Конфликты в организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Понятие и классификация внутриорганизационных конфликтов

1.1 Понятие конфликта

1.2 Виды конфликтов в организации

2. Формирование стратегий преодоления конфликтов

2.1 Методы преодоление конфликтных ситуаций

2.2 Стратегии преодоления конфликта

Заключение

Список используемой литературы

Введение

Организация -- юридическое лицо, система, которая имеет сложное содержание. Еще Гераклит (ок. 540--ок. 480 лет до н.э., др.-греч. философ-диалектик) общим законом всего сущего, в том числе и организаций, назвал борьбу противоположностей.

Организацию можно рассматривать как единство противоположностей, непрерывный переход от одного противоречия к другому.

Итак, противоречия присущи любому коллективу, без них коллектив существовать не может. Отделам персонала необходимо изучать эти противоречия, изучать свою организацию, чтобы эффективно управлять коллективом.

В большинстве коллективов противоречия определяются его участниками интуитивно, что негативно сказывается на управлении.

Всякое развитие коллектива есть возникновение противоречий, их разрешение и в то же время возникновение новых противоречий.

В любом коллективе существует множество противоречий, которые являются следствием деятельности и мнений его членов.

Противоречия в организации - это отношения, противоречия между людьми, её составляющими. Люди, вступая в организации, создают противоречия. Противоречия носят универсальный характер, они присущи всем явлениям, вещам, которые окружают человека.

Конфликт может послужить стимулом к переменам и толчкам к прогрессу. Хотя навыки по разрешению конфликтов вовсе не гарантируют полного их разрешения во всех случаях, они могут предоставить новые возможности для расширения знаний о себе самом и других.

В данной курсовой работе мы рассмотрим различные методики решения конфликтов, методы поведения в конфликтных ситуациях, разберем классификацию внутриорганизационных конфликтов, предложим различные способы их решения.

Автор ставит перед собой цель сформировать стратегию решения конфликтных ситуаций. И ставит перед собой задачи:

1) дать понятие конфликтной ситуации и конфликта;

2) рассмотреть все виды внутриорганизационных конфликтов;

3) раскрыть особенности поведения в конфликтных ситуациях;

4) рассмотреть различные способы и методы разрешения конфликтных ситуаций;

5) показать разрешение конфликтных ситуаций на примере организации.

1. Понятие и классификация внутриорганизационных конфликтов

конфликт внутриорганизационный преодоление поведение

1.1 Понятие конфликта

Под конфликтом понимается столкновение противоположно направленных тенденций в психике отдельного человека, во взаимоотношениях людей и их формальных и неформальных объединений, обусловленное различием взглядов, позиций и интересов. В организации конфликт всегда выливается в определенные поведение, действия, предполагающие вмешательство в дела других.

Конфликт может протекать в форме кооперации, соревнования, открытой борьбы.

Для конфликтов часто характерна неопределенность исхода вследствие большого разнообразия возможных вариантов поведения сторон, обусловленного случайными факторами, психологией, скрытыми целями, которые в последующем могут дополнительно трансформироваться. Но тем не менее конфликты можно прогнозировать, а их последствия, хотя и с немалым трудом, предвидеть.

Обширный и острый конфликт способен вызвать кризис и в конечном итоге привести к ее разрушению или существенному изменению.

Человек вступает в конфликт в значимой для него ситуации и только в том случае, когда не видит возможности ее изменить (при этом действия принимают форму атаки или обороны), но обычно старается не осложнять отношений и сохранять сдержанность Рысина В. Менеджер. М., 1990. С. 79..

Современная точка зрения на конфликты состоит в том, что многие из них не только допустимы, но и желательны, поскольку дают информацию о проблемах организации, позволяют выявить проблемы, скрытые от глаз процессы, разнообразные точки зрения на те или иные события и проч.

Позитивными последствиями конфликта считаются решение проблемы способом, приемлемым для всех сторон; укрепление взаимопонимания, сплоченности, сотрудничества; уменьшение антагонизма, единомыслия, покорности.

Конфликты ведут к перестройке существующих и формированию новых социальных институтов и механизмов, способствуют образованию и консолидации групп, сохранению между ними границ, баланса интересов и власти и таким образом обеспечивают углубление и относительную стабильность внутренних отношений.

