Миссия и видение как основополагающие стратегические разработки в деятельности организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Миссия и видение как основополагающие стратегические разработки в деятельности организации

Введение

Стратегическое управление представляет собой циклический процесс, состоящий из процедур формулировки, внедрения и контроля. Стратегические неудачи современных российских организаций во многом обусловлены поверхностными знаниями их руководителей в области стратегического менеджмента и отсутствием опыта проведения стратегических изменений в организации.[6]

Некоторые компании разрабатывают миссию и видение из соображений престижа, другие потому что миссия и видение «есть у всех», некоторые таким способом преследуют цель увеличить стоимость компании, кто-то прибегает к подобным разработкам из-за кризисной ситуации. Хоть и не вполне осознанно, но они выбирают верный путь. Так как процесс стратегического планирования приводит к полезным результатам. Специалисты определяют стратегическое планирование как особый вид деятельности, состоящий в разработке решений, целью которых является эффективное функционирование объекта управления в долгосрочной перспективе и быстрая адаптация к изменяющимся условиям внешней среды. Он уменьшает количество ошибок, улучшает управляемость компании. В организации появляется комплексная система постановки и реализации целей. Многие организации осознанно используют стратегическое управление и успешно пользуются такими бизенес-инструментами как миссия и видение. Но почему в стратегической разработке так важны миссия и видение?

Целью данной курсовой работы является определение миссии и видения как основополагающих стратегической разработки в деятельности организации.

Задачами курсового проекта являются:

· Выявление сущности понятий: стратегия, миссия и видение;

· Определение взаимосвязи стратегии, миссии и видения;

· Определение процедуры формирования миссии и видения;

· Определение роль миссии и видения в деятельности компании.

При написании работы были использованы книги, учебная литература, монографии и статьи, метод сравнительного анализа и обобщение информации.

Предмет исследования -- взаимодействие миссии и видения с деятельностью организации.

Объект исследования -- стратегическое управление и планирование.

1. Стратегия

Сунь-цзы сказал: «Стратегия использования армии такова: (с того времени, как) полководец получает приказ от правителя, объединяет армии и собирает войска вплоть до столкновения с врагом и разбивки лагеря, нет ничего более трудного, чем боевое сражение. В боевом сражении самое трудное -- это превратить обходной путь в прямой, превратить неблагоприятную обстановку в преимущество.» Сам термин «стратегия» с древнегреческого языка дословно переводится как «искусство полководца», то есть наука о войне, наука о том как управлять войной. Другими словами, стратегия - это общий план действий, для которого характерен длительный период во времени, способ достижения сложной цели с наиболее эффективным использованием ресурсов. Стратегия -- это увязка битв с целью войны, построение наиболее эффективного пути к победе. В дальнейшем слово «стратегия» начали использовать в отношении к другим сферам человеческой деятельности. Приведем определения стратегии в ключе стратегического планирования и управления деятельностью организации:

Стратегия компании -- это комплексный план управления, который должен укрепить положение компании на рынке и обеспечить привлечение и удовлетворение потребителей, успешную конкуренцию и достижение глобальных целей. (А.Дж.Стрикленд)[24]

Стратегия -- это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий, распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей. (А.Чандлер)

Стратегия -- это сложное и потенциально мощное орудие, с помощью которого современная фирма может противостоять меняющимся условиям. (И.Ансофф)[1]

Здесь мы сталкиваемся с полезными определениями сущности процессов стратегического управления и планирования. В данном случае, прежде всего, необходимо определить, что является предметом стратегического управления. Во-первых, это проблемы, связанные с целями компании, которые направлены на повышение деятельности организации с помощью взаимосвязи целей, ресурсов и результатов. Во-вторых, проблемы связанные с составляющими организации, если эти составляющие необходимы для достижения целей и в данный момент отсутствуют, либо имеются, но в недостаточном количестве. В-третьих, проблемы связанные с внешними факторами и адаптацией к ним.

Игорь Ансофф рассматривает стратегию как набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности и разделяет их на четыре различные группы:

1. Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе.

2. Правила, по которым складываются отношения фирмы с её внешней средой.

3. Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации.

4. Правила, по которым фирма ведёт свою повседневную деятельность.[1]

Кроме того, будет уместно упомянуть о следующих особенностях стратегического управления:

1. Целью современной организации стала адаптация к изменениям. В связи с необходимостью учета динамики внешней среды, выделяют два направления развития стратегического управления:

- регулярное стратегическое управление, которое является логическим развитием стратегического планирования и состоит из двух взаимодополняющих подсистем: подсистемы анализа и планирования стратегии и подсистемы реализации стратегии;

- стратегическое управление в реальном масштабе времени -- решение неожиданно возникающих стратегических задач. Оно развивается в отраслях, где изменения во внешнем окружении происходят с высокой частотой и непредсказуемы.

Организация вынуждена параллельно заниматься уточнением стратегии и решением возникших стратегических задач.

2. Целью стратегического управления является развитие, т.е. изменение не только количественных, но и качественных характеристик.

