Управление мотивацией труда персонала на предприятии

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОСССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«Воронежский государственный технический университет»

Инженерно-экономический факультет

Кафедра экономики и управления на предприятии машиностроения

КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине «Теория менеджмента: организационное поведение»

на тему: Управление мотивацией труда персонала на предприятии

Воронеж 2014



Содержание

Введение

Раздел I. Теоретические основы мотивации персонала в организации

1.1 Сущность мотивации трудового поведения персонала

1.2 Теории мотивации трудового поведения

1.3 Современные подходы к мотивации персонала

Раздел II. Анализ управления мотивацией труда персонала ОАО Челябинский Электрометаллургический Комбинат

2.1 Краткая характеристика ОАО «ЧЭМК»

2.2 Процесс мотивации труда персонала ОАО «ЧЭМК»...

2.3 Анализ системы мотивации труда персонала ОАО «ЧЭМК»

Раздел III. Рекомендации и предложения по совершенствованию системы мотивации труда персонала ОАО «ЧЭМК»

3.1 Необходимость в разработке системы мотивации ОАО «ЧЭМК»

3.2 Предложения по совершенствованию материального и нематериального стимулирование труда персонала на ОАО «ЧЭМК

Заключение

Глоссарий

Список литературы



Введение

Работа с персоналом, с людьми всегда оставалась одной из самых важных проблем, стоящих перед руководителем и требующих профессионального владения основами кадрового менеджмента. В деятельности практически любого предприятия особая роль принадлежит работникам, реализующим производственный процесс, их персоналу.

Руководители всегда сознавали, что в современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Работники предприятия могут активно способствовать росту эффективности производства, могут относиться безразлично к результатам деятельности предприятия, на котором работают, а могут и противодействовать нововведениям, нарушающим привычный для них ритм работы. мотивация труд персонал поведение

Для мотивации сотрудников компании сегодня используют как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения. Между тем, определенной картины о соотношении отдельных аспектов мотивационной сферы сотрудников сегодня и наиболее эффективных методов управления ими ни теория менеджмента, ни практика управления персоналом не дает.

Проблема мотивации является актуальной во все времена, так как рассматриваемая проблема обусловлена тем, что переход к социально ориентируемому рынку предполагает необходимость создания адекватного механизма мотивации труда. Без этого нельзя рассматривать на практике предпосылки для повышения эффективности производства.

Проблема мотивации персонала довольно широко рассматривается сегодня в научной и публицистической литературе. Сложность практической организации системы мотивации персонала определяется так же слабой изученностью особенностей мотивации работников, занятых в отдельных отраслях экономики и видах производства.. Определенную помощь в изучении структуры стимулов и мотивов персонала руководителям могут оказать проводимые социологические исследования по особенностям и тенденциям развития мотивационной сферы трудовой деятельности сегодня.

Предмет исследования - процесс управления мотивацией персонала предприятия.

В качестве объекта исследования выступает ОАО "Челябинский Электрометаллургический Комбинат".

Целью написания курсовой работы является изучение процесса управления трудовой мотивацией на примере ОАО "Челябинского Электрометаллургического Комбината".

Для достижения поставленной цели в работе необходимо решить следующие задачи:

· изучить содержание понятий «мотивация»;

· изучить методы мотивирования персонала;

· рассмотреть конкретный пример успешного мотивирования персонала в организации;

· разработать практические рекомендации для успешного мотивирования персонала.



Раздел I. Теоретические основы мотивации персонала в организации

1.1 Сущность мотивации трудового поведения персонала

Мотивация - это процесс побуждения себя и других людей к действию, предполагающий возможность удовлетворения личных потребностей при достижении целей организации, а так же это процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения в результате внешних и внутренних воздействий. В процессе трудовой деятельности мотивирование позволяет персоналу удовлетворить свои значимые потребности путем выполнения трудовых обязанностей

Общепризнанная точка зрения, что потребность - это психологическое или физиологическое ощущение недостатка чего-либо. Побуждение - это ощущение недостатка в чем-либо и осознание индивидом того, какие действия нужно предпринять для восполнения этого недостатка. Степень удовлетворения, полученная при достижении цели, влияет на поведение человека в сходных обстоятельствах в будущем.

Мотив - это осознанное побуждение к достижению конкретной цели, понимаемое индивидом как личностная необходимость. Трудовой мотив - это та потребность (причина), для удовлетворения которой работник осуществляет высокопроизводительную трудовую деятельность. Мотив труда формируется, если трудовая деятельность - это основной путь получения блага. Большое значение для формирования мотивов труда имеет оценка вероятности достижения целей. Если получение блага не требует особых усилий, либо если благо очень трудно получить, то мотив труда чаще всего не формируется. В структуру мотива труда входят: актуальная для работника потребность; трудовое действие, необходимое для получения блага; благо, удовлетворяющее эту потребность; цена - издержки материального и морального характера, связанные с трудовым действием. Формирование мотива труда происходит, когда субъект управления распоряжается необходимым набором благ, соответствующим социально обусловленным потребностям человека. В целом трудовой потенциал состоит из психофизиологического потенциала (способностей и человека, его здоровья, выносливости, работоспособности, типа нервной системы) и личностного потенциала. Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Это может быть чувство достижения цели, содержательности выполняемой работы, самоуважения. Внутреннее вознаграждение - есть мотивация. Внешнее вознаграждение дает не сама работа, а субъект управления, имеющий возможность вознаграждать за труд. С мотивационной точки зрения внешнее вознаграждение можно определить как стимулирование труда.

