Классификация решений

Размещено на http://www.allbest.ru/

17

Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное агентство по образованию

СЫКТЫВКАРСКИЙ ЛЕСНОЙ ИНСТИТУТ (ФИЛИАЛ)

САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКОЙ ГОСУДАРСТВЕННОЙ ЛЕСОТЕХНИЧЕСКОЙ АКАДЕМИИ

ИМЕНИ С. М. КИРОВА

Факультет заочного обучения

Кафедра менеджмента и маркетинга

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по дисциплине «Управленческие решения»

На тему: «Классификация решений»

Выполнила:

Семенюк Мария Ивановна,

Проверил:

Ботош Надежда Николаевна, к.э.н., доц.

Сыктывкар 2010

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ

2. ХАРАКТЕРИСТИКА ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ

3. ИССЛЕДОВАНИЕ ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ

4. КЛАССИФИКАЦИЯ РЕШЕНИЙ

5. ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ООО «МТС-ТОРГ

6. КЛАССИФИКАЦИЯ РЕШЕНИЙ НА ПРИМЕРЕ ООО «МТС-ТОРГ»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

ВВЕДЕНИЕ

Результатом работы менеджера является управленческое решение. От того, каким будет это решение, зависит вся деятельность организации, зависит и то, будет ли достигнута поставленная цель или нет. Поэтому принятие менеджером того или иного решения всегда представляет собой определенные трудности. Это связано и с ответственностью, которую берет на себя менеджер, и с неопределенностью, которая присутствует при выборе одной из альтернатив.

Принятие решений не является прерогативой только менеджеров. В конце концов, все мы буквально каждый день принимаем решения. Правда, не все наши решения такие судьбоносные, как те, которые приходится принимать менеджерам компаний. Но все равно наши решения оказывают значительное влияние на нашу жизнь. Почти каждый из нас иногда досадовал: вот почему я в тот момент поступил так, а не иначе, ведь из-за этого у меня сейчас новые проблемы? Получается так, что в некоторые моменты мы избавляемся от одних проблем, но в будущем сталкиваемся с новыми. Но с другой стороны, нельзя совсем ничего не решать и пускать все дела на самотек. В таком случае человек теряет понимание ситуации и не может в дальнейшем управлять происходящим.

Принимая различные решения каждый день, мы начинаем действовать настолько механически, что уже не замечаем процессы, которые предшествуют принятию самого решения. В повседневной жизни между осознанием нами какой-то проблемы и ее решением проходят доли секунды, и мы зачастую не можем сказать, почему мы поступили именно так, а не иначе. Это объясняется тем, что если проблема возникает очень часто и каждый раз она решается одинаково, то алгоритм ее решения уже становится программой, которую наш мозг выполняет автоматически.

Целью данной контрольной работы является рассмотрение классификации управленческих решений.

Задачи, которые были поставлены для решения данной цели:

1. принятие решений

2. характеристика процесса принятия решения

3. исследование процесса принятия решения

4. классификация решений

5. деятельность ООО «МТС-торг»

6. классификация решений на примере ООО «МТС-торг»

1. Принятие решений

Решение - это выбор одной из альтернатив, которые имеются для решения какой-то проблемы.

Само по себе принятие решения есть компромисс. Принимая решения, необходимо взвешивать суждения о ценности, что включает рассмотрение экономических факторов, технической целесообразности и научной необходимости, а также учитывать социальные и чисто человеческие факторы. Принять “правильное” решение -- значит выбрать такую альтернативу из числа возможных, в которой с учетом всех этих разнообразных факторов будет оптимизирована общая ценность.

Часто бывает необходимо несколько поступиться одной из характеристик (например, надежностью), с тем, чтобы получить выигрыш в другой (например, в затратах). Задачей лица, принимающего решения, является отыскание альтернатив, представляющих собой оптимальный компромисс при учете всех рассматриваемых факторов.

В некоторых случаях оптимальный компромисс можно найти, обращаясь к научным методам принятия решений, т. е. используя математические методы оптимизации, теорию вероятностей, математическую статистику или теорию полезности. В других случаях принятие решений является исключительно сложным вопросом, который носит субъективный характер и предполагает учет неколичественных человеческих факторов и суждений о ценности. Однако наиболее часто при принятии решений производится учет как количественных, так и качественных факторов, которые должны рассматриваться одновременно. В настоящее время принятие решений является одновременно и искусством и наукой, и дать общее представление о процессе принятия решений.