3.Продуктом стратегического управления является потенциал организации, который складывается из ресурсов и источников их пополнения, связей, положения и организационной системы в целом. Потенциал также характеризует максимально эффективное использование ресурсов для достижения поставленной цели. С другой стороны, потенциал представляет собой источник формирования конкурентного преимущества организации, следовательно, нуждается в постоянном развитии и совершенствовании.

4. В качестве дополнительных признаков стратегического менеджмента выделяют:

- гибкое реагирование на импульсы внешнего окружения;

- осуществление своевременных изменений в организации;

- опора на человеческий потенциал;

- ориентация на потребителя;

- долгосрочные перспективы за счет конкурентных преимуществ;

- рассмотрение массива данных, а не отдельных ее составляющих;

- обеспечение конкурентоспособности компании в перспективе.

Таким образом, стратегическое управление -- это современный инструмент управления развитием организации, направленным на повышение потенциала путем достижения конкурентоспособности в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности. [3]

Так же необходимо сказать об отличительных чертах, которые имеют стратегии:

1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определённых участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

3. Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события.

4. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщённой, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

5. Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.

6. Поскольку для отбора проектов применяются как стратегии, так и ориентиры (видение), может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которой стремится достичь фирма, а стратегия -- средство для достижения цели. Ориентиры -- это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.

7. Стратегия и ориентиры взаимозаменяемы, как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент будут служить фирме ориентирами, а в другой -- станут её стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры.[1] Другими словами то, что на высшем уровне управления считается средством достижения каких-либо целей, на более низких уровнях оказывается целью. Из этого следует, что стратегия, разработанная для организации в целом, выступает в качестве цели по отношению к структурным подразделениям организации. На основании указанной цели разрабатываются функциональные стратегии структурных подразделений, которые в свою очередь являются целями отдельных более мелких подразделений организации или отдельных работников.

Единая стратегия для всей организации -- это способ объединить все действия элементов организации и принятие решений в одно целенаправленное русло. Без сформулированной стратегии деятельность предприятия теряет смысл, форму, предприятие замедляется в развитии, теряет конкурентоспособность, отсутствие стратегии ведет к ухудшению потенциала организации, к потере способности противостоять изменению внешних и внутренних условий. В результате, это приводит к потере целостности скоординированных действий подразделений и разрушению связей в системе управления. Поэтому руководство обязано согласовывать работу подразделений. При этом успешность процесса стратегического планирования будет зависеть от того насколько менеджмент вовлечен в формулирование целей и в какой степени эти цели отражают ценности руководства и реалии организации.

Логичным будет вопрос: «В какой момент нужно формировать стратегию?» Обращение к стратегии становится жизненно необходимым при внезапных изменениях во внешней среде организации (насыщение спроса, изменение технологии, конкуренция и пр.). Так же появление стратегии становится необходимым, когда требования со стороны общества заставляют организацию резко менять свои ориентиры. В подобных случаях традиционные принципы и опыт предприятия не соответствуют задачам по использованию возможностей и не предотвращают опасностей. Если нет единой стратегии, вероятнее всего, подразделения предприятия выработают неэффективные и противоречивые решения. Что приведет к конфликтам и торможению процесса переориентации фирмы. В результате, может оказаться, что переориентация была начата поздно и не гарантирует выживания. Оказавшись в такой ситуации, фирма должна решить две основные проблемы:

1. Выбрать нужное направление роста из многочисленных альтернатив, которые трудно поддаются оценке.

2. Направить усилия коллектива в нужное русло.

Решение этих проблем и составляет сущность выработки и реализации стратегии.

Ориентированное на рынок стратегическое планирование -- это управленческий процесс достижения и поддержания стабильного равновесия целей, возможностей и ресурсов организации и новых рыночных возможностей. Цель стратегического планирования состоит в разработке таких действий, продуктов, услуг и процесса коммуникации, которые содействуют достижению поставленных задач в отношении прибыли и роста компании.[2] Цель стратегического планирования -- создание бизнеса и товаров и последующие их реформирование и модификация, направленные на успешное развитие компании и достижение ею поставленных целей. Стратегия -- это система достижения цели.

1.1 Стратегия, миссия и видение

Стратегия очень важный инструмент управления, но надо осознавать, что он никоим образом не дополняет естественное поведение людей, работающих в организациях, и они относятся к нему, как правило, без энтузиазма. Хорст Шульце, президент сети отелей «The Ritz-Carlton» как-то сказал: «Безнравственно просить людей работать без цели. И наша обязанность помочь им ее найти».[24] Кроме того, будет уместно вспомнить высказывание Наполеона ? Бонапарта: «Человек не позволит убивать себя в обмен на полпенса в день или ничтожный знак отличия. Чтобы воодушевить его, нужно обращаться к его душе». И его же слова о том, что самая лучшая армия та, в которой каждый из офицеров знает, что делать в сложившихся обстоятельствах. Дж. Леонс пишет о стратегии следующее: «Любые начинания, в которых отсутствует инстинкт убийства, не являются стратегией. Любые начинания, не отражающие или не учитывающие насущные потребности потребителей, не могут рассматриваться в качестве стратегии. Любые начинания, сформулированные окостеневшим, предсказуемым языком, -- это не стратегия. Любые начинания, адресующиеся ко всему миру сразу, ко всем женщинам от 3-х до 93-х лет, -- не могут быть стратегическими. Любые начинания, равноценные другим инициативам, не должны восприниматься как стратегия. Стратегия -- это то, как вы планируете продавать товар, а не слова и изображения, которые вы используете в рекламе. Стратегия включает определение того, что необходимо сказать, задолго до того, как вы подберете правильные слова. Но одни только факты не делают стратегию. К фактам нужно добавить ваше прозрение -- вы должны увидеть связи, которые еще никому не удалось идентифицировать. Стратегическое планирование -- ступень между сбором фактов и нахождением главной идеи.»[4]