Механизм регулирования трудового поведения:

Мотивация как категория. В различных источниках приводятся разнообразные определения мотивации. Л.В. Карташов утверждал, что мотивация - это "процесс сопряжения целей предприятия и целей работника для наиболее полного удовлетворения потребностей обоих, это система различных способов воздействия на персонал для достижения намеченных целей и работника, и предприятия".

Работник мотивирован - следовательно, он заинтересован, создана ситуация при которой, решая общие цели предприятия, он тем самым удовлетворяет свои личные потребности, сознательно выбирая тот или иной тип поведения. в самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определённых действий. эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же не осознанно совершать некоторые поступки. При этом связь между отдельными силами и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействии со стороны одинаковых сил. Более того, поведение человека, осуществляемые им действия в свою очередь также могут влиять на его реакцию, на воздействия, в результате чего может меняется как степень влияния воздействия, так и направленность поведения, вызываемая этим воздействием.

Принимая во внимание сказанное, можно попытаться дать более детализированное определение мотивации.

Мотивация - динамическая система, взаимодействующих между собой внутренних и внешних факторов, вызывающих и направляющих ориентированное на достижение цели поведения человека. под внутренними факторами будем понимать потребности, желания, стремления, ожидание, восприятие, ценностные установки и другие психологические компоненты личности.

В узком смысле слова, мотивированную деятельность можно определить как свободные, обусловленные внутренними побуждениями действия человека, направленные на достижение своих целей, реализацию своих интересов, а мотивацию труда как стремление работника удовлетворить свои потребности посредством трудовой деятельности. Мотивация труда является важнейшим фактором результативности работы.

Данный процесс составляет основу трудового потенциала работника, который в свою очередь состоит из психофизиологического потенциала, т.е. способности и склонности человека, состояние его здоровья, работоспособности, выносливости, типа нервной системы, и личностного потенциала, т.е. мотивационного.

Внешне субъект управления может воздействовать на работника либо принуждая его силой, либо предоставляя какие-то блага. в связи с этим в психологии различают мотивацию двух видов: положительную и отрицательную.

Положительная мотивация - это стремление добиться успеха в своей деятельности. Она обычно предполагает проявление сознательной активности и связана определённым образом с проявлением положительных эмоций и чувств, например, одобрение тех, с кем трудится данный человек.

К отрицательной мотивации относится всё то, что связано с применением осуждения, неодобрении, что влечёт за собой, как правило, наказание не только в материальном, но и в психологическом смысле слова. при такой мотивации человек стремится уйти от неуспеха. Боязнь наказания приводит обычно к возникновению отрицательных эмоций и чувств. А следствием этого является нежелание трудиться в данной области деятельности. Известно, что многократное применение наказания существенно снижает его действие. Такова психологическая закономерность. В результате люди привыкают к отрицательному воздействию наказания и в конце концов перестает реагировать на него. Парадоксально, но факт, что подобные действия оказывает и вознаграждение. Если человек всё время получает, например, материальную награду, то со временем оно теряет свою мотивационную нагрузку, т.е. перестает действовать. Человек не будет трудиться, если у него нет потребности в получении предоставляемого блага.

Сущность мотивации заключается в том, чтобы, ориентируясь на систему потребностей работников, обеспечить полное и эффективное использование их трудового потенциала для скорейшего достижения целей организации.



1.2 Теории мотивации трудового поведения

В настоящее время можно выделить 3 основные группы теорий мотивации:

*первоначальные,

*содержательные,

* процессуальные.

Первоначальные теории мотивации основаны на применении простых стимулов принуждения и материального и морального поощрения работников.

Широко известна теория «кнута» и «пряника» (положительной и отрицательной мотивации), согласно которой сотрудники четко знают, за что они могут быть поощрены, а за что наказаны.

Развитием теории «кнута» и «пряника» является теория «Х» и «Y» Д. МакГрегора. Эта теория включает две противоположные концепции (см. табл. 1).

Таблица 1. Теория мотивации Д. МакГрегора

«Х»	«Y»
* В мотивах преобладают биологические потребности; * Человек не любит работать, поэтому труд необходимо нормировать, а людей принуждать к работе; * Человек предпочитает работать, чтобы им управляли, старается не брать на себя ответственность, имеет относительно низкие амбиции и желает находиться в безопасной ситуации; * Качество работы низкое, поэтому нужен постоянный строгий контроль.	* В мотивах преобладают социальные потребности и желание хорошо работать; * Для человека работа может быть источником удовольствия, а может быть наказанием в зависимости от условий; * Обычно человек готов брать на себя ответственность; * Многим людям присуща готовность использовать свои знания и опыт в трудовой деятельности; * Внешние контакты и угроза наказания не являются главными стимулами; * Наиболее важное вознаграждение связано с удовлетворением потребностей в самовыражении.
Главный стимул: * принуждение. Вспомогательный стимул: * материальное поощрение	Главные стимулы: * самоутверждение; * моральное и материальное поощрение. Вспомогательный стимулы: * принуждение.

Согласно теории «Х» и «Y» при мотивации сотрудников необходимо учитывать состояние уровня их сознания. Менеджеры должны стремиться развивать группу, если она недостаточно мотивирована, от состояния «Х» к состоянию «Y».

Таким образом применение первоначальных теорий мотивации на практике позволяет обеспечить качественное выполнение сотрудником должностных обязанностей, но не способствует формированию внутреннего побуждения человека к эффективному труду.