Некоторые утверждают, что принятие решений по существу является искусством. Это убеждение прочно укоренилось в сознании многих людей, занятых в сфере административного и государственного управления, в торговле и даже в области инженерного проектирования. Однако появление вычислительной техники и успехи, достигнутые в разработке научных методов принятия решений, привели к изменению этих взглядов. Ранее считалось, что принятие решений носит полностью качественный характер и является субъективным делом. В настоящее время в этой области интенсивно внедряются количественные методы. Разумеется, существует опасность переоценки этой тенденции. Однако в любом случае, очевидно, что принятие решений основывается и на искусстве, т. е. носит качественный характер, и на количественных научных методах [1, с. 23].

Принятие решений является своего рода решением задачи. Каковы же существенные черты процесса принятия решений? Ситуацию, в которой происходит принятие решений, характеризуют следующие основные черты:

1. Наличие цели. Необходимость принятия решений диктуется наличием некоторой цели, которую необходимо достичь: например, выполнить задание, выбрать материал, назначить свидание девушке, выполнить новую работу и т. д. Если же цель не поставлена, то и не возникает необходимости принимать какое-либо решение.

2. Наличие альтернативных линий поседения. Решения принимаются в условиях, когда существует более одного способа достижения цели. Очевидно, что если существует лишь одна линия поведения, то выбора нет, и решения принимать не требуется. С различными альтернативами могут быть связаны различные затраты и различные вероятности успеха. Эти затраты и вероятности не всегда могут быть известны. Именно по этим причинам принятие решений часто сопряжено с неясностью и неопределенностью.

3. Учет существенных факторов. Решения принимаются в условиях действия большого числа факторов, которые, однако, различны для различных альтернатив. Это факторы экономического, технического, социального, личного и иного характера.

Итак, задача принятия решений возникает в том и только в том случае, когда существует цель, которую нужно достичь, когда возможны различные способы ее достижения и когда имеется большое число факторов, определяющих ценность различных альтернатив или вероятность успеха каждой из них.

2. ХАРАКТЕРИСТИКА ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

Управленческое решение -- это концентрированное выражение процесса управления на заключительной стадии -- это выбор альтернативы руководителем в рамках его должностных полномочий, направленный на достижение целей организации. Выбор выступает как своеобразная формула управленческого воздействия на управляемый объект и предопределяет действия, необходимые для проведения изменений его состояния.

Решения должны отвечать определенным требованиям. Главные среди них - это обоснованность, четкость формулировок, реальная осуществимость, своевременность, экономичность (определяемая по размерам затрат), эффективность (как степень достижения поставленных целей в сопоставлении с затратами ресурсов). Как правило, решения должны приниматься там, где возникает проблемная ситуация; для этого менеджеров соответствующего уровня необходимо наделить полномочиями и возложить на них ответственность за состояние дел на управляемом объекте. Очень важным условием положительного воздействия решения на работу организации является его согласованность с ранее принятыми решениями, как по вертикали, так и по горизонтали управления (если, конечно, очередное решение не направлено на кардинальное изменение всей политики развития).

В организациях принимается большое количество самых разнообразных решений по содержанию, срокам действия и разработки, направленности и масштабам, воздействия, сроком принятия, информационной обеспеченности и т.д. Управленческие решения требуют различного подхода к организации процесса управления и методам принятия решений, а также неодинаковых по затратам времени и ресурсам.

Известно, например, что количество оперативных решений, принимаемых в организациях, значительно (иногда многократно) превышает количество тактических и стратегических решений, однако по затрачиваемому времени самыми ресурсоемкими являются стратегические решения. Распределение затрат времени на принятие оперативных, тактических и стратегических решений в организациях крупного, среднего и малого размера также имеет особенности: в малых предприятиях основная доля затрат времени приходится на оперативные решения, но по мере роста предприятий существенно увеличивается время, затрачиваемое на выработку стратегии развития [3, с. 67-70].