Можно очень долго цитировать авторов и потратить на это огромное количество времени, поэтому мы обобщили информацию и пришли к следующему выводу. У организации должно быть «нечто» консолидирующее и направляющее деятельность компании. «Оно» должно быть символично, то есть вызывать ассоциации и иметь простую форму. Это «нечто» может быть внешним, и принимать вид рекламного слогана, или внутренним, как какой-нибудь тайный символ или ритуал. «Оно» должно иметь как логическую составляющую, так и эмоциональную окраску, то есть, несмотря на логическую непротиворечивость люди должны в это верить. Это «нечто» должно служить основанием для поступков и мыслей людей в компании. Это «нечто» должно объединять людей вокруг какой-нибудь концепции. «Оно» должно отличать их от других групп. Это «нечто» -- миссия и видение.

Стратегическое управление предприятием представляет собой комплексную систему постановки и реализации стратегических целей предприятия. Немаловажным в данном контексте является вопрос формулирования стратегического видения и миссии компании [1].

1.2 Миссия

Миссия предприятия представляет собой решение собственников о его предназначении, смысле существования - сферах и направлениях деятельности, производимых товарах и услугах, рынках сбыта. Четко сформулированная миссия доводится до всего персонала. Опыт западных и отечественных фирм подтверждает ее важную роль. Зная миссию, сотрудники могут оценивать текущую деятельность фирмы, вносить предложения по ее совершенствованию [5]. Прочитав эти слова Боумена, можно подумать, что смысл существования компании и ее предназначение, в получении прибыли, увеличении богатств собственников и выживании. Это умозаключение настолько же верно, как мысль о том, что смысл жизни человека в потреблении пищи и выживании. Несомненно, получение прибыли является существенной целью, но этой цели недостаточно в качестве почвы для формирования ценностей, верований и принципов бизнеса, для отражения предназначения и позиционирования компании, для определения роли организации, которую она хочет играть в обществе. Сотрудники компании не станут лучше работать ради обогащения собственников организации, а общество не будет тратить деньги ради чьей-то прибыли, кроме своей. Получить и повысить прибыль, можно только удовлетворяя потребности клиентов компании, предоставляя им конкурентоспособные товары и услуги. В производстве таких товаров и услуг и состоит миссия компании.

Думая о миссии, нужно помнить, что компания является частью глобальной общественной системы, и поэтому смысл ее деятельности нужно искать в тех ценностях, которые она создает для человечества, для страны, для отрасли экономики или местного сообщества. Получение прибыли хотя и является одной из важнейших целей бизнеса, но не может быть смыслом его существования. Смысл находится вне компании, в тех изменениях, которые она производит в окружающем мире. [27] Миссия -- это смысл существования, цель целей, сверхзадача, она ничего не говорит о направлении развития компании, будущей деятельности, целях и бизнес-планах. Она отвечает на вопрос «зачем». Она вносит стратегический смысл в деятельность компании, порождает стремление к совершенству и становится платформой мотивации персонала.

В современной теории и методологии стратегического управления нет однозначного подхода к формулированию миссии организации. Ф. Котлер считает, что при определении миссии организации следует учитывать пять факторов:

1. Историю организации, в процессе которой вырабатывалась ее философия, формировались профиль и стиль деятельности, место на рынке и т.п.;

2. Стиль поведения и способ действия собственников и управленческого персонала;

3. Состояние внешней среды;

4. Ресурсы, которые организация может использовать для достижения своих целей;

5. Отличительные особенности, которыми обладает организация.[2]

К. Боумен пишет, что миссия должна включать:

1.Общие ценности и принципы компании;

2. Определение деятельности компании, которая служит удовлетворению потребностей, обслуживанию избранных сегментов рынка, и тому, как эти сегменты рынка компания будет завоёвывать, и какие методы будут использовать для продвижения товаров на рынок;

3. Законные требования и претензии заинтересованных сторон;

4. Отношение к росту финансирования, децентрализации, инновации и т.д.[5]

П. Дойль считает, что миссия должна отличать компанию от конкурентов, вдохновлять сотрудников, отвечать во имя чего они действуют, соответствовать действиям компании. А также миссия должна иметь следующую структуру:

1. Описание вневременной цели;

2. Обещания разным группам партнеров и потребителей;

3. Основные средства ее достижения;

4. Ценности компании. [7]

А. И. Попов пишет, что миссия как видение стратегических перспектив включает следующие пункты:

1. Главную цель, к реализации которой стремится организация, ее общие ценности, ценностные установки;

2. Определение основной сферы деятельности, которая служит удовлетворению конкретных потребностей покупателей в выбранных сегментах рынка;

3. Планы завоевания этих сегментов рынка и те методы, которым будет отдаваться предпочтение для продвижения продукции фирмы на рынок;

4.Отношение организации к расширению ее деятельности и финансированию, инновациям, экологии, технологиям процесса управления и производства. [14]

Миссия предприятия является неким кодексом организации и определяет ее экономическую, социальную и управленческую философию, экономические критерии прибыльности, производственной деятельности и качества товаров, стиля поведения внутри организации, подбор и расстановку кадров и, наконец, такое понятие, как ?имидж?. Ясно изложенная миссия предприятия содействует улучшению качества стратегических решений, так как:

· «Деловая философия» в большинстве случаев формулируется, опираясь на изучение опыта основателя, и модифицируется под влиянием опыта последующих руководителей. Она является своеобразным изложением принципов успеха.

· Миссия предприятия дает возможность субъектам внешней среды идентифицировать организацию, а самой организации формировать свой имидж. Важно отметить, что основным составляющим бренда является имидж его обладателя. Имидж компании представляет собой комплекс сложных характеристик фирмы и отношения к ней со стороны ее аудиторий. В основе успешного имиджа фирмы лежат такие ингредиенты, как:

1. Моральные принципы.

2. Миссия фирмы (mission).

3. Корпоративная философия.

4. Долгосрочные цели компании (vision).

5. Стандарты поведения и внешнего вида. [9]

Кроме того, в промышленно развитых странах миссия включает в себя такое понятие, как социальная ответственность. Компании становятся более организационно и социально ориентированными. Социальная ответственность есть элемент стратегии (заметим, базовой, а не функциональной, поскольку социальная стратегия формируется в большинстве организаций). Социальная ответственность напрямую связана с формированием привлекательного имиджа.

· Миссия предприятия ориентирует вектор усилий и интересов работников и привносит больше смысла в их работу, повышая чувство отождествления работников с предприятием, что усиливает мотивацию и повышает уровень вовлеченности в работу. Так же миссия устанавливает определенную социальную культуру в организации.

· В условиях стратегического выбора миссия предприятия является одним из стержней, позволяющих найти согласованное решение, так как определяет единые принципы управленческой психологии, принятой в организации. Таким образом, миссия предприятия способствует определению тех сфер предпринимательства, которые наиболее привлекательны для владельцев и высшего руководства предприятия.

· Миссия предприятия позволяет произвести четкую ориентацию на рынке, то есть определить, какие потребности покупателя удовлетворять в первую очередь, чтобы сбалансировать интересы предприятия и потребителей.

Кроме того, Котлер пишет о взаимосвязи миссии и целей следующее: «Четко сформулированная миссия компании, как правило, фокусируется на ограниченном числе целей, основных направлениях политики и приоритетах компании и определяет основные поля конкуренции, на которых действует корпорация.

Отраслевое поле. Диапазон отраслей, в которых оперирует компания. Некоторые фирмы работают в одной отрасли; другие -- в ряде связанных между собою отраслей; третьи производят только продукцию производственного назначения; четвертые -- только потребительские товары или услуги, а кое-кто умеет вести дела с представителями любой отрасли.

Поле продукции и направлений деятельности. Диапазон выпускаемой компанией продукции и направления ее деятельности.

Поле компетенций. Диапазон постоянно совершенствуемых технологических и других навыков и способностей компании.

Поле рынка. Тип рынка или клиентов, которые пользуются услугами компании. Некоторые фирмы обслуживают только рынки элитных товаров

Поле вертикальной интеграции. Количество звеньев цепочки создания ценности, -- от добычи сырья до производства конечного продукта и его распределения, -- в которых задействована компания. Пример одной крайности -- высокоинтегрированные компании; другая крайность -- компания с низким уровнем интеграции или вообще не имеющая собственного производства.

Географическое поле. Диапазон регионов, стран или групп стран, в которых оперирует компания. Географическим полем может быть определенный город или государство, континент.» [2]

Миссия определяет не только то, что будет делать компания, но и то, что не будет делать. Необходимо учитывать, что мало найдется компаний, потерпевших неудачу из-за концентрации усилий на слишком узком сегменте рынка, но многие разорились по причине распыления ресурсов и сил на слишком многие направления деятельности.[12] Нэвилл Лейк пишет об этом немного иначе: «совершенно непонятно, почему вы занимаетесь тем, чем занимаетесь, значит, в скором времени вы обнаружите, что все, что выпадает за «круг возможностей», тем не менее скопится у вас в компании и сделает ее тяжелой и неповоротливой. Ваша задача -- оборонять границы бизнеса, а не работать пылесосом и засасывать все, что плохо лежит».[10]

1.3 Видение

миссия стратегия видение фирма

Существует множество определений понятия видения, например:

Стратегическое видение представляет собой взгляды менеджеров компании на то, какими видами деятельности организация собирается заниматься в долгосрочной перспективе. Сформулированное стратегическое видение позволяет обеспечить эффективное стратегическое лидерство компании на рынке. [1]

