центра прибыли» или бизнес-группы. Сами группы, в которых все отвечают за все, функционируют в рамках закрепленного за ними процесса. Образуется, таким образом, процессная схема структуры.

Построение организационной структуры ориентированной на рынок может начаться с создания центра ключевых функций, определяющих положение компании на рынке, на верхнем уровне управления.

Работниками осваивается процесс в целом, а не какие-то отдельные функции. Важным становится учет общих расходов, а не только расходов в производственной сфере. Снабжение также становится общим для всех видом деятельности в организации. Развивается система единого сквозного планирования, пронизывающего все функции. Этому способствует доведенная до каждого отдельного работника информационная система, функционирующая на базе персональных компьютеров и информационных центров. Описанная организация работы становится эффективной, если все работают буквально под одной крышей, т.е. в одном здании.

При переходе организации к ориентации на рынок рекомендуется начинать изменения с ее верхних уровней. Самому руководству следует продемонстрировать пример в этом отношении. Его задача -- вдохновить низы.

43. Стратегические модели развития предприятия: офшоринг / аутсорсинг

Термином офшоринг принято называть перемещение отдельных этапов производства товаров или услуг в другие страны. Возможной причиной является стремление фирм минимизировать издержки (например, налоги, расходы на оплату труда). офшоринг развивается наиболее стремительно в тех секторах, где продукт «обезличен» (не важно, какой программист разрабатывает продукт и где он находится - в Китае, Индии или России) и может передаваться на большие расстояния без потери качества.

По определению Всемирной торговой организации, аутсорсинг - это передача части производственных процессов сторонней фирме. Аутсорсинг может быть внутренним и внешним. Внутренний аутсорсинг подразумевает покупку промежуточных товаров и услуг у не аффилированной компании, которая находится в той же стране. Дезинтеграция и аутсорсинг предполагают отказ от самостоятельного исполнения ряда функций за счет передачи их поставщикам товаров и услуг и другим партнерам.

Нет сомнений, что возможность уменьшить свои операционные издержки, которая возникает при использовании стратегии оффшоринга, и в частности аутсорсинга, является серьезным стимулом для таких компаний. Как отмечает в совей статье Гуди и Холл, другой мерой финансовой ценности оффшоринга или аутсорсинга является, как ни странно, увеличение стоимости акций таких компаний. И хотя кажется невозможным провести прямую связь между этими двумя явлениями, Центр исследования экономики и бизнеса (Великобритания) в своем исследовании "Значение аутсорсинга для корпоративной стоимости" отмечает, что цены на акции компаний, которые используют аутсорсинг для части своих производственных процессов, выше средних цен на акции по отрасли в целом. Обычно как основное преимущество такого способа организации бизнеса отмечают то, что он помогает более оперативно управлять производственными потоками при изменяющейся ситуации на рынке - в периоды повышенного спроса, когда у компании не хватает собственного персонала для проведении каких-либо работ; когда возникает дополнительная нагрузка на персонал из-за различных форс-мажорных обстоятельств; в конце концов, он просто увеличивает возможности фирмы по привлечению разных специалистов. Другим неоспоримым преимуществом аутсорсинга является то, что передача части производственных процессов третьей стороне помогает фирме лучше сконцентрироваться на ключевых стадиях производства, которые осуществляются внутри нее самой.

Глобальное усложнение партнерских оффшоринговых связей неминуемо влечет за собой увеличение рисков, связанных с делегированием функций и утрате компанией контроля за ними. Это порождает целый спектр новых проблем, которые вынуждены решать компании. Можно говорить о создании принципиально новой структуры организации бизнеса, основанной на сети постоянно меняющихся взаимосвязей компаний разного размера и специализации в зависимости от целей и потребностей текущего проекта. По существу, многие американские компании во многом переходят на проектно-целевой принцип работы. Совместное принятие на себя рисков американской компанией и компанией-поставщиком услуг путем создания ими совместного “предпринимательского партнерства” также является инструментом снижения рисков. Поиск оптимального соотношения передаваемых вовне и оставляемых за компанией функций становится одной из сложнейших задач современного менеджмента. Ведь несмотря на бурный рост оффшоринга компании все равно должны оставлять за собой часть каждой передаваемой функции для осуществления управления поставками, процессами и общей координации.