Классификация решений на высоко- и слабоструктурированные позволяет более эффективно организовать процесс за счет разных подходов и действий, обеспечивающих движение к поставленным целям. Решения в высокой степени структурированные известны так же, как запрограммированные. Они являются результатом реализации определенной последовательности действий или шагов (подобных тем, которые предпринимаются при решении математического уравнения). При этом число альтернатив ограничено, и выбор делается в пределах направлений, заданных организацией, а также с учетом нормативов, стандартов, правил и т.д. Выделение класса запрограммированных решений позволяет разрабатывать стандартные процедуры и программировать решения под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью. Слабоструктурированные решения (не запрограммированные) принимаются в ситуациях, отличающихся новизной, внутренней неструктурированностью, неполнотой и недостоверностью информации, многообразием и сложностью влияния различных факторов. Это не позволяет находить решения путем построения адекватных математических моделей, и основную роль в поиске играет человек и его способность разрабатывать соответствующую процедуру, ведущую к решению задачи. Слабоструктурированными являются решения, связанные с определением целей и формулированием стратегии развития организации, с изменением ее структуры, с прогнозами работы на новых рынках и т.п. Количество таких решений увеличивается по мере роста масштабов сложности организации; к такому же результату приводят современные тенденции к глобализации экономики, увеличению ее открытости, так как их прямым следствием становится рост числа связей между организациями, большая динамичность и изменения, как внешней среды, так и внутренней организации каждого предприятия. В то же время современные разработки в области исследования операций, развитие информационной технологии и компьютеризация позволяют значительно повысить долю программируемых решений, которые, как уже было отмечено характеризуются большей точностью и в ряде случаев требуют меньших затрат времени и других ресурсов.

Между двумя видами решений -- запрограммированными и незапрограммированными -- находится множество их комбинаций, и именно это множество является реальностью, в которой принимаются управленческие решения. Программируемость решений повышается по мере продвижения сверху вниз по вертикали управления. Поэтому высшему звену управления приходится иметь дело в основном со слабоструктурированными решениями: на среднем уровне характер возникающих проблем требует принятия как запрограммированных, так и незапрограммированных решений (при этом надо отметить, что автоматизация труда в этом звене сопровождается ростом удельного веса решений, характеризующихся большей структурированностью), в нижнем звене преобладают решения, принятие которых осуществляется по заранее разработанным правилам и процедурам.

3. ИССЛЕДОВАНИЕ ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ

Если проблема несложна, а ситуационные факторы ясны и управляемы, процесс принятия решений может быть достаточно прост и скор. В этом случае после уяснения проблемной ситуации принимается решение, которое оказывает на нее прямое воздействие и приводит систему (управляемый объект) в состояние, соответствующее заданному. Например, если произошла поломка станка, на котором планировалось изготовление партии деталей, и известны факторы, приведшие к его выходу из строя (например, высокий износ оборудования), то при наличии в цехе аналогичного станка в исправном состоянии проблемную ситуацию (срыв выполнения плана производства партии деталей из-за неисправности станка) можно разрешить путем замены вышедшего из строя оборудования на имеющееся в резерве [2, с. 198].

Если проблемная ситуация не так очевидна, а ее решение неоднозначно, то принятие решения требует структуризации, которая позволит определить этапы и процедуры, направленные на ее решение (рис. 1.).

Самая простая «идеальная» схема принятия решений (рис. 1) предполагает, что процесс представляет собой прямоточное движение от одного этапа к другому; после выявления проблемы и установления условий и факторов, приведших к ее возникновению, производится разработка решений, из которых выбирается лучшее. Количество разрабатываемых и рассматриваемых вариантов зависит от многих факторов и, прежде всего, от имеющихся в распоряжении разработчиков времени, ресурсов и информации. Главным ограничителем является время, в течение которого должно быть принято решение, поэтому параллельно с разработкой вариантов производится их оценка, а окончательное решение принимается путем выбора лучшего из тех, которые были подготовлены и рассмотрены в запланированный период времени.

Таблица 1. Этапы процесса принятия решения

В табл. 1. представлена более детальная структуризация процесса принятия решения, в которой наряду с выделением четырех этапов показан состав процедур, необходимых для реализации целевых установок каждого этапа.

Цель первого этапа -- выявление и описание проблемы и проблемной ситуации; второго этапа - поиск возможных вариантов решений; на третьем этапе производится оценка альтернатив и выбор окончательного решения; наконец, на последнем этапе целью работ является организация, контроль и оценка результатов выполнения принятого решения.