Наконец, конфликты способствуют повышению активности и мотивации к работе, росту квалификации, стимулируют споры и любознательность, появление новых идей и альтернатив развития организации, рост способности к изменениям, повышение качества принимаемых решений. Совершенно без конфликтов, переживаний, напряжений человек может остановиться в своем развитии. Все это облегчает процесс управления, повышает его эффективность, а поэтому конфликты часто в зависимости от ситуации лучше не подавлять, а регулировать.

В то же время конфликты могут иметь и дисфункциональные (негативные) последствия: неудовлетворенность, ухудшение морально-психологического климата, сворачивание сотрудничества, рост текучести кадров, снижение производительности, активности в будущем, нарастание враждебности, формирование образа врага и стремление к победам, а не к решению проблем Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М.: Юристъ, 1998. С. 396..

1.2 Виды конфликтов в организации

Конфликты подразделяют на общие, охватывающие всю организацию, и парциальные, касающиеся отдельной части; зарождающиеся, зрелые или угасающие; слепые или рациональные; мирные или немирные; кратковременные или затяжные, долгое время лихорадящие всю организацию.

По отношению к отдельному субъекту конфликты бывают внутренними и внешними. К первым относятся внутриличностные; ко вторым - межличностные, между личностью и группой, межгрупповые.

1. Возникновение внутриличностных конфликтов обусловлено внутренними противоречиями человека. Этот вид конфликта возникает как следствие разных условий:

а) человек, стремящийся к разным целям, должен выбрать вариант поведения, ощущая при этом внутренний разлад, который влияет на его поведение;

б) ролевой конфликт возникает тогда, когда к работнику администрация предъявляет разные требования;

г) конфликт может возникнуть и тогда, когда требования по службе противоречат взглядам, ценностям человека.

Отделы персонала могут и должны отслеживать эти конфликты. Помогая человеку справиться с его внутриличностными конфликтами, отдел персонала может значительно поднять производительность труда этого работника. Для этого отделу персонала нужно запланировать такое направление в своей работе и включить его в положение об отделе персонала.

Присутствие внутриличностных конфликтов можно обнаружить разными методами: анализируя поведение человека, проводя опросы, интервью и т. д.

2. Межличностные конфликты, как считается, на 75--80% порождаются столкновением материальных интересов отдельных субъектов, хотя внешне это проявляется как несовпадение характеров, личных взглядов или моральных ценностей, так как, реагируя на ситуацию, человек действует в соответствии со своими взглядами и особенностями характера, и разные люди в одинаковых ситуациях ведут себя по-разному. Для руководителей такие конфликты представляют наибольшую трудность, ибо все их действия, независимо от того, имеют они отношение к конфликту или нет, в первую очередь будут рассматриваться через призму данного конфликта.

Это такой вид конфликта, который, возможно, оказывает самое сильное влияние на производственный процесс. Типичные виды таких конфликтов:

1) конфликт между работодателем и наемным работником;

2) конфликт между руководителями структурных подразделений за усиление роли своего отдела, за ресурсы организации, за определение производственной, маркетинговой политики организации и т. д.;

3) конфликт, в основе которого лежат симпатии и антипатии между администратором и работником;

4) конфликты из-за получения более выгодной работы;

5) конфликт из-за влияния в организации, фактически из-за власти и т. д.

В организациях такую борьбу вынуждены вести многие отделы персонала. Цель борьбы -- усилить свое влияние на политику организации для того, чтобы решение организации было более эффективным Зигерт В., Ланг Л. Руководитель без конфликтов. М., 1990. С.238..

Как же повысить роль отдела персонала в глазах руководителя, учитывая, что большинство работников отделов персонала считают, что у них нет таких полномочий, которые бы позволили им реализовать свои способности полностью?