Видение - это понятие, обозначающее картину относительно отдаленного будущего.[19]

Видение - это картина того, о чем можно мечтать, состояние бизнеса, которое может быть достигнуто в отдаленном будущем при самых благоприятных условиях и к которому устремлены чаяния владельца компании или ее директора.[20]

Видение - это руководящая философия бизнеса, обоснование существования фирмы, не сама цель, а, скорее, чувство основной цели фирмы. То есть видение - это идеальная картина будущего, то состояние, которое может быть достигнуто при самых благоприятных условиях. Видение определяет уровень притязаний в процессе стратегического планирования.[21]

Видение - это ответ на вопрос: «Как мы видим свою компанию, что мы собираемся делать и чего хотим достичь?». Видение -- это представление собственников, руководителей и ведущих специалистов о компании и ее будущем, привлекательный образ компании в перспективе, идеал или мечта, который компания стремится осуществить. Эмоционально-чувственная окраска видения необходима для того, чтобы лучше представить и закрепить в качестве целевого то состояние, которое описывает видение. Можно сказать, что формулирование видения - это «программирование» человека на его стремление к идеальной картине будущего. (Именно таким подходом пользуются политики, красочно описывая «светлое будущее».) Из видения компании должны формироваться предварительные цели компании. Видение определяет миссию организации -- то, что организация собирается делать и чем она хочет стать, т. е. определяет ее предназначение. Видение вносит ясность в представления о целях и направлении движения компании, создает перспективу, придает смысл и значение повседневной деятельности, подвигает персонал к действию. Видение -- это также ограничения, то, на что фирма не готова пойти ради достижения своих целей. Ограничения определяются морально-этическими соображениями, системными установками и финансовыми возможностями. Видение -- это как можно более полное описание будущего состояния компании. Видение - это путеводная звезда при движении компании в будущее.

[3]

Таким образом, управление на основе видения заключается в стремлении людей работать ради достижения определенных идеалов; видение может служить ориентиром для определения уровня притязаний работников организации. Среди групп таких ориентиров деятельности организации можно выделить идеалы (то, к чему стремится организация, но достичь не может), цели (общие ориентиры деятельности, достижение которых запланировано в полном объеме на ближайшее будущее) и задачи - количественно измеряемые ориентиры, определяющие форму и время выполнения определенных действий.[6]

Видение придает смысл труду, мотивирует сотрудников, объединяет деятельность людей в одном направлении. Не выделяет желание получить прибыль, а объединяет индивидуальные идеалы. Оно обеспечивает преемственность следующих одна за другой целей организации и помогает разработать способ их достижения. Видение дает импульс к постоянному совершенствованию, оно может так и не стать реальностью, но его можно подвергнуть пересмотру по мере достижения определенных результатов, поскольку оно представляет собой мысленное путешествие от действительного состояния к неизвестному и создает будущее путем монтажа известных фактов, надежд и мечтаний. Последнее позволяет утверждать, что видение связывает бизнес с корпоративной культурой и создает эталоны ценностей, общие для индивидуальной деятельности всех служащих организации.

Если миссия больше ориентируется на потребителя, то видение компании акцентирует внимание на принципах деятельности, которые позволяют реализовать эту миссию.

При разработке видения менеджеры компании должны определить:

· как они видят будущее своей компании;

· в каком направлении она должна развиваться;

· какими станут в будущем используемые технологии, товар, клиенты;

· какое положение в отрасли компания должна занять в долгосрочной перспективе и ее имидж.

Сформулированное стратегическое видение значительно снижает риск случайных решений и обеспечивает согласованность политики подразделений с общей политикой компании. Видение относится к будущему и теряет свою «силу» при достижении желаемого состояния организации. Видение нацелено на внутренние субъекты управленческого процесса, поэтому формулирование видения является необходимым условием единения организации и создания корпоративного духа, мотивации, решения долгосрочных задач.

2. Вербальное выражение миссии и примеры

Траут и Ривкин в своей книге «Сила простоты: руководство по успешным бизнес-стратегиям» пишут: «Поскольку автомобили Volvo -- это в первую очередь безопасность, миссия компании должна звучать примерно так: Бизнес компании Volvo состоит в производстве самых безопасных в мире автомашин. Вы думаете, что на стенах Volvo висят плакаты с чем-то подобным? Как бы не так. Декларация о миссии компании состоит из 130 слов, причем слово безопасность -- 126-е по счету. (По сути, в декларации нет ни слова о безопасности автомобилей.)

Миссия ЦРУ состоит почти из 200 слов абсурда и чепухи, поскольку ни в одном из них не упоминается о главной проблеме: как наладить работу.

Таким образом, декларации о миссиях большинства организаций практически не оказывают влияния на их бизнес. Миссия компании Levitz Furniture состоит в удовлетворении потребностей и ожиданий наших покупателей посредством предоставления качественных товаров и услуг. (Чудесная миссия, но она не спасла Levitz от банкротства.)[8]

Определяя миссию организации, ее руководство должно задать себе сформулированные Питером Друкером основополагающие вопросы: «Что представляет собой ваш бизнес? Кто ваш клиент? Что является ценным для ваших потребителей? Чем будет ваш бизнес? Чем должен быть ваш бизнес». [2]

Формулирование миссии на должно превращаться в трудоемкий дорогостоящий и долгий процесс. По мнению, тех же, Траута и Ривкина, миссии рождаются по одной и той же схеме:

Этап 1: Видение будущего

(что невозможно).