Таблица 1. Этапы и процедуры процесса принятия решений

Этапы	Процедуры
1. Постановка	Возникновение новой ситуации ;.;
Проблемы	Появление проблемы
	Сбор необходимой информации '
	Описание проблемной ситуации
2. Разработка ва	Формулирование требований ограничений
Риантов решений	Сбор необходимой информации
	Разработка возможных вариантов решений
3. Выбор решения	Определение критериев выбора
	Выбор решений, отвечающий критериям
	Оценка возможных последствий
	Выбор предпочтительного решения
4. Организация	План реализации выбранного решения j
Выполнения реше	Контроль хода реализации решения '
ния и его оценка	Оценка решения проблемы и возникно
	Вения новой ситуации

Обязательными элементами процесса являются наличие поэтапного плана и методов решения, а также их информационное обеспечение. Работа по сбору, обработке

и оценке информации проводится на всех этапах процесса принятия решений, но имеет особенности, отражающие специфику выполняемых действий и решаемых задач, а также, стиля работы лица, принимающего решение. Наибольшую потребность в информации испытывают субъекты решений, которых в управленческих кругах называют максималистами, так как они собирают и анализируют максимум возможной и полезной информации. Этот подход оправдывает себя в том случае, когда решается очень сложная проблема и нет дефицита времени, отпущенного для ее решения. Наряду с этим субъекты решения нередко ограничиваются лишь таким количеством информации, которое достаточно, чтобы выбрать один--два удовлетворительных варианта решений, после чего поиск и анализ новой информации прекращается. Это дает неплохие результаты при решении сравнительно несложной проблемы, но в условиях жесткого лимита времени. Необходимым элементом (и параметром) процесса принятия управленческих решений является оценка тех действий, которые предпринимаются на его различных этапах. На этапе постановки задачи принятие решений - это оценка границ, масштабов и уровня распространения проблемы и проблемной ситуации;

на этапе решения -- оценка различных вариантов, предлагаемых специалистами; на этапе принятия решения -- оценка ожидаемых последствий его реализации. Для этой цели используются критерии.

На первом этапе в качестве критерия распознавания проблемы чаще всего используется целевая установка, по отклонению от которой судят о возникновении проблемы. Следовательно, руководители всех уровней должны иметь четко сформулированные цели и задачи своей деятельности, чему способствует применение системы управления по целям (или по результатам). В противном случае существование проблемы определяется чисто интуитивно или по мере поступления сигналов, что существенно усложняет последующий процесс принятия решений.

Этап формирования решений начинается со сбора и обработки информации, необходимой для выработки курса действий. Как правило, при решении сложных проблем не удается ограничиться только той информацией, которую предоставляют действующие системы отчетности; поэтому требуется время и ресурсы для информационного обеспечения решения проблемы.

На этапе выработки курса действий, т.е. разработки вариантов решения проблем, применяются различные критерии, позволяющие из множества проектных предложений выбрать допустимые, а из них -- наиболее полезные или предпочтительные для решения целей организации. От того, насколько обоснованно они выбраны, зависит качество управленческих решений, а оно, в свою очередь, предопределяет конкурентоспособность организации, быстроту ее адаптации к изменениям хозяйственной ситуации и в конечном счете -- эффективность и прибыльность.

Наиболее полно система критериев оценки решений разработана для структурированных проблем, позволяющих применять экономико-математические методы. С их помощью определяются лучшие решения, например, по таким параметрам, как сроки окупаемости капиталовложений, прирост доходов или прибыли, минимизация текущих издержек или максимизация производительности труда и т.п. Нередко в качестве критерия выбора решения применяется фактор времени, особенно важный в условиях переходного периода, для которого характерна неустойчивость состояния экономики и общества в целом. Задержка с принятием решения или выбор решения, которое связано с более длительным процессом реализации, могут существенно снизить ожидаемые результаты (из-за инфляции, изменения политики и прочих факторов внешней среды). Поэтому на этапе выработки курса действий менеджерам приходится анализировать большое количество вариантов решений, отличающихся различными комбинациями используемых ресурсов организации.