Разных способов немало и это, конечно, не интриги. На наш взгляд, отдел персонала может предоставлять руководству такую информацию, которая позволит ему принимать более эффективные решения. У менеджера должна существовать потребность в такой информации для научного управления кадрами. Эта информация может быть представлена в виде таблиц, сделанных на компьютере и содержащих следующие сведения:

1) о вакантных местах. Эта таблица должна оформляться ежедневно;

2) о том, насколько каждый работник соответствует своей должности. Оценка может быть представлена в виде коэффициента со значением от 1 (полное несоответствие) до 100 (полное соответствие);

3) об удовлетворенности работой на каждом рабочем месте. Эти данные в виде коэффициента отдел персонала может получать путем анализа и обновлять 1 раз в месяц. Подобная информация необходима для повышения качества управленческих решений;

4) о том, насколько оплата труда на каждом рабочем месте отличается от средней оплаты труда на рынке рабочей силы. Отделы персонала должны постоянно следить за стоимостью рабочей силы по всем профессиям на рынке рабочей силы;

5) о напряженности во всех отделах и службах, между службами;

6) об уровне исполнения своих задач каждым работником, а значит, об эффективности его деятельности. Эти задачи должны быть оговорены в трудовом договоре (контракте), должностной инструкции, плане индивидуальной работы;

7) об уровне квалификации каждого работника -- например, по уровню образования, по опыту и, возможно, по достижениям;

8) о повышении квалификации каждым работником.

3. Конфликты между личностью и группой в основном обусловлены несовпадением индивидуальных и групповых норм поведения.

На поведение человека в организации активное влияние оказывает окружение, в котором он работает. В нем разрабатываются групповые нормы поведения и нормы труда Скотт Г. Джинни Конфликты: пути преодоления/Пер. с английского. - Киев: Издат. Об-во “Верзилин и К ЛТД”, 1991. С. 78-79..

Если человек строит свое поведение на основе норм, отличных от норм группы, то в его отношениях с группой возникает конфликт Князева М.Н. Конфликт. - ЭКО, 1992, №2.. Это может быть:

1) конфликт работника с группой, в которой он работает. Отдел персонала должен четко представлять, какие это отношения;

2) конфликт группы со своим формальным руководителем.

Если этими отношениями никто не управляет, они складываются стихийно. И, как правило, их развитие вредит организации, дестабилизируется ее деятельность. Конфликт взглядов приводит лишь к опровержению точки зрения, логическому тупику.

4. Реализация интересов людей всегда осуществляется посредством власти, поэтому во внутриорганизационном конфликте принимают участие борющиеся за нее политические силы -- неформальные группы и коалиции, появление которых является своего рода его индикатором. X. Уилмер утверждает, что конфликты порождаются стремлением к доминированию, борьбой за первенство в иерархии (т.е. за власть), что присуще всем людям и является одним из ключевых их свойств. Столкновения возникают между формальной и неформальной организаций, бюрократическими ограничениями и творческим подходом к делу и проч. Любая организация состоит из разных групп: формальных и неформальных. Между группами существуют противоречия, нередко проявляющиеся в форме конфликтов.

Наиболее значимые конфликты могут возникнуть:

а) между профсоюзом и администрацией,

б) между линейным и штабным персоналом,

в) между разными подразделениями, например, между юридической службой и бухгалтерией, службой производства и службой маркетинга, между отделом персонала и производством и т. п.

С точки зрения организационных уровней, к которым принадлежат стороны, конфликты можно разделить на горизонтальные и вертикальные. К первому виду относится, например, конфликт между отдельными направлениями деятельности организации; ко второму -- между различными уровнями иерархии. Практика показывает, что вертикальных конфликтов большинство -- до 70--80%.

Переплетение внутриорганизационных отношений на практике приводит к тому, что многие конфликты являются смешанными, содержащими в себе различные элементы.

По сфере возникновения и развития конфликты можно разделить на деловые, связанные с выполнением человеком должностных обязанностей, и личностные, затрагивающие его неофициальные отношения.

По распределению между сторонами потерь и выигрышей конфликты можно разделить на симметричные и асимметричные. В первом случае они делятся примерно поровну; во втором -- одни выигрывают или теряют существенно больше, чем другие.

Если участники конфликта прячут его от посторонних глаз или конфликт еще не «созрел», что, понятно, затрудняет процесс управления им или его разрешения, он является скрытым, латентным; в противном случае конфликт считается открытым. Поскольку последний находится под контролем руководства, он менее опасен; скрытый же может незаметно подтачивать основы коллектива, хотя внешне будет казаться, что все идет нормально.