Содержательные теории мотивации основаны на идентификации потребностей, которые заставляют людей действовать определенным образом. Наиболее известными являются теории А. Маслоу, К. Альдерфера, Д. МакКлелланда, Ф. Герцберга. Каждый из авторов предлагает свою классификацию потребностей, оказывающих наибольшее влияние на трудовую деятельность человека.

Теория иерархии потребностей А. Маслоу

Согласно этой теории человеческое поведение определяется потребностями, которые можно разделить на пять групп и расположить в виде строго иерархической структуры (см. рис. 1).



Рис. 1. Мотивационная модель А. Маслоу

По определению А. Маслоу, человек - «вечно хотящее существо»: когда удовлетворяется более низкая потребность, доминирующей становится более высокая. Следовательно, по силе воздействия на поведение работника доминирующими будут потребности, расположенные непосредственно выше только удовлетворенных потребностей.

Теория К. Альдерфера

К. Альдерфер объединил потребности человека в три группы:

1. Потребности существования;

2. Потребности связи;

3. Потребности роста.

Потребности существования включают в себя потребности безопасности и физиологические потребности; группа потребностей связи - принадлежности и причастности; потребности роста - потребности самовыражения.

Теория потребностей Д. МакКлелландa.

Д. МакКлелланд выделяет три потребности, оказывающие наибольшее влияние на эффективность труда работника: власти, успеха, причастности (см. табл. 2).

Таблица 2. Теория потребностей Д. МакКлелланда

	Потребности	Краткая характеристика	Управление мотивацией
1.	Соучастия	Стремление к дружеским отношениям, активному взаимодействию с коллегами и клиентами.	Предоставление работы с широкими коммуникационными возможностями и постоянное информирование о реакции окружающих на их действия.
2.	Достижения	Стремление к самостоятельности в работе, личной ответственности за полученный результат.	Делегирование полномочий, самостоятельный участок работы.
3.	Властвования	Стремление к воздействию на других людей, контролю ресурсов и процессов.	Включение в резерв кадров, планирование карьеры, обучение.

Потребности соучастия, достижения и властвования в концепции Д. МакКлелланда не исключают друг друга: проявление влияния этих потребностей на поведение человека сильно зависит от их взаимовлияния.

Теория мотивации Ф. Герцберга

В литературе теорию мотивации Ф. Герцберга часто называют теорией мотивационной гигиены или теорией «социального человека».

Ф. Герцберг выделил две группы побудительных мотивов активизации трудовой деятельности человека: гигиенические, мотивационные (см. табл. 3) Гигиенические мотивы - это мотивы, создающие настрой на труд, они могут быть как мотиваторами, так и демотиваторами трудовой деятельности.

Цель менеджера заключается в создании таких условий, чтобы гигиенические факторы стали мотиваторами трудовой деятельности. К мотивирующим факторам Ф. Герцберг относит то, что всегда способствует повышению эффективности труда работников.



Таблица 3. Модель Ф. Герцберга

Гигиенические факторы	Мотивирующие факторы (мотиваторы)
* Зарплата; * Социальные блага; * Условия работы * Статус * Климат на предприятии * Рабочая атмосфера, обстановка; * Отношение к начальству и к коллегам.	* Интересная работа: увлекательная постановка вопросов, многосторонность, возможность повысить свои знания; * Самостоятельность и полномочия, свой участок работы * Возможность добиться ощутимых результатов; * Признание достижений, выражающееся в увеличении дохода, полномочий, степени трудности поставленных задач; * Профессиональное обучение и повышение квалификации как непрерывный процесс.

Следовательно, если устранить факторы недовольства работников трудовым окружением, то можно формировать мотивы его трудовой деятельности, используя факторы удовлетворенности трудом.

Таким образом применение содержательных теорий мотивации на практике заключается в выявлении доминирующей потребности сотрудника и разработке стимулирующих мероприятий для её удовлетворения с целью повышения эффективности трудовой деятельности.

Процессуальные теории мотивации основаны на предположении, что поведение личности является функцией его восприятия и ожиданий, связанных с конкретной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

Можно выделить три основные процессуальные теории:

1.Теория ожидания;

2.Теория справедливости;

3. Теория подкрепления.

Теория ожидания В. Врума

Основана на положении, что чем больше оправдываются ожидания сотрудника, тем более эффективным будет его труд. В. Врум выделяет 3 основные ожидания сотрудника в процессе труда: чтобы его трудовые усилия приносили конкретные результаты, согласно которым он будет получать вознаграждение, которое будет ожидаемым (см. рис. 2).

Рис. 2. Модель мотивации В. Врума

Валентность - предполагаемая степень относительного удовлетворения (неудовлетворения), возникающая при получении вознаграждения.

Теория справедливости С. Адамса

Согласно теории справедливости, люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям, а затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.

Теория усиления мотивации Б. Скиннера

Показывает зависимость мотивации сотрудников от их прошлого опыта. Согласно теории Б. Скиннера, наличие стимулов вызывает определенное поведение человека, в зависимости от последствий которого оно повторяется или нет. Неоднократные повторения одних и тех же результатов приводят к формированию у человека определенной поведенческой установки.

Модель Портера-Лоулера

Л. Портер и Э. Лоулер в своей теории мотивации соединили элементы теории ожидания и теории справедливости (см. рис. 3).

Рис. 3. Интегративная модель Портера-Лоулера

Согласно модели достигнутые результаты зависят от приложенных усилий, способностей и характерных особенностей человека, а также от осознания им своей роли в процессе труда. Уровень затрачиваемых усилий в свою очередь зависит от ценности вознаграждения и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением. Достижение требуемого уровня результативности может повлечь внутренние вознаграждения (чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения) и внешние вознаграждения (похвала руководителя, премия, продвижение по службе).