В практике менеджмента часто возникает необходимость решения слабо структурированных проблем, не дающих возможности оценивать варианты с помощью математического аппарата. В этом случае для оценки решений может применяться система взвешенных критериев, а сам процесс оценки осуществляется в три этапа. На первом формируются самые важные критерии, необходимость выполнения которых не вызывает сомнений. Альтернативные варианты оценивают по этим критериям (которые в сущности являются критериями ограничения) и разделяют на группы: соответствующие требованиям, не соответствующие и «сомнительные». На втором анализируются варианты по остальным критериям.

Одной из наиболее важных задач при формировании структуры управления является задача проектирования (оптимального распределения) управленческих решений по уровням системы управления. Важность и необходимость решения этой задачи продиктованы рядом обстоятельств.

Во-первых, в условиях концентрации производства функции руководителя все больше сводятся к непосредственной организации принятия решений, которая рассматривается не только как акт, завершающий любую стадию управленческого воздействия, но и как процесс, требующий изучения ситуации в управляемой системе и разработку мер для ее целенаправленного изменения. В этом смысле принятие решений выступает уже как процесс труда, который нуждается в организации и четкой систематизации распределения решений в пределах каждого уровня.

Во-вторых, решение -- это основная форма управленческой деятельности, в которой выступает содержание труда руководителя. Следовательно, качество принятого решения в значительной степени влияет на эффективность и экономию труда в управлении.

В-третьих, каждое подразделение должно выполнить свои определенные функции, а руководители этих подразделений -- гибко и оперативно решать вопросы, входящие в их компетенцию с тем, чтобы не загружать верхние уровни руководства различного рода мелкими делами, отвлекающими их от решения стратегических задач.

Перечисленные факторы подчеркивают необходимость постановки задачи оптимального распределения решений по уровням управления. Сущность этой задачи заключается в том, чтобы выбрать такое разделение управленческих решений, при котором в наибольшей степени достигается оперативность и гибкость управления, четкое разграничение функций и ответственности в действиях взаимосвязанных подразделений с целью исключения их дублирования, параллелизма. В связи с этим задача распределения управленческих решений по уровням является наиболее важной и ответственной в разработке общей методики проектирования структуры управления. Постановка ее вытекает также из определения оптимальной структуры управления, которой мы руководствуемся в своих исследованиях. Кроме того, руководителю, стоящему во главе современного предприятия, успешно решать задачу комплексного управления достаточно сложно. Поэтому необходимо исследовать и выявить:

* решения, которые имеет право принимать только высший руководитель, начиная от постановки проблемы и заканчивая выработкой управляющего воздействия;

* решения, для реализации которых руководитель предоставляет часть полномочий своим подчиненным, оставляя за собой право координации и контроля за их действиями;

* решения, которые уполномочены принимать руководители более низших уровней.

При этом необходимо учитывать еще два момента. Во-первых, принятие решений в системе управления рассматривается как иерархический процесс, который построен по принципу взаимоподчиненности. Во-вторых, существует круг решений, уровень принятия которых регламентирован вышестоящей организацией (как правило, это уровень .директора). В связи с этим распределение управленческих решений начинается с самого высшего уровня. Необходимо также отметить, что данная задача решается для уровней, количество которых регламентировано. Исходя из второй теоретической предпосылки считаем, что перечень управленческих решений, принимаемых в организации, а также группы решений по каждому уровню в матрично-штабной структуре являются величиной заданной.

Итак, под оптимальным распределением управленческих решений будем понимать такое, при котором каждый руководитель принимает решения, соответствующие его компетенции. Для решения этой задачи предлагается методика, в основе которой лежит исследование загрузки руководителей, принимающих управленческие решения. Содержание и последовательность работ, предусмотренных методикой, отражены на рис. 2. В общем виде задача оптимального распределения управленческих решений сводится к следующему.



управленческий решение альтернатива

На первом этапе процесса исследуется решение на тех уровнях управления, которым не подчинены непосредственно производственные подразделения, т.е. на уровне принятия окончательного решения и на координирующих уровнях. (В качестве уровня принятия окончательного решения обычно выбирается уровень директора или его заместителей. В качестве координирующего уровня, как правило, выбирается уровень заместителя директора).

На втором этапе производится расчет загрузки руководителя высшего уровня исходя из трудоемкости акта принятия управленческих решений и необходимого при этом эффективного фонда времени.