По своим последствиям конфликты бывают конструктивными и деструктивными Корнелиус Х., Фэйер И. Выиграть должен каждый. Как разрешать конфликты. М., 1992.. Конструктивные конфликты предполагают возможность рациональных преобразований в организации, в результате чего устраняется сам их объект, а следовательно, могут принести ей большую пользу, способствовать ее развитию. Если же конфликт не имеет под собой реальной почвы, то становится деструктивным, поскольку сначала разрушает систему отношений между людьми, а затем вносит дезорганизацию в ход управляемых ими процессов.

Нужно иметь в виду, что любой конструктивный конфликт, если его своевременно не преодолеть, превращается в деструктивный. Люди начинают демонстрировать друг другу личную антипатию, придираться, унижать окружающих, навязывать им свою точку зрения, отказываться к обоюдной выгоде решать назревшие проблемы.

Во многом превращение конструктивного конфликта в деструктивный связано с особенностями личности самих его участников. Новосибирские ученые Ф. Бородкин и Н. Коряк выделяют шесть типов «конфликтных» личностей, которые вольно или невольно провоцируют дополнительные столкновения с окружающими. К ним относятся:

1.демонстративные, стремящиеся быть в центре внимания, становящиеся инициаторами споров, в которых проявляют излишние эмоции;

2. ригидные, обладающие завышенной самооценкой, не считающиеся с мнением других, некритически относящиеся к своим поступкам, болезненно обидчивые, склонные вымещать зло на окружающих;

3. неуправляемые, отличающиеся импульсивностью, агрессивностью, непредсказуемостью поведения, слабым самоконтролем;

4. сверхточные, характеризующиеся излишней требовательностью, мнительностью, подозрительностью, мелочностью;

5. целенаправленно конфликтные, рассматривающие столкновение как средство достижения собственных целей, склонные манипулировать окружающими в своих интересах;

6. бесконфликтные, которые своим стремлением всем угодить только создают новые конфликты.

В то же время конфликтные личности, попав в благоприятную ситуацию, часто не проявляют себя таковыми Мелибруда Е. Я - ты - мы: Психологические возможности улучшения общения/Пер. с польского. - М: Прогресс, 1986.С. 107..

2. Формирование стратегий преодоления конфликтов

2.1 Методы разрешения конфликтов

В зависимости от поведения участников конфликта, в том числе и тех, кто его решает, различают шесть способов разрешения конфликта:

1) уклонение -- человек, предвидя возникновение конфликта, выбирает такой стиль поведения, который не приведет к конфликту. При этом человек тщательно обдумывает свое поведение, а организация проводит политику, которая имеет профилактическую цель, то есть отдел персонала отслеживает причины возникающих конфликтов, а также появившиеся напряженности и принимает меры к их разрешению, снятию;

2) сглаживание конфликта -- используются разные аргументы, включая убеждение другой стороны в необходимости сотрудничества. В частности, когда при обсуждении вопроса, программы высказывается много замечаний, их можно нейтрализовать с помощью 15 методов, включая, например, такие, как ссылка на авторитеты, условное согласие, перефразирование замечаний, их предупреждение и т. д. Недостаток этого стиля состоит в том, что обычно конфликт заглушается, но не разрешается;

3) принуждение -- противника заставляют принять другую точку зрения. Такой вид поведения наиболее присущ руководителю, когда у него возникают разногласия с подчиненным. Принуждение почти всегда вызывает возмущение подчиненного, антипатию. Такие решения обычно сковывают инициативу подчиненных, что для организации нерационально;

4) поощрение, предоставление преимущества человеку в обмен на его согласие с предполагаемым решением.

Хотя этот вид поведения можно рассматривать как компромиссный, есть большая вероятность, что конфликт останется;

5) компромисс -- одна сторона принимает точку зрения другой, но лишь частично.

Способность к компромиссам -- важнейшая черта, которую, при желании, может воспитать в себе каждый человек.

Однако компромисс нецелесообразен на ранних стадиях развития конфликта, так как прекращает поиск наиболее эффективного решения.

ПРИМЕР:

Предположим, уточняется стратегия мебельного комбината. Спор в выборе альтернатив идет между отделом маркетинга, отделом персонала и производственным отделом.

Если административный директор, которому поручено согласовать позиции отделов, слишком рано примет одно из предложений за основное, то он не учтет и не рассмотрит другие варианты и, возможно, лучшее решение принято не будет.

Прекратив дискуссию, определив решение на этой стадии, он прекратит поиск и анализ других альтернатив Ладанов И.Д. Практический менеджмент. М., 1995. С. 96.