44. Стратегические модели развития предприятия: «дорожная карта» и сценарное планирование

“Дорожная карта”

Составление «дорожной карты», или поэтапного плана действий, помогает формировать общее видение бизнеса в компании. Это процесс, при помощи которого эксперты прогнозируют, какими будут будущие технологии и как будут развиваться рынки, а также определяют последствия такого развития событий для отдельных компаний. Модель такой «дорожной карты» дает описание того, каким образом можно структурировать процессы развития.

При составлении «дорожной карты» необходимо уточнить будущие цели (сформулированные главным образом на основе мнений экспертов о том, как будут развиваться технологии) и предложить мути их достижения. Руководствуясь результатами такого анализа, можно определить тот вклад, который может внести в такое развитие отдельная компания, или как эта компания может реагировать на происходящие изменения.

Продуктово-технологические «дорожные карты» могут применяться для того, чтобы задать более точные ориентиры для будущих действий. Они полезны для проведения более глубокого анализа профессионалами, которые занимаются разработкой новых рынков, особенно с технологической ориентацией. Для выживания на таких рынках важно разрабатывать новые продукты, что обусловлено постоянным сокращением жизненных циклов продуктов. Поэтому составление «дорожных карт» является очень полезной стратегией для компаний, постоянно ищущих возможности для создания новых товаров и услуг. Благодаря этой модели можно структурно определить новые рынки, продукты и технологии.

Составление «дорожной карты» -- это метод, помогающий добиваться в компании общего видения будущего; при этом считается, что создание общего видения мира так же важно, как и подготовка окончательного варианта «дорожной карты». Поэтому составление таких «карт» может не обеспечить успеха тем компаниям, видение мира которых отличается от доминирующего (у тех компаний, которые вовлечены в данный бизнес).

Метод сценариев - практическая реализацию принципа последовательного разрешения неопределенности.

Он включает приемы и методы содержательного и формализованного описания прогнозируемой ситуации, конкретные методы и алгоритмы построения и исследования сценариев ее развития.

Позволяет выявить тенденции развития ситуации в различных условиях и какие управленческие решения влияют на траекторию этого развития.

Варианты реализации метода сценариев:

1. Получение согласованного мнения;

Одна из реализаций метода сценариев, предполагающая сбор мнений экспертов и выведение из совокупности этих мнений верного решения

2. Повторяющаяся процедура независимых сценариев;

Предполагает составление сценариев для каждого аспекта ситуации, а затем рассмотрение этих сценариев в совокупности

3. Использование матриц взаимодействия.

Предполагает определение потенциального взаимовлияния событий рассматриваемой совокупности с учетом экспертных оценок

45. Организационно-правовые формы организации

Коммерческие организации

Полное товарищество имеет статус юридического лица, поэтому оно рассматривается законодательством как единый субъект предпринимательских и других правоотношений. В товариществе не образуются специальные органы управления, поэтому вся юридическая ответственность лежит на участниках товарищества.

Товарищество на вере является договорным объединением. Основной документ, который регулирует отношения в товариществе - это учредительный договор. В законодательстве указывается, что учредительный договор подписывается только полными товарищами, поэтому они и управляют делами товарищества. Вкладчики не вправе каким-либо образом влиять на управление делами, оспаривать правильность принимаемых управленческих решений в суде. Основной обязанностью вкладчика является своевременное внесение вклада в складочный капитал.

Общество с ограниченной ответственностью (ООО) - коммерческая организация, уставный капитал которой разделен на доли в размерах, определяемых учредительными документами.

Акционерное общество - коммерческая организация с уставным капиталом, распределенным на определенное число равных долей, права на которые фиксируются в ценных бумагах - акциях. Законодательство определяет два вида акционерных обществ: открытое акционерное общество (ОАО) и закрытое акционерное общество (ЗАО). С 1 сентября 2014 года: публичное (ПАО) и непубличное (НАО) соответственно.

В публичном акционерном обществе акционеры вправе отчуждать принадлежащие им акции без согласия других акционеров. Такое общество вправе проводить открытую подписку на выпускаемые им акции и их свободную продажу. Таким образом, в открытом акционерном обществе возможна беспрепятственная смена акционеров.

В непубличном акционерном обществе акции заранее распределяются только среди его учредителей или иного заранее определенного круга лиц. Такое общество не вправе проводить открытую подписку по выпускаемым им акциям, либо иным образом предлагать их для приобретения неопределенному кругу лиц.