На третьем этапе расчетная величина загрузки сравнивается с допустимым значением и, если эта величина больше допустимой, осуществляется этап перераспределения решений. Аналогичные исследования и расчеты проводятся для всех уровней, количество которых регламентировано выбранной структурой, В результате такого распределения за каждым уровнем управления будет закреплен определенный набор управленческих решений.

4. КЛАССИФИКАЦИЯ РЕШЕНИЙ

В книге Юкаева представлена следующая классификация управленческих решений [3, с. 29-33]:

По источнику возникновения решения делят на инициативные, по предписанию, по предположению «снизу». В психологическом аспекте наибольшую трудность представляет ситуация разработки решения по предписанию, так как систематическое «навязывание» решений может нанести ущерб проявлению инициативы людей.

По юридическому оформлению решения могут быть в виде плана, приказа, распоряжения, инструкции; по способу фиксации они делятся на устные и письменные. Классифицируя управленческие решения по признаку юридического оформления, стоит помнить о разнице между приказом и распоряжением.

Приказ - наиболее категоричная форма решения, обязывающая подчиненных точно выполнить решение в установленные сроки. Основанием для приказа являются постановления или распоряжения правительства, решения вышестоящих органов управления, руководителей.

Распоряжение - это разновидность приказа, направленная на решение частных вопросов, исходящая не только от руководителей, но и от других лиц в пределах их компетенции.

По субъекту, принимающему решения, выделяются решения: индивидуальные, коллективные и коллегиальные. Первые принимаются лично руководителями, вторые - коллективами предприятий и организаций, третьи - коллегиальными органами.

По степени уникальности решения делятся на рутинные и новаторские. Новаторские решения отличаются спецификой в построении процесса принятия решений и в содержании отдельных его этапов.

По методам разработки различают количественные решения, включающие методы математического программирования, статистические методы; а так же эвристические решения, основанные на использовании логики, интуиции, опыта.

По степени неопределенности, зависящей от количества информации, имеющейся в распоряжении, решения подразделяются на детерминированные - принимаемые в условиях определенности, при наличии полной информации; вероятностные - принимаемые в условиях вероятностной определенности; неопределенные - решения, принимаемые в условиях неопределенности, т.е. при отсутствии необходимой информации о проблеме.

Управленческие решения можно классифицировать и с позиции количества рассматриваемых целей - как одноцелевые и многоцелевые.

По степени регламентации, то есть на сколько жестко установлены сроки и условия действия подчиненных, различают решения регламентирующие, ориентирующие и рекомендующие.

Регламентирующие решения полностью направляют деятельность подчиненных, исключая их самостоятельность. От подчиненных требуется лишь безусловная исполнительность.

Ориентирующие решения однозначно определяют лишь основные моменты деятельности, в решении же второстепенные вопросов допускается проявление самостоятельности подчиненных.

Рекомендующие решения контурно обозначают возможности деятельности подчиненных, предоставляя широкий выбор конкретных путей и проявления инициативы.

По функциональному признаку решения бывают экономические, социальные, технические, политические и организационные.

Учитывая, что любое управленческое решение строиться на предварительном прогнозировании, различаются решения по периодам действия: долговременные и оперативные.

Долговременные решения определяются в общих чертах, они лишь задают направление для реализации определенной цели.

Оперативные решения предусматривают меры по реализации прогнозов развития событий (конкретных работ, сроки их исполнения.

5. ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ООО «МТС-торг»

Предприятие ООО «МТС-торг» занимается продажей продуктов питания. Предприятие имеет в своей собственности два продуктовых магазина, один находится в селе Усть-Кулом, другой в г. Сыктывкар на рынке Кируль. В этих магазинах продаются разнообразные продукты питания, а так же продукция местного маслозавода, это: масло, молоко, творог, сыр Адыгейский. Так как ООО «МТС-торг» занимается торговлей продуктов питания, то на магазин влияют экономические, рыночные факторы и факторы конкуренции. Директору магазина нужно следить за конкурентами, ценами на аналогичные товары в других магазинах, обновлять ассортимент свежей и разнообразной продукцией.