Удовлетворение - это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости. Без удовлетворения не может быть эффективной работы.

Теория трудовой мотивации Д. Аткинсона

Основана на положении, что поведение работника является результатом взаимодействия индивидуальных качеств личности и ситуации, ее восприятия. Каждый человек имеет два мотива - мотив успеха (Му) и мотив, побуждающий избегать неудач (Мн). Эти мотивы достаточно стабильны и формируются в процессе обучения и работы, в них проявляется стремление человека к определенному уровню удовлетворения потребностей.

Помимо личностных качеств на поведение человека влияют 2 ситуативные переменные: вероятность успеха, с которой работник ожидает завершения своей деятельности (Ву) и привлекательность успеха (ценность стимула) для индивида (Пу). При этом привлекательность успеха прямо связана с вероятностью успеха по формуле 1:

Пу = 1 - Ву (1)

Таким образом, чем выше вероятность успеха, тем ниже его привлекательность.

Стремление к успеху (Су), которое выражает силу мотивации, можно выразить формулой 2:

Су = Му*Ву*Пу (2)

Согласно этой формуле, стремление к успеху будет максимальным при вероятности успеха 0,5, т.к. произведение Ву*Пу в данном случае максимальное. Но, определяя стремление к успеху, необходимо учитывать и мотив успеха, который у разных сотрудников выражен неодинаково.

Любая конкретная ситуация активизирует мотив успеха и одновременно мотив, побуждающий избегать неудач Мн. При этом сумма вероятности ожидания успеха Ву и вероятности неудачи Вн равна 1.

Согласно теории Д. Аткинсона, лица, в большей мере ориентированные на успех, предпочитают задания средней сложности, т.к. в этом случае ниже степень риска, хотя и меньше привлекательность успеха. В то же время работники, которые приемлют неудачу ради высокой привлекательности возможного достижения цели, предпочитают экстремальные задачи по принципу «пан или пропал», подобные работники относятся к так называемому «рисковому» типу личности. Первой группе работников целесообразно поручить те задания, которые обязательно надо выполнить в отведенные сроки, вторую же группу сотрудников лучше использовать при необходимости поиска нетипичных решений.

Таким образом, процессуальные теории мотивации направлены на формирование такого трудового поведения сотрудника, которая обеспечит эффективность его трудовой деятельности. Процессуальные теории мотивации более универсальны по сравнению с содержательными теориями мотивации, но, к сожалению, не учитывают весь спектр потребностей человека.



1.3 Современные подходы к мотивации персонала

Современное трудовое сознание характеризуется отчуждением труда. Прежде всего, это касается работы в общественном производстве. Основные причины такого положения следующие:

- труд в общественном производстве не всегда может обеспечить нормальный уровень жизни большинству работников. Это связано как с размерами заработков, не позволяющими выйти на уровень рациональных норм поведения, так и с отсутствием необходимых потребительских товаров в государственной торговле;

- низкий уровень трудовой и производственной дисциплины предопределяет низкое качество продукции и высокий травматизм, а как следствие безответственного отношения к труду - низкий уровень заработной платы;

- в условиях ограниченности сферы мотивированного поведения работника у абсолютного большинства трудящихся практически нет возможности свободного выбора места приложения труда, степени интенсивности работы, социальной и профессиональной мобильности;

- многие руководители нередко делают ставку на исполнительного и безотказного работника в ущерб высокопрофессиональным и инициативным специалистам;

- отсутствует эффективная система стимулирования трудовой деятельности, так как в оплате труда во многом процветает уравнительность, размер заработков слабо зависит от личного трудового вклада работника в конечный результат деятельности коллектива;

- внутренняя противоречивость системы заработной платы ослабляет связь между размером заработка и содержательностью труда.

Все стимулы условно можно разделить на материальные и нематериальные.

К материальному вознаграждению относят: заработную плату; участие в распределении прибыли; премии; участие в капитале. Экономический стимул к использованию систем участия в капитале заключается в необходимости увязать интересы организации и интересы сотрудников.

К нематериальным способам мотивации относятся организационные и морально- психологические.

Организационные способы включают в себя, прежде всего, привлечение работников к участию в делах организации, которое предполагает, что им предоставляется право голоса при решении ряда проблем, как правило, социального характера. Важную роль играет мотивация перспективы приобрести новые знания и навыки, что делает работников более независимыми, самостоятельными, придаёт им уверенность в завтрашнем дне. Мотивация обогащением содержания труда заключается в предоставлении людям более содержательной, важной, интересной, социально значимой работы, соответствующей их личным интересам и склонностям, с широкими перспективами должностного и профессионального роста, дающей возможность проявить свои творческие способности, осуществить контроль над должен быть сам себе шефом.

Необходимо упомянуть ещё одну форму мотивации, которая по существу объединяет в себе все рассмотренные выше. Речь идёт о продвижении в должности, которое даёт и более высокую заработную плату (экономический мотив), и интересную и содержательную работу (организационный мотив), а также отражает признание заслуг и авторитета личности путём перевода в более высокую статусную группу (моральный мотив).

Таким образом следует отметить, что путь к эффективному управлению персоналом лежит через понимание его мотивации. Только зная, что движет человеком, что побуждает его к действиям, какие мотивы лежат в основе его поведения, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком.