Этап 2: Формирование специальной команды для составления декларации о миссии

(потеря времени высокооплачиваемых работников).

Этап 3: Составление чернового варианта

(каждый пишет что-то от себя, получается каша).

Этап 4: Донесение готовой миссии до сотрудников

(заявление о миссии вешается на стену и привлекает ноль внимания).

Этап 5: Использование миссии на практике

(превращение в кашу всей компании). [8]

Подобный процесс приводит к увеличению никому ненужной сложности, без должной отдачи. Для формулирования миссии не нужен комитет, который будет долго размышлять над составлением миссии. Заявление о миссии должны написать директор компании и несколько его подчиненных на утреннем совещании. Коротко и ясно. Но краткость и предельное упрощение изложения могут привести к ограничению вдохновения, так как довольно сложно в нескольких словах выразить идеи, которые организации стремится донести. Получается, что длинные высказывания слишком запутаны и сложны для использования их в качестве бизнес-инструментов и тем паче, чтобы донести с их помощью какую-то мысль. А короткие фразы, наоборот, упрощают и сжимают смысл. Многие авторы сходятся в том, что выходом из этой ситуации является сочетание короткого лозунга, определяющего основное направление деятельности организации, с хорошо проработанным текстом миссии. Сотрудникам и клиентам предлагается слоган, а когда им нужно -- развернутое объяснение. Это позволяет совместить противоречивые требования - краткость и содержательность сообщения.

Питер Друкер укладывается в несколько предложений: Основой эффективного лидерства служит обдумывание миссии организации, ее четкое определение и наглядное подтверждение. Лидер устанавливает цели и приоритеты, определяет и поддерживает стандарты[8]

Так же, миссия не должна висеть в рамке на стене и быть успешно незамеченной сотрудниками и клиентами. Она должна быть донесена до всех, должна быть понятна, должна воодушевлять. О миссии должны знать все.

При необходимости, миссия может быть пересмотрена. По мере добавления компанией новых видов продукции или выхода на новые рынки. Например, Amazon.com пересмотрела свою первоначальную цель, решив стать не только крупнейшим в мире онлайновым продавцом книг, но и крупнейшим онлайновым магазином.

Подытожим вышесказанное. Миссия должна:

· Миссия всегда отвечает на вопрос: Каким образом Ваша компания или Ваш продукт делает жизнь покупателя лучше? Миссия должна устанавливать высокий уровень целей, определять изменения, которые компания стремится произвести в окружающем мире; страстное желание сделать мир лучше служит неистощимым источником энергии движения организации к вдохновляющей цели. Миссия должна быть амбициозна.

· Миссия должна быть уникальна и не похожа на заявления компаний -- конкурентов.

· Миссия акцентирует свое внимание именно на ключевых, отличительных преимуществах товар.

· Миссия должна быть краткой и выразительной, чтобы каждый сотрудник компании мог ее запомнить и произнести.

· Миссия должна быть четкой и однозначной.

· Миссия должна быть реалистичной. Содержание миссии должно соответствовать тому, что делает товар, не быть преувеличенным.

При этом миссия не должна содержать ничего из перечисленного ниже:

· Стремиться к высокой прибыльности;

· Обеспечить акционерам большие дивиденды;

· Увеличивать стоимость компании;

· Стать лидером на рынке.

Примеры:

Миссия «Ford»: «Наша цель: стать ведущей мировой компанией по производству автомобильных товаров и услуг. Свою миссию международной компании с богатым опытом мы видим в предоставлении товаров и услуг высочайшего качества. Наши ценности: действовать на благо страны, общества -- всех, кто находится рядом с нами, но прежде всего на благо наших клиентов».

Комментарий: миссия четко отражает, что делает компания, где и для кого действует, но плохо отражает, в чем, же ее конкурентное преимущество, уникальность, т.к. качество является в настоящее время неотъемлемой чертой практически всех мировых автомобильных компаний.

«Otis Elevator» (производство лифтов): «Предоставить всем клиентам средства перемещения людей и грузов вверх, вниз и в стороны на ограниченное расстояние с надежностью, какую не может обеспечить ни одна другая компания.»

Комментарий: хорошее определение миссии. Понятно что делает компания и для кого. Акцент сделан на самое главное конкурентное преимущество -- надежность. Важно, что ранее компания не занималась перемещением людей и грузов «в стороны», т.е. движущимися тротуарами, дорожками. И данных слов в миссии не было. Как только она стала этим заниматься, пришлось изменить и миссию. Это говорит, что компания «Otis Elevator» внимательно отслеживает и то, что она делать не будет.