Стратегической зоной хозяйствования ООО «МТС-торг» является население села Усть-Кулом, это и дети, взрослые и пенсионеры. Магазин стоит недалеко от центра, рядом с центром занятости, стоматологией, пенсионным фондом, и это очень хорошее местоположение, так как в эти организации ходит большое количество народа.

Человек не может существовать без еды, поэтому он каждый день ходит в магазин за продуктами питания. Наиболее привлекательная стратегическая зона хозяйствования для ООО «МТС-торг» - это люди работающие, семейные, так как они очень много денег тратят на продукты, менее привлекательные это - пенсионеры, безработные, студенты, дети.

Директор магазина Попова А.А. - молодой предприниматель, ей всего 25 лет, но она не останавливается на достигнутом, еще она собирается купить новую точку около железнодорожного вокзала.

Офис находится в Усть-Кулом. В ее подчинении находятся: четыре продавщицы, две в с. Усть-Кулом, две в Сыктывкаре, бухгалтер и уборщица.

Директор ООО «МТС-торг» использует стратегию концентрированного роста, путем улучшения своего положения на существующем и хочет перейти на новый рынок, открыв новый продуктовый магазин. Попова А. А. выбрала управление магазином путем ранжирования стратегических задач. Она решает все возникающие вопросы сама, а если возникают сложности, то советуется с людьми, которые более опытные в этом вопросе и могут помочь ей.

Для ООО «МТС-торг» цикл стратегического менеджмента будет таким:

1 этап: выбор цели с учетом финансового положения фирмы - увеличение массы и нормы прибыли. Открыть новую продуктовую точку.

2 этап: уточнение, дифференциация цели. Исходя из рыночной ситуации намечается - проникновение на новый рынок - наступательная стратегия фирмы на основе вытеснения конкурентов с этого рынка или сотрудничество с ними. Сотрудничество с продавцами продуктов питания на рынке, около железнодорожного вокзала.

3 этап: выбор типа маркетинговой, конкурентной стратегии - неценовая конкуренция при узком ассортименте. Ставить цены, не превышающие, чем цены конкурентов.

4 этап: - дифференциация целей в зависимости от этапов жизненного цикла изделия.

5 этап:

сегментация рынка и выбор цели для каждого сегмента. Цели фирмы дифференцируются по различным сферам управленческой деятельности. К числу контролируемых показателей можно отнести: сбыт (объем реализации); доходы; уровень конкуренции; динамику цены. Специфика выпускаемого товара и стратегическая цель, которая ставится в итоге, определяют объект особого внимания для стратегического менеджмента.

6 этап: разработка целевых программ, обеспечивающих достижение целей.

6. КЛАССИФИКАЦИЯ РЕШЕНИЙ НА ПРИМЕРЕ ООО «МТС-торг»

По источнику возникновения решения делятся на инициативные и по предписанию. Наибольшую трудность на предприятии представляют решения по предписанию, но не все решения решаются одинаково, нужно и проявлять инициативу. Примером этого может служить то, что директор магазина каждый понедельник едет в Сыктывкар за продуктами питания, и привозит их по списку, который написали продавщицы магазина. Каждую неделю они заказывают одно и тоже

, но иногда и следовало бы принимать инициативу по разнообразию продуктов питания.

По способу доведения решения директор принимает как в устной, так и в письменной форе. В устной, когда можно сообщить при личном общении, а в письменной, когда решение директора передается на бумаге в виде приказа, распоряжения, личной записки.

По субъекту, принимающему решения, выделяются решения: индивидуальные, которые принимает директор, коллективные - принимаются коллективом магазина. Индивидуальные решения это, например, какую заработную плату установить продавщицам, а коллективные - между продавщицами, например, кто будет работать в вечернее время, или кто останется принимать груз.

По степени новизны (уникальности), решения делятся на новаторские, которые отличаются спецификой в построении процесса принятия решений и в содержании отдельных его этапов.

По степени наличия информации различают определенные решения - когда решение можно принимать уверенно, так как информация точная не боясь продавать продукты, чтоб никто не отравился, это может быть срок годности продукта или дата его изготовления. И неопределенные, когда покупаешь продукты, на которых не предусмотрена дата произведения или она неотчетливо видна.