Сегодня обостряется необходимость решения проблем заинтересованности каждого человека в качественной и творческой работе во благо предприятия и общества.



Раздел II: Анализ управления мотивацией труда персонала на предприятии Челябинский Электрометаллургический Комбинат, ОАО

2.1 Краткая характеристика ОАО «ЧЭМК»

Челябинский Электрометаллургический Комбинат - промышленное предприятие выпускающее широкий ассортимент листопрокатной, прессованной и кузнечно-штампованной продукции. Ведущий производитель и поставщик полуфабрикатов из алюминиевых сплавов для аэрокосмической, судостроительной, упаковочной, строительной промышленности и транспортного машиностроения.

В настоящее время все производства Челябинского металлургического завода работают с возрастающей загрузкой. Объем выпуска проката в первом полугодии 2006 года увеличился на 13% по сравнению с аналогичным периодом 2005 года. В 2001 г. Челябинский металлургический комбинат вошёл в состав группы «Мечел». На предприятии начинается реализация масштабной программы технического перевооружения, которая разработана в соответствии с потребностями рынка и ориентирована на использование инновационных технологий. Комбинат глубоко интегрирован в работу многих предприятий группы и является флагманом металлургического производства холдинга «Мечел». 20 апреля 2005 г. следующего года пущена в эксплуатацию аглофабрика № 2 проектной мощностью 4,5 млн тонн агломерата в год. Пуск новой фабрики по производству агломерата обеспечил комбинату выход на новый уровень экологической безопасности. После ввода в эксплуатацию современной аглофабрики № 2 и остановки устаревшей № 1, выбросы в атмосферу снизились в 8-10 раз. Столь глобальные обновления агломерационного производства не велись на металлургических предприятиях России на протяжении последних 30 лет.

В 2006 г. Вступают в строй ещё две агломашины на аглофабрике № 2. Это стало значительным шагом по пути количественного роста выпуска ценного сырья для домен, снижения себестоимости чугуна и повышения его качества.

13 февраля 2008 г. запущен новый блок разделения воздуха КААр-32 в кислородно-компрессорном производстве предприятия. С вводом в эксплуатацию этого агрегата полностью удовлетворены потребности комбината в таких видах энергоресурсов как кислород, азот и аргон.

В декабре 2011 г. начала свою работу первая очередь комплекса универсального рельсобалочного стана -- машина непрерывного литья заготовок № 5 с агрегатами внепечной обработки стали. МНЛЗ-5 годовой производительностью 1,2 млн тонн предназначена для обеспечения универсального рельсобалочного стана непрерывнолитой заготовкой высшего качества.

Основными получателями продукции на внутреннем рынке являются предприятия и торговые компании Поволжья, Московской области и Центрального района России. Лидерами среди отраслей, потребляющих продукцию завода, являются пищевая, автомобильная, легкая промышленность, строительство.

Продукция завода экспортируется в 29 стран ближнего и дальнего зарубежья. По итогам 2005 года ОАО «СМЗ» признано «Лучшим экспортером России» в отрасли «цветная металлургия».

Особой гордостью металлургов является освоение производства алюминиевой ленты для изготовления банок под безалкогольные напитки и пиво. Выпуск баночной ленты является самым высокотехнологичным производством из всех видов производств алюминиевого проката и является своеобразным локомотивом для поднятия уровня качества всей продукции металлургического завода. За разработку и внедрение научно обоснованной технологии прокатки высокотекстурированной алюминиевой ленты, модернизацию прокатного комплекса и организацию крупномасштабного производства банок под напитки ряд сотрудников завода. Постоянно совершенствуя технологию и оборудование своих производств, металлургический завод впервые освоил крупномасштабное производство оребренных прессованных панелей для судостроения, изготовление райзеров (водоотделяющих колонн) для систем добычи нефти с морского дна.

Полуфабрикаты, производимые заводом, изготавливаются из всех видов алюминиевых сплавов в соответствии с требованиями международных и российских стандартов.

На сегодняшний день руководством металлургического завода проделана большая работа по внедрению культуры промышленной безопасности на производствах. Внедрена и работает система создания рационального рабочего места на производстве и в офисе. Внедряется программа всеобщего профилактического технического обслуживание оборудования. Стали регулярными визиты иностранных делегаций на ОАО «ЧЭМК» в целях обмена опытом. Только в 2006 году школам №№ 96, 150, 162, Центру детского творчества выделено более 100 компьютеров для обучения детей. Подростковый клуб «Жигули» получил 100 тыс. рублей на ремонт помещения. Библиотекам, расположенным на территории Городка металлургов, оказана помощь в ремонте помещений, телефонизации, компьютеризации и приобретении художественной литературы.

Предприятие активно участвует в благоустройстве территории, реконструкции дворов, детских и спортивных площадок, организует сезонные субботники. Выделено 200 тыс.рублей для обустройства детской площадки по проспекту Металлургов, 80.

На базе предприятия функционирует Благотворительный Фонд «Милосердие и Здоровье», который объединяет около 7000 ветеранов завода. По линии Фонда оказывается большая благотворительная помощь нуждающимся ветеранам.

Выполняемые на металлургическом заводе социальная и благотворительная программы вызывают широкое одобрение не только среди работников предприятия, но и находят положительный отклик у жителей города и области, способствуя укреплению положительного имиджа и авторитета предприятия как среди населения, так и в региональных административных, политических и промышленных кругах.