Производственный кооператив (артель) представляет собой добровольное объединение граждан на основе членства для совместной производственной деятельности или иной хозяйственной деятельности, основанной на личном трудовом участии и объединении его членами (участниками) имущественных паевых взносов (ст. 107 ГК РФ).

Унитарное предприятие - коммерческая организация, не имеющая права собственности на закрепленное за ним имущество. Имущество этого предприятия является неделимым, что означает невозможность и недопустимость его распределения по долям, паям, в том числе и между работниками.

Некоммерческие организации

Потребительский кооператив - добровольное объединение граждан и юридических лиц на основе членства с целью удовлетворения материальных и иных потребностей участников, которое осуществляется путем объединения его членами имущественных взносов. Потребительские кооперативы по характеру своей деятельности очень разнообразны: жилищно-строительные, гаражные, садоводческие и другие. Членами потребительского кооператива, как и кооператива производственного, могут быть несовершеннолетние, достигшие возраста 16 лет.

Фонды создаются гражданами либо гражданами и юридическими лицами совместно, либо только юридическими лицами. Будучи некоммерческой организацией, фонд имеет целью удовлетворение нематериальных потребностей. Например, могут создаваться фонды по защите потребителей. Фонд может использовать закрепленное за ним имущество только для достижения указанных в уставе целей. Имущество принадлежит ему на праве собственности. Сюда относится не только такое имущество, которое фонд приобретает в результате своей деятельности, но и имущество, переданное ему учредителями. Фонды, как и другие некоммерческие организации, могут заниматься предпринимательством.

Учреждением являются органы государственного управления, правоохранительные органы (милиция, налоговая полиция), образовательные учреждения (школы, академии, университеты) и другие. Иначе говоря, при помощи учреждений реализуются управленческие функции, оказываются общеобразовательные услуги.

46. Виды организационных структур: адаптивные, линейные, функциональные, дивизиональные, матричные

Адаптивные структуры управления - приспособлены к быстрой смене внешних условий (т.е. их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации).

Особенность:

Работа в нестабильных условиях

Сотрудники должны решать собственные задачи исходя из задач фирмы в целом.

Сотрудники взаимодействуют как по вертикали, так и по горизонтали

Творческий подход к делу

Адаптивные структуры делят на проектные и матричные

Проектная структура -- временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи.

Очень высокие требования квалификации

Дробление ресурсов между проектами;

Сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;

Развитие организации как единого целого

Матричная структура -- функционально-временно-целевая структура. Матричная структура представляет собой комбинацию двух видов разделения: создается путем совмещения линейной и программно-целевой структур,управление "по функциям" устроено таким образом, что система управления разделена на функциональные службы, за каждой из которых закреплен определенный круг работ или проект.

В линейной структуре управления каждый подчиненный имеет своего начальника, а каждый начальник -- несколько подчиненных. Такая структура функционирует в небольших организациях, а в крупных -- на низшем уровне управления (секция, бригада и т.д.).

Плюсы

Единство и четкость распорядительства.

Согласованность действий исполнителей.

Простота управления (один канал связи).

Четко выраженная ответственность.

Оперативность в принятии решений.

Личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

Минусы:

Высокие требования к руководителю

Отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений.

Перегрузка информацией средних уровней

Затруднительные связи между подразделениями одного уровня.

Концентрация власти на верхнем уровне управления.

В функциональных структурах создаются функциональные подразделения, наделенные полномочиями и ответственностью за результаты своей деятельности.

Функциональная структура реализует принцип разделения и закрепления функций управления между структурными подразделениями, предусматривает подчинение каждого линейного подразделения нижнего уровня нескольким руководителям вышестоящего уровня, реализующим функции управления.

Дивизиональные структуры - структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли.

47. Проектирование организационной структуры. Модель конфигурации Минцберга

Проектирование организационной структуры

На сегодняшний день эффективная экономика - это, прежде всего эффективное управление. Рассмотрение организаций как сообществ, имеющих единообразное понимание своих целей, значения и места, ценностей и поведения, вызвало к жизни понятие организационной структуры управления предприятием. Организационная структура играет очень важную роль в жизни предприятия. Поэтому она обязана быть предметом самого пристального внимания со стороны руководства. Каждый уважающий себя руководитель много раз кроил и перекраивал структуру своей организации, решая дилеммы: кого из двух назначить, как назвать «вот эту вот» должность, какие функции передать в отдел маркетинга, какие задачи будет выполнять служба контроллинга, организовывать или нет Совет Директоров, нужна ли специально служба логистики.