Задача руководителя заметить тот момент, когда предложения начнут повторяться, и только тогда остановиться на компромиссном решении;

6) решение проблемы -- этот способ разрешения конфликтов можно строить по методике, предложенной Аланом Филли¹. Эта методика включает шесть действий:

1) определите проблему в категориях цели, а не решений;

2) после определения проблемы определите решение, которое приемлемо для обеих сторон;

3) сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны;

4) создайте атмосферу доверия за счет усиления взаимного влияния и обмена информацией;

5) постарайтесь выработать благожелательное отношение друг к другу, для чего проявляйте, демонстрируйте симпатию, выслушивайте мнения другой стороны с уважением и пониманием, сведите к минимуму проявления гнева и угроз;

6) выбирайте наиболее эффективное решение, обосновав свой выбор аргументами, высказанными обеими сторонами Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. Изд. 2-е, изм и доп.- М.: издательство НОРМА, 2000. С. 352..

2.2 Стратегии преодоления конфликта

Любой руководитель заинтересован в том, чтобы конфликт, возникший в его организации или подразделении, как можно быстрее был преодолен (исчерпан, пресечен или прекращен), так как его последствия могут принести немалый моральный или материальный ущерб. Этот процесс может происходить как без его непосредственного участия силами самих сторон, так и при активном вмешательстве и управлении.

Конфликт может быть разрешен в результате трех типов действий: односторонних, осуществляемых каждым из участников на свой страх и риск; взаимно согласованных, результатом чего является компромисс; совместных, или интегративных. В их основе может быть совпадение мнений участников, превосходство одного из них или вмешательство третьей силы (физической или юридической).

В результате формируются три модели поведения участников конфликта. Одна из них -- деструктивная; другая -- конформная, связанная с односторонними или взаимными уступками (нельзя путать с неучастием или пассивным сопротивлением) и третья -- конструктивная, предполагающая совместный поиск решения, выгодного для всех сторон.

Обобщенная классификация форм поведения участников конфликта была разработана Кеннетом У. Томасом и Ральфом X. Килменном в 1972 г. Так, когда обе стороны мало заинтересованы в его разрешении (это бывает, если они имеют близкий ранг или конфликт недостаточно созрел), но пытаются сохранить между собой видимость хороших отношений, они могут использовать стратегию ухода от конфликта Генов Ф. Психология управления. Основные проблемы. М., 1982. С. 365..

Если последний имеет субъективные причины, такая стратегия благоприятна, поскольку дает возможность успокоиться, осмыслить ситуацию и прийти к выводу, что для противостояния нет основ и его продолжение бессмысленно. Если же конфликт объективен, то эта стратегия ведет к проигрышу участников, поскольку затягивается время, а причины, вызвавшие конфликт, не только сохраняются, но и могут усугубиться.

Если одна из сторон в предмете конфликта не заинтересована, а ранг ее оказывается более высоким, она может придерживаться стратегии приспособления, предоставив другой стороне получить то, что для нее важнее, а сама остается без выигрыша, но и не в проигрыше. «Дистанцирование от зоны конфликта» часто применяется в тупиковых случаях. Оно ослабляет накал страстей и дает возможность лишний раз осмыслить ситуацию и сохранить на перспективу хорошие отношения.

В случае, когда ранг оказывается более высоким у заинтересованного оппонента, у него возникает соблазн использовать стратегию решения конфликта силой в свою пользу («примирение с тупиком»), в результате чего другой, более слабый, оказывается в проигрыше.

Такая стратегия может реализоваться, например путем дезинформации, провокации, передачи правовой информации, воспринимаемой в качестве ложной, и проч. Применение такой стратегии часто сопровождается недозволенными силовыми приемами, запугиванием, шантажом и т.п.

Если она дает возможность заблаговременно поставить себя в выгодную, или, по крайней мере, не проигрышную позицию, речь идет о рефлексивной защите. Если другой стороне предоставить возможность принятия такого решения, которое было бы выгодно данному субъекту, речь идет о рефлексивном управлении конфликтом.

Поскольку, как правило, проигравшая сторона с поражением не смиряется, конфликт в любой момент может вспыхнуть с новой силой и неизвестно, чем впоследствии закончиться. Таким образом, при проигрыше одного оппонента выигрыша для другого, а следовательно, для организации в целом быть не может.