2.2 Процесс мотивации труда персонала ОАО «ЧЭМК»

ОАО «ЧЭМК» стремимся удовлетворять растущие требования заказчика, постоянно улучшая качество выпускаемой продукции путем совершенствования технологий. Руководство несет ответственность за качество продукции и непосредственно заинтересованно в динамичном развитии завода. Ведь от этого зависит их личная выгода и благополучие. Поэтому руководство проводит целенаправленную политику на улучшение производительности, а в настоящее время это не только технический прогресс, но и заинтересованность персонала в выпуске заводом конкурентоспособной продукции. Путем разграничения полномочий, прав и обязанностей достигается личная ответственность каждого работника за качество выполняемой деятельности.

Каждый сотрудник предприятия имеет персональную именную должностную инструкцию, за выполнение требований, которой несет личную ответственность. То есть на лицо принцип участия и причастности из базовых теорий мотивации.

Качество обеспечивается высокой квалификацией персонала. Руководство создает систему повышения профессионального уровня всех работников и их заинтересованности в эффективности функционирования системы качества. Повышением уровня квалификации, профессиональных знаний, умений и навыков работников предприятия в соответствии с целями и стратегией предприятия, кадровой политики, направлениями и уровнем развития техники, технологии и организации управления, освоением новых видов изделий, работ (услуг), имеющимися ресурсами и интересами работников для достижения и поддержания высокой эффективности труда по производству конкурентоспособной продукции занимается начальник отдела подготовки кадров. Он так же занимается:

- обеспечением создания и эффективного функционирования системы непрерывного обучения всех категорий работников предприятия;

- участием в разработке стратегии развития персонала предприятия, программ профессионального развития;

- заключением договоров с учреждениями профессионального образования, курсами повышения квалификации, предприятиями, в том числе зарубежными, по обучению и стажировке персонала, определение затрат на обучение, организует направление работников на учебу в соответствии с заключенными договорами, оформляет необходимые документы направляемым на обучение за рубеж;

-организацией подбора кадров преподавателей, мастеров производственного обучения, наставников молодежи и инструкторов из числа специалистов и высококвалифицированных рабочих, в соответствии с учебными программами устанавливает режим занятий для всех видов профессионального обучения кадров.

Для того, чтобы заинтересовать человека не просто в выполнении своей работы, но в максимальном напряжении сил, в наибольшей отдаче, нужно использовать структуру потребностей людей, которые удовлетворяют внешним и внутренним вознаграждениям. Внешние вознаграждения это продвижение по службе и материальная заинтересованность работников. Внутренние вознаграждения - чувства успеха при достижении цели, которое человек получает в процессе работы. Проиллюстрировать это можно следующими примерами.

Каждый работник может рассчитывать на признание собственных успехов и достижений администрацией и руководством предприятия. Кроме ежегодной, достижению этой цели служит трудовое соперничество, организованное на заводе с целью улучшения производственных показателей, достижения высокого качества продукции, повышение технологической и трудовой дисциплины. Итоги соперничества подводятся ежеквартально. Подразделения и работники завода борются за звание: «Лучшая бригада», «Лучший рабочий по профессии», «Лучший мастер завода», «Лучший специалист завода», «Лучший молодой специалист завода». Победители соперничества награждаются денежными премиями и туристическими путевками.

Признание успехов работников завода не только администрацией, но и на более высоких уровнях - в городе, области, федерации, - является серьезным стимулом к собственном профессиональному совершенствованию и как следствие, к совершенствованию, повышению эффективности системы качества.

Анализ данных (статистика, опросы), отражающие мнения сотрудников о работе на предприятии, позволяет скоординировать работу руководства с персоналом, способствует поиску и установлению атмосферы взаимовыгодного сотрудничества и взаимопонимания между работниками и работодателями. С этой целью на заводе регулярно проводятся встречи руководителей разного ранга с коллективами подразделений, советом трудового коллектива, советом мастеров, молодыми специалистами. Проводятся полугодовые конференции по ходу выполнения коллективного договора, профсоюзные конференции, собрания акционеров, на основе полученной информации, администрация ОАО «ЧЭМК» разрабатывает меры по улучшению социальной обстановки на предприятии с целью достижения удовлетворенности персонала работой в организации.

2.3 Анализ системы мотивации труда персонала ОАО «ЧЭМК»

Рассмотренная система мотивации комбината на первый взгляд кажется не просто безошибочной, а даже идеальной. В таких условиях работникам предприятия предоставлено обширное поле деятельности для внесения предложений по повышению качества продукции и повышению производительности труда. Сотрудники работают - получают вознаграждения: премии, туристические путевки, а кроме того просто моральное удовлетворение от выполненной работы, не работают в соответствии с требованиями - не получают таких преимуществ.

Не мало важным преимуществом данной системы мотивации является изучение мнения работников по работе предприятия. Это дает возможность обратной связи между подчиненными и руководителями, что говорит о полноценно действующем системном подходе на предприятии. Обратная связь быстро показывает реакцию на проведенные изменения в производстве, в организации и в целом в деятельности предприятия, что позволит руководству предпринимать меры по совершенствованию деятельности предприятия в различных направлениях, что в свою очередь приводит к повышению конкурентоспособности предприятия, а значит и к увеличению общей выручки.

Администрация целенаправленно проводит мероприятия, по повышению удовлетворенности персонала работой на предприятии, используя разнообразные методы мотивации работников труда - материальное стимулирование, обеспечение социальными благами, поощрения за успехи и достижения.