По методам разработки различают количественные решения, которые связаны с подсчетами, это может быть заработная плата продавщиц, которые работают на процент от прибыли, сначала нужно директору узнать оборот за месяц, а потом уже после подсчетов назвать сумму заработной платы. Еще различают эвристические решения, которые основаны на использовании логики и интуиции. Примером этого является: директор читает заявку магазина и по его мнению и интуиции что-то дополняет и что-то вычеркивает.

По степени регламентации, то есть, на сколько жестко установлены сроки и условия действия подчиненных, различают решения регламентирующие, ориентирующие и рекомендующие.

Регламентирующие решения полностью направляют деятельность подчиненных, исключая их самостоятельность. От подчиненных требуется лишь безусловная исполнительность. Это может быть то, чтоб они все время улыбались, не хамили покупателями, имели опрятный вид.

Ориентирующие решения однозначно определяют лишь основные моменты деятельности, в решении же второстепенные вопросов допускается проявление самостоятельности подчиненных Примером этого может служить - когда приехали поставщики продавщицы могут заказать необходимый товар, которого нет в продаже, но не в большом количестве, и то, когда нет на месте директора.

Рекомендующие решения контурно обозначают возможности деятельности подчиненных, предоставляя широкий выбор конкретных путей и проявления инициативы. Продавщицы могут без согласия директора поменять выкладку товара в магазине.

По функциональному признаку решения бывают экономические, социальные, технические, политические и организационные.

Учитывая, что любое управленческое решение строиться на предварительном прогнозировании, различаются решения по периодам действия: долговременные и оперативные.

Долговременные решения определяются в общих чертах, они лишь задают направление для реализации определенной цели. Некоторые решения не требуют быстрого ответа на вопрос или быстрого его принятия, это может быть открытие нового магазина или расширение уже имеющегося.

Оперативные решения предусматривают меры по реализации прогнозов развития событий (конкретных работ, сроки их исполнения). Недавно в магазине начала искрить проводка, директор немедленно позвала мужчин, которые вырубили рубильник, а потом изолировании провод.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Принятие решений является самым важным делом в работе менеджера. Поэтому учиться принимать решения нужно еще в процессе обучения, а не тогда, когда от тебя уже зависит судьба предприятия.

К тому сейчас можно учиться не только на собственных ошибках, но и на опыте других людей и организаций. Принимая решение, нужно осознавать, что ты распоряжаешься не только своей судьбой, но и судьбами работающих у тебя людей.

История знает много случаев, когда принятие ответственного решения в критический момент спасало фирму от разорения. Но с другой стороны, и принятие неверного решения может иметь самые плачевные последствия.

В свей книге "Карьера менеджера" Ли Якокка рассказывает, как ему, тогда еще молодому и неопытному менеджеру, пришлось принимать решение о выпуске новой модели автомобиля "Мустанг". Дело в том, что за несколько лет до этого фирма "Форд" потерпела неудачу со своей моделью "Эдсел". И теперь высшие менеджеры, боясь новой неудачи, не решались принять решение о выпуске столь новой машины. Они скорее были согласны продолжать выпускать только старые модели, на которые уже был устойчивый спрос, чем начать делать что-то новое. И вот высшие менеджеры, не решаясь брать на себя ответственность, делегировали свои полномочия в принятии данного решения Якокке. Ли Якокка в конце концов выпустил на рынок новую модель автомобиля, и она имела ошеломляющий по тем временам успех. В результате этой операции Ли Якокка стал известным менеджером и в последствии занял пост президента компании "Форд".

Работа состоит из 4 глав принятие решений, характеристика процесса принятия решения,

исследование процесса принятия решения, классификация решений.

В первой главе дается определение решения. Решение сравнивается с компромиссом, искусством, задачей.

Вторая глава характеризует процесс принятия решения. Третья глава исследует сам процесс принятия решения, стадии.

В четвертой главе дается классификация решений.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Литвак, Б.Г. Разработка управленческого решения [Текст] учебник / Б.Г. Литвак. - М. : Дело, 2003. - 392 с.

2. Балдин, К.В. Управленческие решения [Текст] / К.В. Балдин. - М. : Дашков и К, 2007. - 496 с.

3. Юкаев, В.С. Управленческое решение [Текст] учеб. пособие / В.С. Юкаев. - М. : Дашков и К, 1999. - 292 с.

Размещено на Allbest.ru