Если ранг оппонентов одинаков и они в равной мере заинтересованы в преодолении конфликта, то могут применять стратегию примирения через поиск компромисса, в рамках которого принимается решение с разделением примерно поровну выгод и потерь. Поскольку при этом обе стороны оказываются не в проигрыше, такая стратегия считается целесообразной и широко используется на практике, но оптимального решения при этом принять, как правило, не удается, так как сама проблема сохраняется. Иногда на компромисс идут и оппоненты, находящиеся в разных рангах, но заинтересованные в достижении договоренности, помогающей сэкономить время и силы, сохранить отношения и что-то приобрести, вместо того чтобы все потерять Алабугин А.А. Теория и практика менеджмента. Челябинск 1994. С. 105-106. .

Идеальной же является стратегия окончательного разрешения конфликта, суть которой состоит в поиске и устранении его причин в рамках добровольного сотрудничества сторон и прекращения противоборства. Условиями этого являются своевременный и точный диагноз проблемы; учет интересов всех сторон; наличие общей цели. Такая стратегия выгодна всем. Во-первых, она превращает оппонентов в партнеров, а следовательно, улучшает ситуацию внутри организации. Во-вторых, проблема не «загоняется вглубь», а перестает существовать вообще. В-третьих, приобретаемые сторонами выгоды, даже если они и распределяются неравномерно, все равно превышают те, которые могут быть получены при любой другой стратегии.

В основе этой стратегии лежит отношение к конфликту как к нормальному явлению, которое, однако, необходимо как можно скорее изжить. Для этого нужно с доверием относиться друг к другу, признать равноправие каждой стороны, наличие у нее своих законных интересов и точек зрения.

Но обычно конфликты не разрешаются сами собой, и если их игнорировать, то разрастаются и могут разрушить организацию, поэтому руководителям приходится брать дело их разрешения в свои руки. Прежде всего, стоит задача блокирования негативной ситуации, овладения обстановкой и ее всестороннего анализа. Руководитель должен разобраться в причинах и поводе конфликта, объективной и субъективной его сторонах, мотивах конфликтующих, направленности конфликтных действий, разработать варианты его преодоления, принять оптимальное решение и выработать план его реализации.

Для управления конфликтом можно использовать две стратегии: предупреждения и разрешения, причем последняя в зависимости от ситуации реализуется двумя способами -- принуждением и убеждением, подкрепляемыми мерами стимулирования.

Стратегия предупреждения конфликта представляет собой совокупность мероприятий, в основном организационного и разъяснительного характера. Речь может идти об улучшении условий труда, более справедливом распределении ресурсов, вознаграждении, изменении структуры организации, системы управления ею, введении дополнительных интеграционных и координационных механизмов, обеспечении строгого соблюдения правил внутренней жизни, традиций, служебной этики.

Стратегия разрешения конфликта направлена на то, чтобы заставить или убедить конфликтующие стороны прекратить враждебные действия и, начав переговоры между собой, найти приемлемое решение, которое не только исключает чье-то поражение, но и указывает направление мобилизации социальной энергии.

Реализуя ее, руководитель начинает с показа невозможности добиться с помощью конфликта желаемых целей. Затем он определяет причины возникновения конфликта, его границы, позиции сторон (то, на чем они настаивают), интересы (чего они хотят добиться в итоге), опасения, выясняет общее в позициях, если они в целом несовместимы, и вместе с участниками пытается найти пути выхода из сложившегося положения (компромисс или разменный вариант). При необходимости он применяет административные методы воздействия, если стороны не желают следовать убеждениям и разумным доводам. Возможности убеждения зависят от правильности разъяснения, личной убежденности, умения говорить, формулировать мысли, подсказывать Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации. М., 1997. С. 56..

В то же время для борьбы с кликами и интригами могут быть использованы и иные, более специфические методы. Например, клики разлагают изнутри путем внесения в их ряды недоверия друг к другу, подогревания недовольства и разочарования лидерами, поощрения раскольнических группировок и перебежчиков. Когда разложение достигает необходимой степени, в их ряды внедряется новый лидер, способный прекратить конфликт и подчинить их официальному руководству.