Другой стороной работы с персоналом является повышение профессионализма, трудовой активности работников предприятия, повышение роли в кадровом составе наиболее эффективного звена и удаление с производства малоэффективных работников, характеризующихся низкой отдачей на единицу затраченных на них средств. Динамика изменения кадрового состава ОАО «ЧЭМК» отражена в следующих статистических данных (рис. 4) и текучести кадров (рис.5)



Рисунок 4 - Общая численность персонала ОАО «ЧЭМК» в динамике.

Рисунок 5 - текучесть кадров ОАО "ЧЭМК"

На предприятии складываются тенденции к омоложению кадрового состава, созданию квалифицированного кадрового резерва.

Таблица 4 - Образовательная структура ОАО «СМЗ»

Уровень образования	Количество работников	Процентное соотношение
Среднее	1990	54,6
Среднее специальное	652	17,9
Высшее	764	20,9
Прочее	241	6,6



Таблица 5 - Стаж работы на ОАО «ЧЭМК»

Стаж работы	Количество работников	Процентное соотношение
Менее 1 года	2	2.7
1-3 года	1227	35.5
3-5 лет	416	11.1
5-10 лет	288	7.7
10-20 лет	596	15.9
Свыше 20 лет	1016	27.1

Анализ деятельности организации показывает, что в организации множество мероприятии по улучшению положения и поиску внутрипроизводственных резервов стимулирования. Применяются достаточно совершенные методы управления, которые распределения и экономического стимулирования вызывают заинтересованность в полном использовании фактически имеющихся резервов, у работников есть мотивация в повышении эффективности производства.



Раздел III: Рекомендации и предложения по совершенствованию системы мотивации труда персонала ОАО «ЧЭМК»

3.1 Необходимость в разработке системы мотивации ОАО «ЧЭМК»

Современный подход организации представляет собой сбалансированное сочетание человеческих ценностей, организационных изменений и непрерывных адаптаций к изменениям внешней среды. Рост конкуренции, совершенствование технологий, борьба за потребителя и качество продукции могут открыть новый метод мотивации персонала на том или ином предприятии. Необходимость изменения требований к работникам и к самим руководителям. Главным - является признание высокой ответственности, лежащей в первую очередь на управляющих. Современная организация должна наиболее адекватно реагировать на любые изменения ия быть готова защищать себя. Все нововведения требуют существенные изменения на предприятии.

Персонал организации - это все работники любой организации. Они включают в себя кадры управления, руководители и специалисты, менеджеры. Хороший руководитель должен уметь рационально распределить весь имеющийся у него человеческий потенциал. Человеческие ресурсы являются самыми главными.

На данном предприятии уже проводятся множественные мероприятия, с целью привлечения новых работников и удержания специалистов. По моему мнению, данному предприятию не хватает определённости, в нём слишком много всего. Необходимо введение общей системы мотивации персонала на предприятии, которая бы объединила отдельные мероприятия в единую систему.

Цель мотивационной политики ОАО «ЧЭМК» принятие на работу молодых специалистов и заинтересованных сотрудников, умение их привлечь и удержать, повышение их профессиональной подготовки.

Человек является главным элементом любого предприятия, с помощью работников организация получает доходы. поэтому необходимо создавать хорошие отношения в коллективе и поддерживать их.

При менеджменте человеческих ресурсов от самого сотрудника требуется активная позиция. Он лично ответственен за свои результаты труда, успехи и достижения, он сам должен следить за тем, реализует ли он те цели, которые сам себе поставил. Причем действует он во имя осуществления общих целей всей организации.

Некоторым менеджерам с трудом удается относиться к своим сотрудникам как к ценному ресурсу, а не статье расхода. Однако во многих странах со свободной экономикой начинает преобладать ресурсный подход. И не потому, что как-то изменились сотрудники к лучшему, а из-за того, что индивидуальный подход позволяет предприятию достичь лучших результатов. Руководитель должен осознавать, что каждый человек стремится к успеху. Успех - это реализованные цели, для достижения которых работник приложил максимум усилий. Успех без признания приводит к разочарованию, убивает инициативу. Этого не случится, если менеджер владеет необходимыми знаниями в области мотивации персонала и успешно применяет их на практике.

3.2 Предложения по совершенствованию материального и нематериального стимулирование труда персонала на ОАО «ЧЭМК»

Материальное стимулирование направлено на повышение производительности труда и повышение качества изготовляемой продукции. Новая система оплаты должна учитывать особенности производства и сферу деятельности. Следует не забывать о премиях.



Рисунок 6- Система материального стимулирования труда.

Немало важной системой оплаты является механизм введения разрядной системы должностных окладов. В этом случае разряд является интегральным показателем опыта (профессионализма) сотрудника и позволяет повышать оклад в рамках одной должности, одновременно повышая профессиональный статус сотрудника. Это особенно эффективно, когда в компании объективно ограничены возможности карьерного роста для персонала.

При материальном стимулировании руководителю следует исходить также из возможностей предприятия организовать ту или иную систему оплаты труда. Так же следует учесть, что данный вид мотивации является накладным и может иметь свои погрешности.

Нематериальное стимулирование направлено на повышение лояльности сотрудников к компании одновременно со снижением издержек по компенсации сотрудникам их трудозатрат. Под нематериальными понимаются такие поощрения, которые не выдаются сотруднику в виде наличных или безналичных средств, однако могут требовать инвестиций со стороны компании.

В рамках исследования нашего предприятия целесообразно заметить, что предприятие широко использует систему нематериального стимулирования.