2.1 Вербальное выражение видения и примеры

Стратегическое видение - это внутренний документ, необходимый руководству компании, чтобы снять все сомнения относительно долгосрочных перспектив развития компании. Формирования начинается с осознания образа существующей организации и его описания. Затем эксперты создают образ идеального будущего состояния организации и после составления описания указанного образа определяют разрыв между желаемым будущим и настоящим состоянием организации. Основные вопросы, которые должно задать: "Как мы видим свою компанию? Что мы собираемся делать? Чего хотим достичь?"

[6]

При формулировании видения возникают затруднения связанные с разнородностью состояний организаций, различными состояниями внешней среды, многофакторностью параметров, которые определяют положение каждой конкретной организации -- это не позволяет систематизировать процесс разработки образа существующего и желаемого состояния организации. Кроме того, на процесс разработки влияет человеческий фактор: различный жизненный опыт сотрудников приводит к различному восприятию одних и тех же явлений. Стоит так же отметить, неизбежные потери и искажения при вербальном описании самих организаций, которые требуют долгих согласований мнений. Выход -- это метод «рисования образов» (настоящего и будущего желаемого состояния организации) и последующего их описания, для определения «разрыва» между мечтой и действительностью. Формализовать процесс описания мечты и действительного состояния организации можно путем заполнения матрицы видения, где настоящее и будущее состояния организации представлены глазами стороннего наблюдателя и одного из работников организации изнутри.

Взгляд со стороны направлен на оценку возможностей и угроз, определение конкурентного положения организации и соответствия ее одной из типовых стратегий, а также установление, что из ресурсов поступает в организацию и что организация передает во внешнюю среду, переработав указанные ресурсы. Видение изнутри направлено на описание потенциала организации (ее сильных сторон) и назревших проблем, определение ключевых компетенций организации, а также особенностей управления персоналом и ориентации самой организации. На данном этапе особое искусство состоит в умелом трансформировании множества слабых сигналов в систему, представляющую настоящее и будущее организации.[6]

Так же для упрощения процесса определения целей составляющих видение существует система требований «SMART»:

· Specific -- конкретные -- цели должны быть настолько ясными и точными, чтобы не оставалось места для их неправильного или множественного толкования;

· Measurable -- измеримые -- цели должны выражать количественно все, что можно и даже в первую очередь субъективные ожидания, фиксируя то, каким может быть результат, если цель достигнута;

· Achievable -- достижимые;

· Related -- реалистичные;

· Time-bound -- ограниченные временным периодом.

Недопустимо формулировать видение общими словами: «повысить», «усилить», «развить», так как, невозможно управлять тем, что нельзя измерить. Только с помощью введения численных показателей, можно реально оценивать и определять движение компании в соответствии с принятым видением.

Стоит различать две составляющие видения. Вы можете мечтать или о том, как будет выглядеть ваша компания через 5-10 лет, но можете и помечтать, что сделает для общества ваша компания через 5-10 лет. Для достижения одного и того же результата может быть несколько путей, поэтому важно определить способ его достижения. При правильном определении видения, стратегия сконцентрированная на пользе обществу приведет к тому же результату, что и стратегия направленная на другие цели, но общественно ориентированная стратегия окажется более выигрышной.

Примеры:

Видение «Intel»: «Миллиарды компьютеров с подключением к Internet, миллионы серверов, триллионы долларов прибыли от электронной коммерции».

Комментарий: Непонятно, как можно оценить достижение такого видения ни через год, ни через десять лет.

Видение «Atlas Corporation»: «Стать низкозатратной золотодобывающей компанией среднего масштаба, производить не меньше 3735,5 кг золота в год и создать золотой резерв в 424,5т.»

Комментарий: Может показаться, что это цели уже разработанной стратегии. Но отличие показателей в видении от стратегических целей стратегии состоит в том, что показатели видения не имеют точных сроков достижения, не обеспечены ресурсами и не имеют конкретных планов по их достижению.

Заключение

Первоочередная задача менеджмента -- создать организацию с понятными людям целями, действенной стратегией, ясной структурой, управляемыми процессами и убедительной идеологией. Как считают специалисты консультационной компании McKinsey, стратегия -- один из семи элементов оптимальной организации управления компанией. Первые три -- стратегия, структура и системы -- «железо», «несущие стены» организации. Остальные -- стиль (мысли и поступки сотрудников), сотрудники (способности работников, которые должным образом обучены и которым поручено выполнение определенных заданий), способности и навыки (необходимый для реализации стратегии профессионализм) и совместные ценности (ценности, которые направляют действия сотрудников) -- ее «программное обеспечение».[2] Миссия и видение определяют все эти элементы.

Миссия:

· Задает общий вектор развития предприятия;

· Определяет характер и ключевые принципы ведения бизнеса;

· Диктует нормы поведения для сотрудников организации ;

· Формирует имидж и является хорошим PR-инструментом;

· Придает компании смысл существования;

Видение:

· Задает общий вектор развития предприятия;

· Объединяет деятельность сотрудников компании;

· Мотивирует к достижению результатов;

· Помогает выработать критерии достижения целей;

· Создает эталоны ценностей.