Лицам, занимающимся интригами, угрожают публичным разоблачением, но одновременно содействуют решению проблем, толкающих их к подобного рода действиям. Если известно, что угроза реальна и расплата неминуема, а ее цена выше выигрыша, конфликт таким способом удается прекратить.

Заключение

Итак, изучив данную тему, мы исследовали: понятие конфликта и конфликтной ситуации; рассмотрели классификацию внутриорганизационных конфликтов; раскрыли особенности поведения в конфликтных ситуациях; рассмотреть различные способы и методы разрешения конфликтных ситуаций; так же мы показали несколько примеров разрешения конфликтных ситуаций внутри организации; и пришли к выводу, что любой руководитель заинтересован в том, чтобы конфликт, возникший в его организации или подразделении, как можно быстрее был преодолен, так как его последствия могут принести немалый моральный или материальный ущерб. Этот процесс может происходить как без его непосредственного участия силами самих сторон, так и при активном вмешательстве и управлении. Особую роль в разрешении конфликтных ситуациях в коллективе играют менеджеры всех уровней. Очень часто их неправильное поведение является основной причиной ухудшения работы организации. Руководитель, чтобы снизить количество конфликтных ситуаций, должен обладать следующими качествами:

1. Внимательно, максимально доброжелательно относится к работнику при решении его проблем, обращаться только к нему за помощью, советом.

2. Защищать своих подчиненных от ненужных проблем. Это не означает, что менеджер должен скрывать нарушения подчиненных.

3. Поддерживать своих работников.

Так же следует отметить и тот факт, что для конфликтов часто характерна неопределенность исхода вследствие большого разнообразия возможных вариантов поведения сторон, обусловленного случайными факторами, психологией, скрытыми целями, которые в последующем могут дополнительно трансформироваться. Но, тем не менее, конфликты можно прогнозировать, а их последствия, хотя и с немалым трудом предвидеть.

Конфликты имеют как плюсы так и минусы. Позитивными последствиями конфликта считаются решение проблемы способом, приемлемым для всех сторон; они ведут к перестройке существующих и формированию новых социальных институтов и механизмов, способствуют образованию и консолидации групп, сохранению между ними границ, баланса интересов и власти; способствуют повышению активности и мотивации к работе, росту квалификации, стимулируют споры и любознательность, появление новых идей и альтернатив развития организации. В то же время конфликты могут иметь и негативные последствия: неудовлетворенность, ухудшение морально- психологического климата, рост текучести кадров и др.

Исходя из вышеуказанного следует, что задачи поставленные автором в начале исследования данной темы были решены.

Список используемой литературы

1. Алабугин А.А. Теория и практика менеджмента. Челябинск 1994.

2. Барков С.А. Управление персоналом. М., 1996.

3. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. М.: Юристъ, 1998. 496 с.

4. Войкунский А. Я говорю, мы говорим: Очерки о человеческом общении. М: Прогресс, 1990.

5. Генов Ф. Психология управления. Основные проблемы. М., 1982.

6. Друкер П. Эффективный управляющий. М., 1994.

7. Зигерт В., Ланг Л. Руководитель без конфликтов. М., 1990.

8. Князева М.Н. Конфликт. ЭКО, 1992, №2.

9. Корнелиус Х., Фэйер И. Выиграть должен каждый. Как разрешать конфликты. М., 1992.

10. Ладанов И.Д. Практический менеджмент. М., 1995.

11. Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации. М., 1997.

12. Мелибруда Е. Я - ты - мы: Психологические возможности улучшения общения/Пер. с польского. М: Прогресс, 1986.

13. Мерсер Д. ИБМ: управление в самой преуспевающей корпорации мира. М., 1991.

14. Рысина В. Менеджер. М., 1990.

15. Скотт Г. Джинни Конфликты: пути преодоления/Пер. с английского. Киев: Издат. Об-во “Верзилин и К ЛТД”, 1991.

16. Скотт Г. Джинни Способы разрешения конфликтов/Пер. с английского. Киев: Издат. Об-во “Верзилин и К ЛТД”, 1991.

17. Травин в.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. М., 1996.

18. Фишер Р. Юри У. Путь к согласию или переговоры без поражения/Пер. с английского. М: Наука, 1990.

19. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. Изд. 2-е, изм и доп. М.: издательство НОРМА, 2000. 560 с.

Размещено на Allbest.ru