Традиционно выделяют три группы нематериальных стимулов: не требующие инвестиций со стороны компании; требующие инвестиций и распределяемые безадресно, а также требующие инвестиций компании и распределяемые адресно. В соответствии с этими группами на ОАО «СМЗ» могут применяться следующие методы нематериального стимулирования.

Психологическое стимулирование - поднятие самооценки работника и позволение ему стремиться. К данному виду стимулирования можно отнести: поздравления с днем от руководителя организации, в особенности; «Витрина успехов» или «доска почета». «Листок позора» может оказывать даже большее влияние на работников чем с помощью премий и поощрения, так как никто не захочет опозориться на виду у всех и будет стараться выполнить все нормы; «Легенды компании» -- сотрудники, давно работающие в компании и внесшие значительный вклад в ее становление и развитие или являющиеся «лицом» компании; Система адаптации персонала -- дает новому сотруднику представление о компании, критериях успешного прохождения испытательного срока и о программе его действий на этот период. Наставник помогает новичку освоиться на новом месте. Все это повышает чувство защищенности у работника и помогает формировать лояльность сотрудников, начиная с первых дней работы в компании; Включение сотрудников в процесс принятия решений. Опросы, анкетирование, обсуждение с сотрудниками стратегических планов или информирование об их сути, рассмотрение их предложений; Похвала. Устная на общих собраниях и праздниках, вручение грамот, «поставить в пример».

К материальным (поощрительным) так же относят: усилия компании по организации внутрифирменного обучения и корпоративных праздников; организация питания за счет компании; обеспечение работников проездными билетами; предоставление формы, спецодежды на конкретных рабочих местах (но не конкретным людям); организация качественного медицинского обслуживания (медицинская страховка); улучшение организационно-технических условий на рабочих местах.

А так же: Предоставление беспроцентной ссуды на улучшение жилищных условий, приобретение товаров длительного пользования. В данном случае стимулом является не получаемая сумма, а возможность взять в долг у компании с меньшими бюрократическими проволочками и на более выгодных для сотрудника условиях, а также сам факт участия компании в личной жизни сотрудника, забота о нем. Безвозмездная материальная помощь (рождение ребенка, свадьба, тяжелая болезнь ближайших родственников или их смерть). Полная или частичная оплата проезда к месту отдыха или самого отдыха. Оплата путевок работникам и членам их семей на лечение, отдых, экскурсии, путешествия.

Помощь в устройстве детей сотрудников в лагеря отдыха, учебные заведения (детсады, школы). Предоставление служебного автотранспорта. Оплата мобильных телефонов, Интернета, если сотрудник пользуется личным телефоном и домашним Интернетом в служебных целях. Материальное стимулирование дает возможность получать более широкий спектр в «обратной связи», реакции и отношении сотрудников к работе.

Следует учесть, что в организации нужны и более жёсткие меры мотивации. Когда сотрудник только приступает к новой работе, чаще всего внутренняя мотивация сильна и может быть основным фактором, определяющим поведение на рабочем месте. Для многих, по крайней мере для квалифицированных специалистов, новая работа - это новые задачи, новые преграды, которые хочется преодолеть, это возможность чему-то научиться.

В организации и работник и руководитель должны понимать и осознавать свою ответственность за ту, или иную работу и соблюдать все необходимые условия по её выполнению. Работник не должен руководствоваться только личными мотивами. А так же, если сотрудник понимает, что он ценен и необходим компании его необходимо стимулировать против халатности в работе. т.к. он может не делать необходимую норма в следствии своей необходимости. Руководитель и работник не должны игнорировать идеи и инициативы друг друга. сотрудникам необходимо видеть результат своей деятельности. А руководитель в свою очередь должен не оставлять сотрудника долгое время на одной должности, если то её заслуживает.



Заключение

Знания и навыки сотрудников компании - главный источник длительного процветания любой организации, но только в том случае, если работник добровольно посвящает ей себя и свой труд. Поэтому организация, ориентированная на долгосрочное развитие и преуспевание, должна уделять максимум внимания вопросу обеспечения благоприятных условий для реализации потенциала своих сотрудников, построению оптимальной системы мотивации.

Мотивация - это применение по отношение по отношению к человеку стимулов для воздействия на его усилия, старания, целеустремленность в деле решения задач, стоящих перед организацией и включения соответственных мотивов Без грамотной организации мотивации работников невозможны рост прибыли предприятия и его конкурентоспособность на рынке. Мотивация может производиться как в материальных, так и в моральных формах.

Работа сотрудников в целом организована эффективно, так как растет прибыль и товарооборот всей компании. Анализ материального стимулирования выявил, что оплата труда отдельных сотрудников предприятия (официантов, барменов) частично зависит от производительности и выполнения плана товарооборота. В то же время в ходе анализы был выявлен и ряд проблем.

Для повышения эффективности процесса мотивации на предприятии рекомендуется:

- соблюдать трудовое законодательство;

- ввести систему премирования от выручки не только для официантов, но и для администраторов, работников кухни, административно-управленческого персонала;

- ввести дополнительную систему премирования для официантов за продажу бонусных блюд и напитков (наиболее дорогостоящих, либо недавно введенных в ассортимент);

- механизировать часть наиболее тяжелого труда (за счет приобретения посудомоечной машины);

- создать кадровый резерв, в который включить наиболее опытных и ценных сотрудников;

- оплачивать учебные отпуска работников, включенных в кадровый резерв;

- использовать внутренний кадровый резерв для замещения вакантных руководящих должностей при открытии нового развлекательного центра (это обеспечит мощный стимул для тех сотрудников, которые заинтересованы в служебном росте);