Компания исполняя свою миссию, стремится к реализации своего видения путем выполнения своей стратегии, достигая стратегических целей. Хорошие миссия и видение придают смысл изменениям, которых ожидает персонал; вызывают отчетливый и положительный виртуальный образ будущего, которое явно лучше настоящего; создают ощущение свершения; запоминаются; побуждают людей к действию; создают философию бизнеса, корпоративную культуру и ценности организации; задают стандарты совершенства, где отражены высокие идеалы; вносят ясность в представления о цели и направлении; внушают энтузиазм; отражают уникальность организации; создают перспективу; улучшают адаптацию; овладевают вниманием; направляют повседневную деятельность; отсеивают несущественное; наделяют смыслом; соединяют настоящее с будущим и пр.

Стратегия, видение, миссия -- все они исходят из простой посылки о необходимости четко осознавать направление движения компании. На вершине древа стратегических целей в разных, но пересекающихся плоскостях находятся миссия и видение, они определяют круг и направление деятельности компании, влияют на внешнюю и внутреннюю среду, на них основывается стратегия. Миссия и видение, безусловно, являются ключевыми стратегическими разработками в деятельности организации. Так же из вышеизложенного следует вывод, о необходимости использования миссии и видения (и стратегического управления) на практике.

Список литературы

Книги:

1.Ансофф И. Стратегическое управление. -- М.Издательский дом: Экономика,1989

2.Маркетинг менеджмент. Ф.Котлер. Экс пресс-курс. 2-е изд. / Пер. с англ. под ред. С. Г. Божук. -- СПб.: Питер, 2006. -- 464 с: ил. -- (Серия «Деловой бестселлер»).

3. Арутюнова Д.В. Стратегический менеджмент Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010. -- 122 с.

4.Джулер А.Д., Дрюниани Б.Л. Креативные стратегии в рекламе/ Пер. с англ. под ред. Ю. Н. Каптуревского -- СПб.: Питер, 2002. -- 384 с.

5.Боумен К. Основы стратегического менеджмента. - М.: Юнити, 1997

6. Ю. Н. Лапыгин Стратегический менеджмент: учебное пособие ИНФРА-М, 2011 г.

7.Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. -- СПб.: Питер, 1999

8. Траут Дж., Ривкин С. Сила простоты: руководство по успешным бизнес-стратегиям/Пер. с англ. -- СПб.: Питер, 2007. -- 240 с.: ил. -- (Серия Деловой бестселлер).

9. Ромат Е. В. Реклама. 5-е изд. -- СПб.: Питер, 2002. 544 с: ил. -- (Серия «Учебники для вузов»)

10. Невилл Лейк. Практикум по стратегическому планированию.: Поколение. -- 2006

11. Основы менеджмента: учебное пособие. Цыпленкова М В, Моисеенко И В, Гуремина Н В, Бондарь Ю А Издательство: Академия Естествознания Год издания: 2013

12.Томпсон А.А. и Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа / Пер. с англ. - М.: Вильямс, 2004.

13.Стратегический менеджмент / Под ред. Петрова А. Н. -- СПб.: Питер, 2005. -- 496 с: ил. -- (Серия Учебник для вузов).

14.Попов А. И. Стратегический менеджмент: Учеб. Пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002.

15.Дойль П.Маркетинг-менеджмент и стратегии / Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2002.

16.Райченко, А.В. Менеджмент: учебное пособие / А.В. Райченко, И.В. Хохлова. - М.: ФЩРУМ, 2007. - 368 с.

17.Основы менеджмента: учебное пособие Цыпленкова М В, Моисеенко И В, Гуремина Н В, Бондарь Ю А Издательство: Академия Естествознания Год издания: 2013.

18. Стратегическое планирование: учебник для вузов / под ред. Э.А. Уткина. - М.: ТАНДЕМ, 1998. - 298 с.

19.Джини Даниель Дак. Монстр перемен. Причины успеха и провала организационных преобразований. - М.: Альпина Паблишер, 2003.

20. Джон ван Маурик. Эффективный стратег: Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 2002.

21. Добренькова Е. В., Долгоруков А. М. Стратегическое управление бизнесом. - М.: Международный институт бизнеса и управления, 2001.

Электронные ресурсы:

22.Стратегическое видение и миссия компании И.Пашанин \\iteam.ru

23.Бизнес-стратегии ведущих компаний мира А.Дж.Стрикленд \\ Электронный ресурс Интернет: iteam.ru

24.Стратегия, миссия и видение компании: где вы сейчас и где окажетесь завтра Оксана Гафаити \\ Электронный ресурс Интернет: MindSpace.ru

25.Миссия и видение компании - можно ли придумать что-то новое? Р.Н. Шамгунов\\ Электронный ресурс Интернет: marketing.spb.ru

26.Стратегический план маркетинга. О.Ландау \\ Электронный ресурс Интернет: marketing.spb.ru

27.Как найти миссию компании. А.Кочнев \\ Электронный ресурс Интернет: iteam.ru

28.О миссии, видении и стратегии: Практическая классификация. А.Гершун \\Электронный ресурс Интернет: balanced-scorecard.ru/

29. Процесс стратегического планирования Д. Ямпoльcкaя, M. Зoниc \\ Электронный ресурс Интернет: inventech.ru

Размещено на Allbest.ru